Bayi, Servis, Mağaza Yönetimine Yalın Yaklaşım

0
3481

Yönetici Özeti

Bu makale hem bayiler/servisler hem de bayisi/servisi olan firmalar düşünülerek yazıldı. Aşağıdaki “bayi” terimi aynı zamanda “servis” manasına da gelmektedir.

Bugünki rekabet ortamında ana firma bayi ilişkilerinin bir iş ortaklığı olduğunu, çok kuvvetli bir bağ olması gerektiğini ve karşılıklı güvene dayanmasını bekliyoruz. Bu ortamı kurmak zor değildir; emek ister. Böyle olursa ortak başarı gelecektir.

Kısa vadeli menfaatler uğruna uzun dönem heba edilmemelidir.

Ana firma kendini muhakkak yenilemelidir ve gelişimine bayilerini de ortak etmelidir. İkinci nesil ile özel olarak ilgilenmelidir. Bayilerin önerilerini değerlendirmesi gerekir.

Kar marjı olabildiğince adil paylaşılmalıdır. Özellikle çok büyük olmayan ana firma – bayi yapılanmalarında şeffaflık her zaman fayda getirecektir.

Bayilik zevkle yapılan ve para kazandıran bir iş olmalıdır.

Giriş

Dünyada büyük markaların rekabeti sahada bayilere aynen yansımaktadır. Bu markalar arasında üretim, pazarlama ve yönetim alanlarında yenilikçilik uygulayamayanlar maliyetlerini düşürememekte ve çaresiz, çıkış yolunu önce tedarikçilerinin, ardından da bayi (müşteri) ve çalışanlarının marjlarını kısmakta bulmaktadır. Sağlıklı bir yöntem değildir.

Bayiler kar edebilmek için ana firmanın koyduğu pek çok kritere göre dilimlere ayrılmış kar marjlarının her bir parçasını kazanmak için stres içinde çabalamaktadırlar. İşin endişe veren yanı ise çoğu bayinin “ne kazandığını” da takip edecek sistemlerinin olmaması veya yetersiz kalmasıdır; ciddi bir raporlama altyapısının kurulmasına ihtiyaç vardır.

İki çıkış yolu vardır : ya farkında olarak ya da olmadan eriyip küçülüp oyundan çekilmek ya da yukarda bahsettiğimiz şartları bir “kriz” olarak görüp “ihtiyacı” hissedip, “istek” göstererek, DEĞİŞİM “talep” etmektir. Bu eşiği aştıktan sonra yapılabilecek şeyler vardır.

Unutmayalım ki eğer “problem yok”sa asıl o zaman problem vardır. Sorun olmayan hiçbir işyeri yoktur. İyi olan firmalar bu sorunları sürekli çözerek hem öğrenir hem de süreçlerini iyileştirirler. Bunu da çalışanları ile yaparlar.

Yalın Uygulamaların Farkı

Yalın uygulamaların ve Yalın Enstitü’nün farkı, DEĞİŞİM talep edenlere bir reçete hazırlayıp gitmek değildir. Bunun yerine eğitim, birlikte öğrenmek, çalışanların da işbirliğiyle doğru reçeteyi yazmak, birlikte uygulamak, sonuçları görmek ve ardından çalışanların bu iyileştirme çevrimi sürekli devam ettirerek sonuçları daha da iyileştirmesine destek olmaktır.

Çalışanlarımızdan yalnızca “sonuç” isteyip “nasıl elde ederse etsin!” demek, orta ve uzun vadede hiçbir taraf için fayda getirmeyecektir; ne çalışan ne de mal sahibi için. Müşteri de bundan nasibini alacaktır.

Yapmamız gereken sonuca “nasıl” ulaşılacağını da birlikte çalışmak, öğrenmek ve belirlemektir. Biz buna problem çözme metodolojisi diyoruz. Bu yöntemleri kısa sürede kavrayan çalışanlar takımlar halinde “iyileştirme çalışmaları” yapıyorlar ve hayal bile edemediğimiz sonuçlara ulaşıyorlar. İşlerinde elde ettikleri başarılarından kendileri de motive oluyor ve bunu müşteriye yansıtıyorlar. Böylece çalışanların “kendilerine özel” tuttukları bilgiler (kara kutular) de paylaşılmış oluyor ve başarı ortak hale geliyor.
İnsan kaynağı bir işletmenin en önemli sermayesidir. Günlük tempoda farkına varamıyoruz; çalışanlarımızda umulmadık büyüklükte ve keşfedilmemiş bir “potansiyel” var. İşte biz bunu kullanmıyorsak, büyük kayıp…

Yönetim başta olmak üzere, tüm çalışanlarımız PUKÖ Çevrimi, Problem Çözme, Değer Akışı Haritalama, Kaizen, A3, Hoshin Kanri metotlarını öğrenmelidirler.

Çalışanların işten ayrılma oranı mümkünse sıfıra indirilmelidir. Bunun için yapmamız gereken baştan doğru insanı seçmek, onun işinden zevk alarak çalışmasını sağlamak ve karşılıklı bağlılığı arttırmaktır.

Bir işletmede süreçler düzgün işlemiyorsa günlük işler genelde yangın söndürmekle geçiyor. Bu kargaşada hiçbir çalışanın beynini kullanmasına zaten imkan kalmıyor. Oysa tüm çözüm önerileri ve iyileştirme fırsatları çalışanlarımızın kafasında var; yalnızca bunu ortaya çıkarabilecek bir yöntem bulmamız lazım.

Problem çözme metodolojisini başarıyla uygulayabilmek için Yalın Düşünce, Değer Akışı Haritalama, Kaizen, A3, Standart İş kavramlarını öğrenmek lazım. Böylece “israf”ı bulup ortadan kaldırmak için yola çıkabileceğiz.

İsraf her yerdedir; görebilmek lazım. Bir kağıdın ofis içinde ilerleyişinden, hata sebebiyle tekrar yapılan işlere, fazla stoka, ofis içinde gereksiz yürüme mesafelerinden, gereksiz onay almaya, erken ya da geç yapılan işler hemen aklımıza gelenler. İsrafın yok edilmesi maliyet düşüşü, çalışan motivasyonu ve başarı demektir. Süreçler israftan ayıklanmalıdır. O zaman “İSRAFI BUL”acağız.

Bu süreçlerin bazıları neler ? Potansiyeli satışa çevirme, bütçeleme, müşteri takibi, talep tahmini, stok yönetimi, teslimat vb. vb.

Bayilerde satış, servis vb birimleri yöneten yöneticilerin rolleri çok kritiktir. Doğru şekilde liderlik yapmalıdırlar. Kendilerini geliştirmeli, ekipleriyle birlikte öğrenmelidirler. Takımları ile beraber sonuç almak onların görevidir.

Müşterimiz Kim ?

Her işletme müşterisinin kim olduğunu bilmelidir. Müşteri, “satın alma” ya da “kullanma” kararını veren kimsedir. Alım kararını evin hanımı mı, beyi mi ya da çocuk mu vermektedir ?

Müşterimizi tanıyıp, onun için “değer”i (ürün özelliği, zaman, fiyat, dostluk, teslim şekli, tanıtım, imaj vb.) tanımlamalıyız. Değer, müşterinin dönemsel şartlarına göre değişiklik de gösterebilir. Bunu yapmak aslında şirketin iş tanımı ve stratejisini oluşturma başlangıcıdır. Ardından tüm süreçlerimizi yapılandırmalı ve organizasyonumuzu (görev tanımları vb) oluşturmalıyız. Böylece israftan kurtulabilir ve maliyetlerimizi aşağı çekebiliriz.

Şirket yönetimlerinin ilk görevi şirketin iş tanımını (Kime Ne satıyoruz ?) ve ardından stratejisini (pazarlamanın amaçlarına ulaşması için hizmet sunumunun önceliklerini belirlemek) yazmaktır – Segmentasyon ve Konumlandırma.

Satış & Pazarlamanın amacı, müşteri için değeri tespit etmek ve sonra;

  • Mevcut müşterilerine daha çok ve sık satmak
  • Rakiplerin müşterilerine satmak
  • Ürünü / hizmeti daha önce almamış olanları ikna edip satmak
  • Karı gözetmek (Kontrol Amacı)

olarak özetlenir.

Şirket bunlardan hangisine ya da hangilerine odaklanması gerektiğine karar verecektir. Bu karara göre hizmet sunumunda hangi “iş”lere odaklanacağımızı belirleyeceğiz. Böylece “strateji” ortaya çıkacak. Bunun ardından hizmet sunumunun “iş”leri ile pazarlamanın satış (fiyat), iletişim (reklam, mikropazarlama vb) ve dağıtım (kanal) “iş”lerini faaliyetlere böleceğiz. Stratejik planımızı “kaynaklar”ı dağıtarak oluşturacağız. Kaynakların (mali, insan, bilgi, işbirliği, altyapı ve tesis) planı, dağıtımı, denetimi (BÜTÇE) yönetime aittir.

Müşterinin beklentilerinin şöyle de özetlenebileceğini unutmayalım : problemimi tam olarak çöz (ihtiyacımı tam olarak gider), zamanımı israf etme, tam olarak neyi istiyorsam onu ve istediğim yerde, uygun fiyatta ve istediğim zamanda sağla. Bu maddelerin her biri ayrı değerlendirilmesi gereken konulardır. Hem ana firmalara hem de bayilere bunlar için çok görev düşmektedir ve başarılı olanlar kalıcı olacaklar.

Önemli Başlıklar

Ana firma ve bayi ilişkileri özenle başlamalı ve mümkünse nesiller boyu sürmelidir. Karşılıklı güven, sevgi ve saygı korunmalıdır. Her iki taraf için de ilişkiyi koparmak, sık işbirliği değiştirmek uygun değildir; gelen gideni aratmaktadır. Ayrıca artık ana firmaların uygulamaları da birbirine benzemektedir. Ana firma içinse yeni bir bayiyi kendi sistemine alıştırmak 1-2 sene zaman kaybetmektir. Burada her iki tarafa da önemli görevler düşmektedir. Bayiler önerilerini ana firma ile doğrudan ve bayi temsilcileri üzerinden paylaşmalıdır. Ana firma bayilerini  iş ortağı olarak kabul etmelidir; müşteriye yakın olan bayidir.

Ana firmanın tüm üretim, lojistik, satış ve pazarlama vb. sistemleri iyice öğrenilmelidir. Geri dönüş, hak ediş ve bayi primleri vb. alacaklar, bayiler tarafından çok iyi takip edilmelidir. Ana firmanın düzenlediği tüm eğitimlere çalışanlar katılmalıdır.

Mağazaların dış ve iç görsel standartları çok önemlidir. Yaratıcılık, temizlik, düzen ve hatta sürpriz birarada bulunmalıdır.

Bayiye stok baskısıyla satış yaptırmayı doğru bir usul olarak düşünmüyoruz. Bu yöntemi “push – itme” olarak tabir ediyoruz; yani müşteriye ürünü / hizmeti iterek satmak. Oysa uzun vadeli başarı “pull – çekme” ile olacaktır; yani müşterinin talebini sağlamak ve müşteriye ürünü / hizmeti çektirmek. Bu ayrı ve detaylı bir eğitim konusudur. İdeal bayi stoku 20 – 30 günlüktür (sektöre göre biraz değişiklik gösterebilir). Yukarda bahsettiğimiz gibi bazı ana firmalar bir değişim çabası içinde yeni bakış açısını kendi sistemlerine uygulama çabasındalar; zaman içinde bayilere de yansıyacaktır.

Peki stok konusunda ana firmasından henüz yenilikçi bir tavır görmeyen bayilere ne önerebiliriz ?

Umulmadık zamanlarda yığılan stoku sektör ortalamasının üstünde eritebilme hızı için beceri ve esnekliğe sahip olmak gerekir.

Her şeyden önce satış ekipleri doğru seçilmeli ve gerçekten satışa zaman ayırmalıdırlar. Hangi kanaldan gelirse gelsin her bir müşteri teması üzerinde çok özenle durulmalıdır. Müşteri Veri Tabanı sürekli gözden geçirilmeli ve genişlemelidir (CRM fırsatları değerlendirilmelidir). Ana bayiden destek alınarak gerçekleştirilecek “mikropazarlama” çalışmalarına özel önem verilmelidir. Showrooma daha çok müşteri çekilmeli ve aynı zamanda dışarıda da müşteriler ziyaret edilmelidir. Anlatmaya çalıştığımız şeyler bir bayi için gücü yettiği kadar “talebi yönetebilmek” çabasıdır aslında.

Bulunduğumuz il / ilçe / bölgede potansiyel müşterinin bulunduğu her yerde, belli periyotlarda, kendimiz ya da bizi hatırlatacak bir takım unsurlarla görünür olmalıyız. Mobil uygulamalardan faydalanmalıyız.

Bölgede işbirliği yapabileceğimiz farklı ürünlerin markalarıyla çapraz satış fırsatlarını kollamalıyız.

İnovasyon ya da Türkçesiyle “yenilikçilik”in yalnızca üretimle ilgili bir tanım olmadığını unutmayalım. Her işte yenilikçilik yapılabilir. Ofis ortamında ve satış, dağıtım ve iletişimde pek çok yenilikçilik fırsatları vardır.

Piyasa, rakip ve tamamlayıcı sektörlerin takibi çok önemlidir; inşaat sektörünün gelişimi beraberinde 3 – 12 ay arasında dayanıklı tüketim satış dalgasını getirecektir.

Artık satış & pazarlama zihniyeti, müşteri ilişkisi açısından “avcılık”tan “tarım”a geçmelidir. Bir seferlik satış ile stok eritme politikaları yerine “hayat boyu müşteri” tarzı işletmenin dokusuna sinmelidir.

Satış Planlama işi önemlidir. Gözden kaçırılmaması gerekenleri şöyle sıralayabiliriz : Makro ve mikro ekonomi, devlet politikaları, şirket bütçe, kredi ve nakit durumu, geçmiş 3 – 5 senelik istatistikler, rakiplerle sohbet, yeni şirket uygulama ve satış politikalarının etkileri (kampanya, maliyet azaltma kaynaklı fiyat indirimi vb), geçen ay ile kampanya kıyaslamaları / çıkarılan dersler, özel günler ve bayramlar vb., SATIŞ – BAĞLANTI temposunu geçen sene / ay ile kıyaslamak (günlük, haftalık, yıllık)

Diğer bir önerimize gelince; satış ekibi kalabalık olan bayilerde takımlar oluşturulabilir. Her takımda satıcı, satış destek elemanı, muhasebe elemanı ve hatta servis danışmanı olabilir. Takımların başarıya koşması, birlikte problem çözmek üzere Kaizen yapması, işlerini daha iyi yapmak için süreçlerini geliştirmeleri, ortak primlendirilmeleri mükemmel sonuçlar verebilir. Ayrıca takımlar arasında üretken yarışlara sebep olacaktır.

Satış ekibi, faturalama, yangın söndürme, ürün teslimi, iç iletişimle işi tamamlama, alacak takibi vb işlerinden sıyrılıp tümüyle satışa odaklanarak daha çok satış yapar hale gelmelidir. Satıcı için ofis ortamı konfor alanıdır; bu ortamda başarısı azalır. Normal bir satıcının yarıdan fazla zamanı doğrudan satış dışı işlerde tükenmektedir. Doğrudan satıştan kastımız satış yapmak (en azından kapora almak) ve ilişki kurmaktır.

Bu değişimi gerçekleştirmek için yine süreçler gözden geçirilmelidir. Dikkat edilecek konu tüm satış sürecine baştan sona (ürünün stoka gelişinden müşteriye teslim ve tahsilatına) bakılmasıdır. Yoksa sürecin küçük parçalarında yapılacak iyileştirmeler performansı daha kötü yapabilir; sebepleri var. Bu tür süreç iyileştirmelerine mümkünse müşterinin de önerileriyle ve yaşadıklarıyla katılmasını öneririz.

Ayrıca satış destek ekibi üzerinden de mali işleri almak lazımdır ki onlar da satışa tam destek verebilsinler. Sistem kısaca bahsettiğimiz gibi düzenlendiğinde bile hala bazı satıcıları, müşterinin acil ihtiyacı için satış dışı işlerle uğraşırken görebilirsiniz; sebepleri ise “kendilerinin bu işi daha hızlı yaptığıdır”. Siz buna izin vermeyin ve satışla uğraşmasını isteyin. Hatta bu tür geri dönüşleri engellemek için hafta başına zorlu ziyaret hedefleri vb koyun ki alışkanlıklarını tümüyle yeni sisteme göre ayarlamak zorunda kalsınlar. Ancak bazı satıcıların ofis işleriyle uğraşarak konfor alanını tercih edebileceğini de göz ardı etmeyelim. Israrla asli işine yönelmeyen bir satıcıyı kazanmak ya da başka bir görevde faydalanmak gerekir.

Görselleştirme ve görsel yönetim her işletme/kurum için faydalı bir çabadır.

Örneğin bir bayide /serviste müşteri sorumlusunu düşünelim. Sürekli olarak müşterileri geri arıyor ve elde ettiği yorumları önündeki bilgisayara giriyor. Bu bilgiler ay sonunda analiz edilip değerlendiriliyor. Sonuçlar bölümlere bildiriliyor; aşağıdaki gibi.

Bu durum müşterinin memnuniyetine sebep olacak ekiplerle müşteri sorumlusunun temasını en aza indiriyor ve geri beslemeyi bazen 1 ay öteleyebiliyor.

Bir gün sistemi değiştirmeye karar veriyorlar ve aşağıda gibi uyguluyorlar. Müşteri sorumlusu, müşteri geri arama sonuçlarını satış ve servis ekiplerinin panolarına günlük olarak asıyor ve bilgi girişlerine yine her zamanki gibi devam ediyor.

Ekipler her sabah yaptıkları toplantıda bu rakamlara dikkat ediyor. Olumsuz puanlar ekip içinde tartışılıyor, gerekirse detay yorum almak için müşteri sorumlusu toplantıya çağrılıyor. Hızlı karar verebilmek ve çözüm üretmek için satış ya da servis sorumlusu müşteriyi arıyor ve ilgisini gösteriyor. Problemin kök sebebi tespit ediliyor, çözüm bulunuyor ve yapılması gerekenler listeleniyor. Başka önerileri varsa ekipler bu listelere ekliyor. Yönetim de aktif bir şekilde bu çalışmaların destekçisi oluyor, listedeki yapılacakların tamamlanması için çabalıyor, tekrarını önlemek için tedbir alınıyor.

Müşteri sorumlusu yaptığı işten dolayı daha mutlu, çalışanlar da süreçlerin daha iyi işlemesi için değişiklikleri yapabiliyorlar ve hatta kendi eksiklerini tespit edip gelişebiliyorlar. Her şeyden önemlisi müşteri mutlu ve satıcıyı / firmayı çevresine tavsiye ediyor.

Bunun kötü örneği listelerdeki çözüm önerilerine yönetim tarafından zamanında tepki verilmemesi ve listelerin uzayıp gitmesidir. Bu durumda motivasyon eksikliği olur ve listelere bir şeyler yazılmamaya başlar.

“Satabildiğin kadar çok sat !” ya da “Satabildiğim kadar çok satacağım !”

Kulağa hoş geliyor. Satıcı olarak hepimizin görevi daha çok satmak ancak bir şey önemli; belli bir program dahilinde ve geleceği planlayarak.

Hedeflerde belirsizlik olmamalıdır. Bu ayki satış hedefimiz (firma ve satıcı olarak ayrı ayrı) 100 adet ise bu çok az bir tolerans ile gerçekleşmelidir. Bana göre tolerans aşağı ya da yukarı %2’yi geçmemelidir.

Bunun için hedef doğru verilmelidir.

Firma ve satıcı bazında satış hedefleri ve hatta faaliyetleri / ziyaretleri günlük olarak panolarda takip edilmelidir.

Bundan sonra eğer 90 adette kalındıysa bu farka sebep olan tüm faktörler ekiplerin oluşturduğu iyileştirme takımları tarafındanincelenmelidir. Yine bu takımlar probleme çözümü de bulmalıdırlar.

Kısaca PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) çevrimi iyi işlemelidir. Hedefimiz olan 100 adet buradaki “P”ye karşılık gelir, 90 adet ise “U” nun sonucudur. İşte takımların yapması gereken bu farkın kapanması için yeni bir PUKÖ çevrimi yapmaktır.

Bu sisteme geçiş zaman alabilir, uygulamaya başlanan ilk aylarda istenen elde edilemeyebilir. Önemli olan bu konuda sürekli iyileşen bir sistem kurmak ve örneğin üçer aylık dönemlerde hedef tutturma oranımızı geliştirmektir.

Tüm bunların yerine “satabileceğimiz kadar çok satalım” demek; yönetimde belirsizliğe sebep olur, mazeretlere fırsat verir ve yangın söndürme günlük iş haline gelir.

Peki 100 hedef varken 110 adet satmayalım mı ?

Satalım eğer; yangın söndürmeyeceksek. Ay sonunda niçin %10 yanıldığımızın çalışmasını takımlar ve yönetim beraber yapsınlar. Hedefi de bir dahaki sefere doğru verelim.

Satmayalım eğer; yangın söndüreceksek, sistemleri bozacaksak.

Burada perakende ve filo satışları ayrı kategoriler olarak değerlendirilebilir. Hedefler perakende için dağıtılır toplu satışlar ayrı değerlendirilir ya da filo satışı ekipten bir kişiye verilir ve bu kişinin performansı aylık değil 3 aylık ölçülür vb.

Panolar

Panolarımızın kim için olduğu belli olmalı ve buna göre doldurulmalıdır. Planlanandan sapmalara (panoda görünecek) ne kadar hızlı çözüm bulduğumuz önemlidir; yani PUKÖ çevrimi. Panolar başka türlü “yaşamaz”lar.

İlk “SES” !

Şirketi arayanların karşılaştığı ilk “SES” çok önemlidir. Bayide telefonu ilk açan kişi firmayı temsil eder; genelde santral, resepsiyon ya da ofisten bir çalışandır. Kişilik olarak enerji dolu, sıcak kanlı olmalıdır. Telefonla ulaşan müşterinin bayiye çok önemli bir fırsat sunduğunun bilincinde olmalı, kaydını tutmalı ve o an eğer satıcıyla görüştüremediyse satıcı tarafından hızla geri aranmasını temin etmeli ya da müşterinin bayiye uğramasını ya da satış ekibi tarafından ziyaret edilmesini sağlamalıdır. Tabi ki tüm bunlar sözle olmaz; süreci kurulmalıdır.

Gizli müşteri sistemi bize kendimizi gösterir; faydalanmak gerekir.

Ekiplerin prim sistemi çok iyi kurulmalıdır. Adil olup takım çalışmalarını özendirmelidir. Problem çözme ve süreç çalışmalarındaki başarılar karşılığını görmelidir.

Gelir tablosu, nakit akışı, gider takibi gibi raporlamalar ayrıntılı ve düzenli hazırlanmalı, yalnız yönetim değil çalışanlar da şirketin sonuçlarıyla ilgili belli bilgilere sahip olmalıdır. Karlılık takibi satıcı bazında da yapılmalıdır. Alacak takibi ayda iki kere muhasebe ve birim yöneticileri arasında yapılacak toplantı ile gözden geçirilmelidir.

Öte yandan firmalarımızın içinde normal olarak çalışanlar arasında akrabalık ilişkileri de olmaktadır. Burada bizim önem verdiğimiz mal sahibi ile çalışanlar arasındaki akrabalıktır; baba – oğul, kardeş,  amcazadeler vb. Her şeyden önce hiçbir aile üyesinin, eğer mizacına uygun değilse, zorlayarak  ticaretin içine sokulmamasında fayda olacaktır; özellikle eğitimli bir bireyin başarılı olabileceği başka alanlar da olabilir. Bunun dışında işte tam bir profesyonel ortam olmalı ve herkes başarısı oranında takdir görmeli, oturduğu yeri hak etmelidir. Veliaht belli olmalıdır. İşletmelerin devamı için bu önemli bir gerekliliktir. Ayrıca aile anayasası da tavsiye ettiğimiz diğer bir konudur.

Pek çok ana konunun üzerinden geçtik. Bunları uygulayan bayilerin müşteri gözünde “farklılaşacağına” inanıyoruz. Bayilik müşterinin zihninde daha değerli bir yerde konumlanmalıdır (positioning); zaman alır. Amacımız “bayi” adının ve markanın potansiyel müşteri için çekim oluşturmasıdır.

Kısaca Toparlarsak…

Müşteri beklentileri artıp bayi standartları yükseliyor, ürünün marka ve modelleri artıyor, ürün ömürleri kısalıyor, yeni teknolojiler çoğalıyor, sürekli yeni ürün geliştirilip pazara sunuluyor, rekabet yönetmelikleri ve müşteri haklarını koruma şartları ağırlaşıyor, üretici firmaların beklentileri artıyor, bazı sektörlerde sigorta şirketleri de işin içine giriyor (servis) ve kar oranları düşüyor.

Üretici firmalar, bu zorluklara karşı, bayi ve servislerine destek amacıyla, daha geniş bölgeler tanımlamak, CRM tabanlı pazarlama, yüksek maliyetli alanları azaltmak ve yeni bayilik yönetim sistemleri oluşturmak gibi çözümler geliştirmeye çalışmaktadır.. Bunlar, orta vadede rekabet avantajı verse de ümit edilen ve vaat edilen sonuçları sağlamıyor.

Ürün kalitelerinin artması ve güvenilirliği, ürünün daha az servise gelmesini ve her servise gelişte daha az servis süresine ihtiyaç duyulmasını sağlıyor. Satış sonrasının ayakta kalmasını sağlamak için daha fazla servis ve tamir işlemi yapılması gerekiyor. Böylece;

Daha fazla ürün stoku, iş standartları ve daha karmaşık iş analizleri, daha fazla müşteri memnuniyeti (CSI), daha fazla satış, daha fazla personel ve teknisyen ihtiyacı gerekiyor.

Değerli Bayiler ve Servisler, Yalın Düşünceyi doğru olarak uygularsanız:

  • Her müşterinin problemini daha hızlı, daha etkin ve daha ucuza çözerken, nasıl daha fazla gelir elde edebileceğinizi ve kendinize daha fazla müşteriyi nasıl çekebileceğinizi
  • Müşterilerinizi nasıl sınıflandıracağınızı (segmente edeceğinizi), her sınıfa göre nasıl davranacağınızı ve yeni müşterileri nasıl kazanacağınızı
  • Servis hizmet sonrası müşteri takip sistemini nasıl yöneteceğinizi
  • Müşteri şikayetlerini nasıl sistematik olarak azaltacağınızı ve müşteri memnuniyetini nasıl artıracağınızı
  • Birim zamanda daha çok iş çıkararak mevcut kapasite, hizmet, işçilik ve kaynakları kullanarak iş yapabilme kapasitesinizi önemli derecede artırmayı
  • Park alanı, yedek parça stok alanı ve servis işlemi için gereken alanı azaltmayı
  • Karlılıklarınızı artırmayı : İsrafları yok ederler, stokları azaltırlar, tekrar tamiri yok ederler, daha fazla müşteri çekerler ve geliri artırırlar, işçi ve ekipman verimliliğini artırırlar, daha az finansa ihtiyaç duyarlar (örneğin; iş emri kapama daha hızlı ve zamanında olur), işlemlerin maliyetini kontrol ederler ve azaltırlar
  • Müşteri şikayetlerini yok edip, güvenlerini kazanmayı, müşteriye ürünün zamanında teslimatını sağlamayı
  • Satış sonrası hizmet akışını kesintisiz sağladığınız için müşterinin zaman kaybından ve ürününü kullanamamaktan doğan zararını yok etmeyi
  • Müşteri memnuniyetini (CSI), bağlılığını, sadakatini artırmayı
  • Servis danışmanının müşteriye servis ve satış hizmeti vermekten daha çok; müşteriye bir gönüllü danışman gibi davranmasını, müşterinin güvenini ve müşterinin servise bağlılığını artırmayı
  • Servis danışmanının yetkinliğini arttırarak çeşitli CRM aktiviteleri ile satış ve servis için gelen müşterileri başvurdukları ihtiyaçlarının yanında farkında olmadığı diğer servis, aksesuar vb ihtiyaçlarını da önerip ciroyu artırmayı
  • Bunların sonucunda rekabet gücünüzü artırmayı başaracağınıza inanıyoruz.

Destek Fonksiyonlar….

Finans.. Yalın Uygulamalarla;

  • Yıllık finansal hedefleri, yatırım ve nakit bazlı bütçelemeyi nasıl yapacağınızı
  • Nakit akış takibini nasıl yapacağınızı
  • Alacak ve ödeme vadelerini nasıl belirleyeceğinizi ve etkilerini nasıl irdeleyeceğinizi
  • Mali analiz raporlarını nasıl oluşturup standardize edeceğinizi, bu verileri kullanarak ve takip ederek nasıl iyileştirmeler yapacağınızı ve sapmaları ve yapılacak aksiyonları nasıl yöneteceğinizi
  • Maliyet azaltma faaliyetlerini nasıl yapacağınızı
  • İşçilik süresi  ile fiili işçilik sürelerinin maliyetlerinin analiz ve takibini nasıl yapacağınızı
  • Servisin karlılık sapmalarının takibini nasıl yapacağınızı
  • Servis ve Yedek Parça kampanyalarını nasıl yönetebileceğinizi
  • Katma değer yaratmayan işleri nasıl tespit edeceğinizi ve bunları nasıl outsource edip veya ortadan kaldıracağınızı

birlikte gözden geçirip iyileştirme fırsatları bulabileceğiz..

Yönetim ve Raporlama

Her yöneticinin ciddi bir raporlama sistemine ihtiyacı vardır.. Şirketin günlük akışı mümkünse günlük ve hatta anlık olarak izlenebilmelidir.. Yalın Uygulamalarla;

  • Destek birimlerinin (Yönetim, mali işler, satın alma, satış/pazarlama, bilgi işlem, insan kaynakları, teknik eğitim, sigorta, garanti, servis sonrası takip v.b. birimler) şirketinize ve müşterinize katma değer sağlayacak şekilde süreçlerini nasıl iyileştirebileceğinizi
  • Satış sonrası hizmetlerin performansını (KPI) ve başarı faktörlerini nasıl izleyeceğinizi (Görsel Yönetim araçları ve A3 raporları ile), denetim sisteminizi ve sapmaları nasıl yöneteceğinizi
  • Satış sonrası şirketinizin yıllık strateji, politika ve aksiyonları nasıl oluşturacağınızı, bu strateji ve politikaları bütün şirket personeline nasıl yaygınlaştıracağınızı, planlayacağını ve bunları takip ederek yöneteceğinizi
  • Üretici, satış sonrası hizmetleri ve müşteri arasındaki iletişimi nasıl etkin olarak sağlayabileceğinizi
  • Servis ve müşteri şikayetlerini Bayi, Pazarlama/Satış ve Üretici arasında değerlendirip nasıl çözeceğinizi
  • E-servis, e-satış, e-satın alma ve üreticiler ile bilgi akışını nasıl sağlayacağınızı
  • Sigorta ve garanti süreçlerini nasıl iyileştirip geliştireceğinizi
  • Aylık ve yıllık performans raporlarını nasıl oluşturup, takip edeceğinizi ve karşılaşılan problemleri ve sapmaları nasıl yöneteceğinizi
  • Faturalama, ödeme ve ürün teslimat sistemi süreçlerini nasıl iyileştirebileceğinizi
  • Müşteri destek ve şikayet hattını nasıl yöneteceğinizi
  • Acil yol yardımı faaliyetlerini az maliyetle nasıl yerine getireceğinizi
  • Krizlere karşı kendinizi nasıl koruyacağınızı
  • Çoklu markayı nasıl yöneteceğinizi
  • Servis içi günlük iletişimi basıl sağlayacağınızı ve toplantıları nasıl yöneteceğinizi

sizlerle konuşmak isteriz..

Satış Sonrası için…

Servis

  • Müşteri için değer yaratmayan israfları ortaya çıkarmak amacıyla mevcut işlemlerin değer haritasını (müşterinin satış sonrasıyla ilk temasından hizmetin veya ürünün müşteriye teslim edilmesine kadar geçen süreç) nasıl çıkaracağınızı ve irdeleyeceğinizi
  • Daha fazla değer yaratan işlemler için gelecek durum haritalarını nasıl çıkaracağınızı
  • Yalın düşünceyi kullanarak mevcut durumdan gelecek duruma nasıl geçebileceğinizi
  • Yalın düşünceyi uygulamayı ve değişiklikleri nasıl sürdürülebilir yapacağınızı
  • İş standardizasyonunu nasıl oluşturacağınızı, kullanacağınızı ve iş standartlarını nasıl geliştireceğinizi
  • Hizmet kalitesini nasıl artıracağınızı
  • Satış Sonrası işlemleri için etkin ve kullanışlı yerleşim düzenini nasıl oluşturacağınızı ve geliştirebileceğinizi
  • Randevu sistemini nasıl geliştireceğinizi ve etkinleştireceğinizi
  • Müşteriyi servise kabul sistemi süreçlerinizi nasıl iyileştireceğinizi
  • Servis danışmanı çalışma süreçlerini etkin ve verimli olarak müşteri için değer sağlayacak şekilde nasıl iyileştirebileceğinizi
  • Çalışma şeklini fonksiyonel (mekanik, elektrik/elektronik, kaporta v.b.) yapıdan hücre veya hat yönetimi (hızlı servis, hızlı teşhis, periyodik bakım, arıza, kaza/sigorta ve boya kaporta) yapısına nasıl dönüştürebileceğinizi
  • İlk seferde doğru oranını nasıl artırabileceğinizi
  • Servis ve yedek parça işlemlerini nasıl senkronize edebileceğinizi ve sürekli akışı sağlayabileceğinizi, teknisyen, ekipman, yedek parça, bilgilerin denkleşmesini nasıl sağlayabileceğinizi
  • Teknisyenlerin ve ekipmanların verimli ve etkin kullanımını nasıl sağlayabileceğinizi ve üretkenliğini artırabileceğinizi
  • Bayi Tool Kit’ini nasıl oluşturacağınızı
  • Ürün, tamir ve yedek parça kataloglarını nasıl kullanışlı olarak oluşturacağınızı
  • Satış sonrası hizmetleri ekibinin problem çözme, sürekli iyileştirme ve kaizen kültürünü nasıl sağlayacağınızı
  • Doğru ve zamanında arıza teşhisini nasıl yapacağınızı
  • İş kazalarını nasıl önleyeceğinizi ve yok edeceğinizi
  • Organizasyonunuzun yetkinliklerini nasıl artırabileceğinizi
  • Etkin ve verimli bir servis danışmanı için beceri ve kişiliklerini nasıl geliştirebileceğinizi ve eğitebileceğinizi
  • Teknisyenlerin çoklu becerilerinin nasıl artırılabileceğinizi ve ürün, teknik ve gelişim eğitim planlarını nasıl oluşturabileceğinizi
  • Servis işçilik ve hizmet kalitesini nasıl artıracağınızı
  • Personelinizin moralini nasıl yüksek tutacağınızı, verimli olması için nasıl motivasyonunu sağlayacağınızı
  • Liderliği ve yönetimi nasıl sağlayacağınızı ve etkinleştireceğinizi
  • Hat dengelemeyi ve işlerin günlere eşit dağılımını nasıl sağlayabileceğinizi

Yedek Parça

  • Yedek Parça operasyon ve işlemleri süreçlerini
  • Daha az stokla parça bulunabilirliğini nasıl artıracağınızı ve stokları yöneteceğinizi
  • Sipariş verme ve lojistik süreçlerini nasıl iyileştireceğinizi
  • Ölü ve hareketsiz yedek parça stoklarının oluşumunu nasıl önleyeceğinizi ve ortadan kaldıracağınızı
  • Çekirdek stoku nasıl sağlayacağınızı ve stokları nasıl kontrol edeceğinizi
  • Aksesuar satışlarını nasıl artırabileceğinizi
  • Zamanında parça teminini (JIT) nasıl sağlayacağınızı
  • Eşdeğer parça kullanımını nasıl organize edeceğinizi ve taklit parçalar ile nasıl mücadele edeceğinizi
  • Yedek parça ve servis işçilik fiyatlandırmasını ve benchmarkı nasıl yapacağınızı
  • Servis ve Yedek Parça kampanyalarını nasıl yönetebileceğinizi

Diğer İşler (Kredi, 2.El, Sigorta, Aksesuar, Uzatılmış Garanti, Lastik, Oto Kuaför vb)

  • Kar marjı azaldıkça, bayiler satış sonrası ve DİĞER İŞLER’den para kazanmaya çabalamaktadır.
  • Bazen bir araca müşterinin ikna olması ve talebi doğrultusunda takılacak aksesuar satışından elde edilen kar, aracın satış karına eşit hatta üstünde olabilmektedir.
  • Diğer İşler, bayi ve servislerimizde çok detaylı takip edilmeli ve çalışan bazında performansı irdelenmelidir..
  • Satış sonrasında da, oto kuaför, karbon temizleme, lastik satışı vb kar arttırıcı imkanlar mevcuttur..

Sonuç

Tüm işlerimizi sürekli iyileştirmek için, Yalın Düşüncenin metot ve tekniklerini tüm çalışma alanımıza uygularsak, rekabet ortamında kalite, maliyet ve tam zamanında teslimat ile rekabet gücümüzü artırırız. Bu sürekli iyileştirmeyi de şirketimizde bir kültür olarak yerleştirirsek kalıcı oluruz. Böylece tüm paydaşlar kazanacaktır.

Arzu eden işletmeler, böyle bir çalışmaya başlamadan önce Yalın Enstitü’den bir “Bayi Değerlendirme” çalışması talep edebilirler. Farklı kriterlere göre ihtiyaçlar belirlenecektir.

Hakan Akgül

PAYLAŞ
Önceki İçerikBişkek, Kırgızistan'da Yalın Dönüşüm Konferansı – 10 Ekim 2012
Sonraki İçerikYalın Satış Pazarlama ve Satış Sonrası eğitim ve danışmanlık hizmeti devreye giriyor…
Hakan AKGÜL
2011 yılından beri Yalın Enstitü’de çalışmalarına devam etmektedir; Yönetim Kurulu üyesidir. “Şirket Değer Önerisinin Belirlenmesi”, “İş Modeli, Girişimcilik ve Yenilikçilik”, “Strateji ve Şirket İçinde Yayılımı”, “Problem Çözme”, “Yalın Ofis”, “Pazarlama Fonksiyonunu Geliştirmek”, “Satış – Satış Sonrası Ekiplerinin Etkinliğini ve Verimliliğini Arttırmak”, “Bayi-Distribütör-Mağaza-Şube Yönetimi”, “Hedef Ülke Stratejilerinin Belirlenmesi”, “Liderlik”, “Kültür Değişimi”, “Hakiki Müşteri Tatmini ve Kâr Odaklı Olmak”, “Müşteri Hizmetleri ve Çağrı Merkezlerinde Verimliliği Arttırmak” başlıklarında iyileştirme çalışmalarına devam etmektedir.

CEVAP VER