Farklı Hiyerarşik Kademeler İçin Birbirini Tamamlayan Yönetim Tarzları

0
3743

 Yönetim kademelerine yükselen çalışanların ya da halihazırda yönetim kademesinde olup bir üst pozisyona terfi edenlerin, bu yeni pozisyondaki yönetim tarzında bir bocalama dönemi yaşadıklarını gözlemlemiş hatta kendimiz de yaşamışızdır. İkilemler daha çok yeni pozisyonda yeni alışkanlıkların kazanılması, “nasıl” verimli ve etkin bir yönetim tarzı sergileneceği ve alınacak kararlarla (5N1K) ilgilidir.

Yöneticiler yeni pozisyonda, mevcut uygulamalara ve bağlı oldukları amirin tarzına uyum sağlayarak yönetmeye devam edebilir veya zaman içinde kendi metotlarını geliştirirler. Bu seçeneklerin hangisinin şirket için en iyisi olduğunu anlamak ya çok zordur ya da belki bir kaç yıl sonra iş sonuçlarına bakılarak farkedilebilir. Yöneticiler kendi metotlarını geliştirdiklerindeyse şirket içinde farklı tarz ve uygulamalar ortaya çıkmaktadır.

O halde şirket içinde farklı hiyerarşik yönetim kademeleri için standart yöntemlere ihtiyaç duyulması doğaldır. Aksi halde yalnızca iş sonuçlarına bakılarak performans değerlendirmesi yapılması veya süreçlerin yönetim tarzının 1(hedef verme, planlama, uygulama, kontrol, standartlaştırma, kaynak tahsisi, gemba uygulamaları, takım çalışmaları gibi) kişilere bağlı değişkenlik göstermesi gündeme gelecektir.

Oysa yönetmek, şirket için “yönü” belirlemek ve herkesin aynı metotlarla bu yöne ilerlemesini sağlamak, insanı geliştirmek ve kaynakların tahsis/dağıtım kararlarını vermek demektir. Şirket için doğru yönü belirleyemezsek yıllar sonra istemediğimiz ve hak etmediğimiz bir konumda olma riski vardır. İnsanlarımızı şirketin yönü ile uyumlu olacak şekilde “seçmek, geliştirmek ve çalıştırmak”, onların emeklerinden en üst seviyede faydalanmak ve sinerji yaratmak için gereklidir. Şirket kaynaklarını bu yön ile uyumlu olacak şekilde dağıtarak verimli olunması hedeflenmelidir.

O halde farklı yönetim kademeleri için farklı zaman birimlerinde (birkaç yıllık, yıllık, çeyrek yıllık, aylık, günlük ve saatlik) uygulanmak üzere birbirini tamamlayan farklı yönetim metotları ve işleri tanımlamalıyız.2

Bunları listelersek;

  1. Stratejik İş Yönetimi (Japonca; Hoshin Kanri),
  2. Günlük İş Yönetimi,
  3. Kalite Çemberleri / Kaizen Çalışmaları
  4. Çapraz Fonksiyonların İş Birliği, diyebiliriz.

Şimdi bu dört başlığı kısaca ele alalım.

Stratejik İş Yönetimi şirketin yönünü belirlemektir. Bu belirlenen yöne göre seçilen az sayıda ve en önemli hedef ve stratejiler, şirketin tüm bölüm ve çalışanlarına kırılarak yayılır, kaynaklar aktarılır (stratejik plan). Sorumluların 3hedeflerine ulaşma seviyesi A3 raporlama ile periyodik olarak kontrol edilir ve varsa hedeften geri kalabilecek başarı göstergeleri (KPI) için yeniden planlama yapılır. Stratejik iş yönetiminde, hedeflere ulaşmak için PUKÖ döngüsünü kullanılarak, “iyileştirme (kaizen) ve inovasyon” çalışmaları gerçekleştirilir. Stratejik iş yönetimi, bölüm müdürü seviyesinin üstündeki yönetim kademelerinin asli sorumluluğudur.

Ana hatlarıyla tarif ettiğimiz stratejik iş yönetiminin, baştan tedbir alınabilecek bazı kritik hatalar sebebiyle istenen sonuçlara ulaşamadığı ve günlük hayatın bir parçası haline gelemediği sıklıkla görülmektedir. Örnekler verirsek;

  • aynı yöne bakmayan, çok sayıda, zamana bağlı olmayan, sorumluları netleştirilmemiş, tedbir olsun diye alt kademelere arttırılarak atanan hedefler,
  • her sene inovatif olmayan benzer stratejiler belirlenmesi,
  • 4stratejiler ve göstergeler için operasyonel olmayan kavramsal tanımlamalar
  • hataları saklamak, yetersiz iletişim, cezalandırma, periyodik olarak PUKÖ döngüsünü çevirmemek gibi yanlış alışkanlıklar.

Böyle olunca stratejik plan, bölümlere ve çalışanlara heyecan vermemektedir. Ek bir iş yükü ve üst yönetim sordukça gündeme gelen “bir diğer proje” olarak algılanabilmektedir.

Günlük İş Yönetimi bölümlerin kendi içlerinde yaptıkları iş ve bu işlerin olabildiğince standart hale getirilmesiyle ilgilidir. “Günlük Standart İş Yönetimi” olarak da isimlendirilebilir.

Günlük iş yönetimi  yalnızca rutin işlerin günlük olarak devamını sağlamak değil aynı zamanda stratejik plandan gelen hedeflerin günlük uygulaması, işin standartlaştırılması, performansı muhafaza etmek ve pekiştirmeyi içerir. Saat başı tekrar eden işler olduğu gibi yılda bir kez gerçekleşen işler de günlük iş yönetimi kapsamına girebilir. Şirketteki her bir bölümün iş sonuçlarını iyileştirmesine katkı sağlayacak bir metottur.

İyileştirme projelerinden alışık olduğumuz PUKÖ (İngilizce; PDCA) döngüsünün yerini günlük iş yönetiminde 5SUKÖ (İngilizce; SDCA) almaktadır. SUKÖ kısaltması “Standartlaştır–Uygula–Kontrol Et–Önlem Al” döngüsünü ifade eder ve alışık olduğumuz “Planla” yerine “Standartlaştır” komutu devreye girmektedir. Günlük iş yönetiminin amacı işi standartlaştırmak, performansı muhafaza etmek ve pekiştirmektir.

Günlük iş yönetimini bölüm müdürü ile grup lideri/formen arasındaki tüm yönetim kademeleri bilinçli olarak uygulamalıdır. Bu yönetim kademeleri ihtiyaç duyduklarında kalite çemberlerine konusu kalite, üretkenlik, maliyet, zaman, iş güvenliği ve çevre olan “standartlaştırma, performansı muhafaza etme ve pekiştirme” projeleri atayabilirler. Bu yöneticiler aynı zamanda yukarıda bahsettiğimiz gibi çapraz fonksiyonların iyileştirme projelerinde de görev alabilmektedirler.

Kalite Çemberleri (QC Circle) işi bizzat yapan ilk seviye uzmanlar, işçiler ile bunların bağlı olduğu ilk amirleri 6(takım lideri) tarafından gerçekleştirilen standarttan sapmaları önleme ve genellikle küçük boyutlu  (1 TL, 1 gram, 1 saniye, 1 cm bile değerlidir) iyileştirme çalışmalarıdır. Amacı problem çözmek, iş birliğini arttırmak, çalışanların gelişimi, iş ortamını enerjikleştirmek ve motivasyonu arttırmaktır. Aynı birimde, bölümde işi yapanlar bir takım oluşturarak yapılan işle, iş ortamıyla ilgili bir konu seçebilecekleri gibi aynı zamanda yöneticileri tarafından bir takım içinde görevlendirilebilirler. Kalite çemberleri projelerinin konusu kalite, üretkenlik, maliyet, zaman, iş güvenliği ve çevre başlıklarını içerebilir. Bu çalışmalarda başarılı sonuç alan projelerin ödüllendirilmesi yönetim tarafından önemsenmelidir.

Çapraz fonksiyonların (bölümlerin) iş birliği” ifadesini okuyanların aklına X – Matris organizasyon yapılanması gelebilir. Çapraz fonksiyonların yönetimi organizasyonel bazda tanımlanabilir ancak bizim burada kastımız yönetimsel kurgudan çok güncel iş akışının içindeki “bölümlerin iş birliğiyle iş yapma şekli”dir. Bu iş birliği daha çok kurmay fonksiyonların ön ayak olduğu  iyileştirme ve inovasyon çalışmaları olabilir. Kurmay fonksiyonlardan bazılarını Kalite, Üretim Kontrol, İK, Muhasebe, İdari İşler, Yalın Ofis, Satın Alma olarak işaret edebiliriz. Bahsettiğimiz iyileştirme çalışmaları maliyet, müşteri tatmini, teslimat, kalite, iş güvenliği ve çevre ana konularında olabilir. Bu tür projelerin ekipleri, kurmay fonksiyonlardan ve seçilen konuya bağlı olarak Satış, Üretim, ArGe, Pazarlama gibi fonksiyonların günlük iş yönetimini uygulayan yöneticilerinden (takım liderinin üstünden bölüm müdürüne kadar) oluşabilir. Proje ekiplerinin 6-10 kişiyi aşmayacak şekilde oluşturulması önerilir.

Çapraz fonksiyonları temsil eden çalışanların sistematik olarak ortak projelerde birlikte çalışmaları pek çok şirkette sıklıkla görülen bir uygulama değildir. Mevcut uygulamalarda, genellikle yatırım kararlarının fizibilite çalışmalarında bu tür ekipler kurulur, birlikte iyi iş çıkarırlar ve proje sonunda dağılırlar. Bizim amacımız bu tür çalışmaları çoklamak ve güncel iş akışının içine de sokmaktır. Çapraz fonksiyonların yönetiminde proje ekiplerinin başarılı olmasının önündeki en büyük engel “birlikte çalışma – imece” kültürünün şirket içinde yerleşmemiş olmasıdır. Şirketteki her bölüm, şirket içindeki bazı bölümlerin müşterisi ve bazılarının da tedarikçisi olduğunun bilincinde olmalı ve iş birliğini önemsemelidir. Bölümlerin kendisini diğer bölümlerden bağımsız varsayması ve hatta bazen şirket içinde diğer bölümlerle rakipler haline gelmesi şirketin menfaatine zarar verecektir.

Bu konuda bahsedilmesi gereken bir diğer başlık, Yalın Uygulamalara aşina olanların bildiği Değer Akış Yönetimidir. Bir ürün ailesinin ham madde ve tasarımdan müşteriye ulaşmasına kadar geçen sürede şirketin farklı bölümlerinden çalışanların katkısıyla üretilip ortaya çıkarılması için bu tanımı kullanıyoruz. Dolayısıyla Değer Akış Yönetimi metodu, uygulandığı şirketlerde, çapraz fonksiyonların iş birliğine bir örnektir.

Bu makalede, terfi eden yöneticinin “bir üst kademede yaşadığı bocalama”yı önlemek, yeni pozisyonun gerektirdiği alışkanlıkları kazanmasını sağlamak ya da şirket içinde aynı hiyerarşik seviyelerde benzer yönetim tarzlarını uygulamak için, “farklı zaman birimlerinde uygulanacak birbirini tamamlayan farklı metotları” açıklamaya gayret ettik.

İşin İK (İnsan Kaynaklarının Yönetimi) tarafında ise önerimiz, her terfi öncesinde ilgili çalışanın, gidebileceği seviye için gerekli tüm kurumsal eğitimleri tamamlamış olması, proje ve geçici görevlerle yeni pozisyona uyumunun daha önce birkaç kez denenmesi ve yeni görevinde bir yıl boyunca kendisine mentor atanmasıdır.

Şirketlerde nasıl ki belli bir iş akışının sonunda ürün ve hizmeti inşa edip ortaya çıkarıyoruz, aynı çerçevede her seviyedeki çalışanı da inşa edip geliştirmeliyiz.

Bugün artık şirketlerin kopyalanamayan tek kaynağı her seviyedeki çalışanlarıdır. Çalışanlarımızı enerjik bir iş ortamında ve hevesle çalıştırmanın yollarını bulmak gerekmektedir. Liderlerin asli görevlerinden biri ekibindeki çalışanları geliştirmektir. Böylece çalışanlar da süreçleri ve iş sonuçlarını iyileştireceklerdir. İşte tüm bunlar için bir metot gereklidir.

Rekabette farklılaşmak deyince aklımıza yeni ürün/hizmet, süreçler, iş modelinde yapılacak inovatif uygulamalar gelmekle beraber tüm bunların önünü açacak, tetikleyecek ve koordinasyonunu sağlayacak yapı yönetim sistemidir. Gözlemlediğimiz kadarıyla şirketler artık Stratejik İş Yönetimi ve Kalite Çemberleri/Kaizen Çalışmaları alanlarında etkin olma gayretindedir. Ancak iyileştirmeye açık iki önemli alan vardır;

  1. Günlük İş Yönetimi ve Çapraz Fonksiyonların İş birliği
  2. Beyaz Yakalı ve Ofis ortamında Kalite Çemberleri/Kaizen Çalışmalarını yaymak

Bu iki alanda kendini geliştirebilen şirketlerin mevcut müşterisini elde tutmak, yeni müşteri kazanmak ve kârlılık konusunda son derece rekabetçi olabileceğine şüphe yoktur.

Bir sonraki yazımızda Günlük İş Yönetimini daha detaylı ele alacağız.

 

 

 

Hakan Akgül

Yönetim Kurulu Üyesi

hakgul@lean.org.tr

 

 

 

 

 

5N1K: “Ne, Nerede, Ne zaman, Nasıl, Neden, Kim” sorularını temsil eden kısaltma

Not: Katkılarından dolayı Sayın Yalçın İpbüken ve Cevdet Özdoğan’a teşekkür ederim.

PAYLAŞ
Önceki İçerikGÖRSEL YÖNETİM (FABRİKA) SEMİNER VE ÇALIŞTAY
Sonraki İçerikYALIN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Hakan AKGÜL
2011 yılından beri Yalın Enstitü’de çalışmalarına devam etmektedir; Yönetim Kurulu üyesidir. “Şirket Değer Önerisinin Belirlenmesi”, “İş Modeli, Girişimcilik ve Yenilikçilik”, “Strateji ve Şirket İçinde Yayılımı”, “Problem Çözme”, “Yalın Ofis”, “Pazarlama Fonksiyonunu Geliştirmek”, “Satış – Satış Sonrası Ekiplerinin Etkinliğini ve Verimliliğini Arttırmak”, “Bayi-Distribütör-Mağaza-Şube Yönetimi”, “Hedef Ülke Stratejilerinin Belirlenmesi”, “Liderlik”, “Kültür Değişimi”, “Hakiki Müşteri Tatmini ve Kâr Odaklı Olmak”, “Müşteri Hizmetleri ve Çağrı Merkezlerinde Verimliliği Arttırmak” başlıklarında iyileştirme çalışmalarına devam etmektedir.

CEVAP VER