Müşteri Memnuniyeti (CSI), Tavsiye Puanı (NPS) ve Kano Modeli

0
3617

Biz mi Yöneteceğiz Müşteri mi?

Müşteri Memnuniyeti İndeksi (Customer Satisfaction Index, CSI) onlarca yıldır markaların, firmaların en önemli gündem maddeleri arasında yerini almıştır.

Memnuniyet genellikle standart bazı formlar ve anketler aracılığıyla müşteriye telefonda ya da yüzyüze sorularak ölçülmekte ve elde edilen sonuçlar belli dönemlerde (aylık, üç aylık, yıllık) bir indeks olarak yayınlanmaktadır. Bu indeks ile bir önceki dönem puanınıza, markanın diğer bayi/servis/mağaza/şubelerine ve varsa rakibin puanına göre kendinizi kıyaslayabilir, buna göre geleceğe dönük aksiyon alabilirsiniz. Firmalar bu indekse bağlı prim ve ödül verilebilmektedir. Şirketleri bir bütün olarak etkileyen bu sisteme daha yakından bakmakta ve bazı soruları dile getirmekte fayda var:

1

  • CSI uygulamasından çıkardığımız verilerle acaba gelecek stratejimizi kurgulayabilir miyiz?
  • Bu verilere güvenerek yol alabilir miyiz?
  • Karlılığımıza ve müşteri sayımızda artışa gerçekten katkısı var mı?

Bazı endişelerimizi dile getirelim :

  1. Kültürler arasında farklılık göstermekle birlikte müşteri her zaman kendisine sorulan sorulara “gerçek hissettiği gibi” cevap vermiyor, özellikle olumsuz duygularını saklayabiliyor.
  2. Müşteri biliçaltında var olan örtülü gerçek cevabın farkında olmayabilir.
  3. İndeks performans ve prim belirlemede kullanıldığı için bayi/servis/mağaza/şubeler müşteriyi “duygusal motiflerle” yönlendirip manipule edebiliyor: “Ne olur sizi aradıklarında bize tam puan verin; bu bizim için başarı göstergesi (ve hatta prim alma kriteri)!”. Sistem kendini kandırabilir.

Son yapılan araştırmalarda müşteri sadakatinin müşteri memnuniyeti ile korelasyonu 0.17 iken, müşteri memnuniyetsizliği ile korelasyonu 0.71 olarak belirlendi. Bu durumda “memnuniyet” ölçümlerimizin sonucu iyi bile olsa müşterilerimizin bize sadık olduğunu düşünemeyeceğiz demektir.

 

Sadık müşteri neden önemli?

Çünkü daha çok ve daha sık satın alıyor, başkalarına tavsiye ederek satın almalarını sağlıyor. Böylece şirketin nakit akışı ve kârını etkiliyor. Ayrıca geri bildirim yaparak şirketin “gelişimine” destek oluyor.

Tavsiye Puanı Ölçümü (Net Promoter Score, NPS) uygulaması bu konuda bir yenilik getirmeye çalıştı. Müşterinin “tavsiye” edip etmeyeceğine odaklandı: “Ürün/hizmetimizi arkadaşlarınıza (B2B için diğer şirketlere) önerir misiniz?” ve ardından “Neden?”diye sordu. 2Böylece eğer müşterinin memnuniyetsizliği varsa doğrudan değil dolaylı olarak (tavsiye) dile getirmesinin daha kolay olacağı düşünülmektedir.

NPS uygulamasında yine yukarda bahsettiğimiz gibi, şirket merkezinden arandığında daha çok puan vermesi için müşteriye “ricacı” olunabilmektedir!

Tespitler

Her iki metot memnuniyet ölçümünü genellikle tüm müşteriler arasından seçilen bir grup üzerinden yapmaktadır. Farklı müşteri kitlelerinin yorumu gözden kaçabilir.

Müşteri görüşmesi satın alma ve tüm deneyim bittikten sonra gerçekleştiği için sistem reaktiftir. Geçmiş günün duygularını iyi ihtimalle bir hafta sonra sorarak öğrenirsiniz. Müşterinin varsa o an çok rahatsız olduğu duyguları sakinleşmiş olabilir ve ayrıca bazı detayları hatırlaması zordur; oysa “şeytan detayda gizlidir!”.

Üst segmente hizmet verenler bilir; müşteriler genelde fiyattan şikayet etmek istemez, bunu kendilerine yakıştıramazlar. Bir kaç örnek olayda, servis sonrası memnuniyet anketinde hizmet kalitesine düşük puan veren ve “sizi kimseye tavsiye etmem” diyen bazı müşterilerin aslında fiyattan memnun olmadığı anlaşılmıştır.

Müşterilerin müşteri deneyimindeki bir aşamadan olumsuz etkilenip (çalışan personel – çay, güvenlik, vale dahil, sıra almak için beklemek, ikram vb) sorulan tüm sorulara düşük puan verebildiği olasılık dahilindedir. Bu ve bir üstteki maddenin yansımaları ise ortalamaların değişmesi ve çözümü yanlış yerde aramamız olabilir.

Telefon ile aradığınız gün (iyi ihtimalle bir hafta sonra demiştik) müşterinin psikolojik durumunu bilemezsiniz ve o güne özel beklenmedik cevaplar alma olasılığı hep vardır!

Anketi yapan kişinin o günki psikolojisi de sonuç üzerinde etkili olabilir. Soruyu daha olumlu ve güzel hitapla sormak müşterinin cevabını etkileyebilir.

Bazen şirketler müşterinin yorumlarına neredeyse tümüyle teslim olurlar. Müşteri uyarılarını dikkate almak asli görevimizdir ancak bu süreç müşterinin değil bizim yönetimimizde olmalıdır.

Dolayısıyla var olan sistemler “müşteri memnuniyet puanını” bir amaç olarak görebilmekte, asıl hedef olan “müşteri için var olmak” hedefini kaçırabilmektedir. Oysa ikincisine odaklanmak hem birinciyi garanti edecek hem de şirketin karlı büyümesini sağlayacaktır.

O halde düşük puan veren müşteriye telefonda sorular sorarak onun da aslında net tanımlayamadığı sebepleri söyletmeye çalışmak, çiçek göndermek, özür dilemek, bir daha olmayacağına dair sözler vermek bizi bir yere götürmez.

Ayrıca “doğru müşteriye doğru soru” sorulmalıdır: seyrek ya da dolaylı kullanıcılara göre ürünü/hizmeti “sürekli ve yoğun” kullananlar çok farklı detaylarda geri bildirimde bulunabilirler.

Daha köklü ve proaktif çözümler bulmaya ne dersiniz?

Baştan söyleyelim; sistemi kurmak kolay değildir.

Şirket performansımızı (ürün/hizmet/süreçler) müşteriye denetletelim ancak çalışanlarımızla beraber “her an müşteri için olmak” ve “müşteri gibi düşünmeye çalışmak” daha etkili bir yöntem olarak görünüyor. Müşteri için değeri tam olarak anlamak, müşteri deneyimini şirket içi süreçlerimizle uyumlu hale getirmek ve müşteriyi şaşırtacak sürprizler ile karşısına çıkabilmek şirket içinde “problem çözen ekiplerin” varlığını gerektirir.

Kano Modeli, şirket ekiplerini müşteri için değeri anlamaya ve bunu nasıl sağlayacağına dair yollar bulmaya yönlendirir.

Müşterinin farkında olmadığı ihtiyacını anlayıp farklılaşmak istiyorsak uğraşmak gerekir. Hiçbir müşteri fotokopi ya da faks makinesi,3 mikrodalga fırın, parmaklarıyla ekranında işlem yapabileceği telefon veya tablet istemedi; ihtiyacını böyle bir yenilikle giderebileceğini düşünemezdi. Henry Ford, “seyahat özgürlüğü” ihtiyacını farklı bir şekilde gidermek üzere ilk otomobili piyasaya sürdüğünde, “Müşterilere sorsaydım benden daha hızlı atlar isterlerdi!” sözünü boşuna söylememiş.

Aynı şekilde farklı kiralama önerileri, ödeme sistemleri, mobil bankacılık, uzaktan eğitim, yeni iş modelleri için aynı şeyi düşünebiliriz.

Müşteri deneyimi sırasında onu adeta bir antropolog gibi gözlemleyerek asıl ihtiyacı farkedip (müşterinin ürün/hizmetle hangi “işini” hallettiğini anlayarak) ürünlerini/hizmetlerini farklılaştırabilenler şirketlerinin belli bir süre (rakipler taklit edene kadar) daha karlı ve daha çok satar olmasının keyfini sürebilirler.

Kano Modeli

Kano Modeli, Hakiki Müşteri Tatmini sağlamayı hedefler ve proaktiftir.

Müşterinin ürün/hizmet/süreçle ilgili beklentilerini üç ana gruba ayırır: “olmazsa olmaz” unsurları, “daha çok, daha iyi” unsurları, “sürpriz”unsurları. Müşteri segmentasyonunu da kullanarak bu unsurların ne olduğunu her farklı müşteri grubu için tespit eder.

Otelde odaya geldim, klima çalışmıyor. “olmazsa olmaz” unsur eksik; müşteri memnuniyetsiz.

Otel kapısından valizle girdim, kayıtta çok sıra vardı ama resepsiyona hızla gelen görevliler öndeki  müşterilerin kaydını çabucak tamamladı ve beklemediğim kadar kısa sürede odama çıkabildim. “daha çok, daha iyi” unsuru; ne kadar hızlı, müşteri o kadar mutlu.

Odama girdim; sehpa üzerinde sürpriz bir meyve tabağı duruyor; beklemiyordum. “sürpriz”unsuru, beklentimin ötesinde… Yenilikçilik, farklı düşünme.

Bunu yaparken müşteri için değeri anlayıp ve hatta beklentilerinin ötesine geçmeye çalışabilirsiniz. “Olmazsa olmaz” unsurların karşılanması vazgeçilmezdir; aksi halde müşteriyi kaybedersiniz. “Daha çok, daha iyi” ve “Sürpriz”unsurlarını şirketin stratejisi, iyileştirmeler için zaman ve kaynak planlaması çerçevesinde kullanabilirsiniz. “Her unsurda eksiklerimiz varmış; hangisini daha önce uygulamalıyız?” derseniz; sırasıyla “Olmazsa olmaz”, “Daha çok, daha iyi” ve son olarak “Sürpriz” diyebiliriz.

Bugünün “sürpriz”unsuru, rekabet ve müşteri beklentilerinin arttığı gerçeğinden hareketle kısa süre sonra, “olmazsa olmaz” unsur haline gelmektedir. O zaman şirket içinde inovasyon süreklilik kazanmalı ve şirket kültürünün bir parçası olmalıdır.

4Kano Modeli, firmaya özel metotlar önerir, gerçek müşteri ilişkisine bakar, kişiye özel çözümler bulmaya çalışır, insan yönü kuvvetlidir, değer katmayı hedefler.

Firmalara tavsiyemiz, müşteriye vaatlerinin ne olacağına karar vermeleri (strateji) ve buna odaklanmalarıdır. “İlk Seferde Doğru”yu tam zamanında sunmayı hedefleyin. Daha sonra her seferinde ve daha kısa sürede bunu başarmaya çalışın. Son olarak da süreçleri doğru yöneterek israfları bulun, yok edin, problemleri çözerek maliyeti düşürün.

Böylece iki şeyi garanti edersiniz: kaynaklarınız açığa çıkar, müşteri sizi tavsiye eder…

Kano Modeli, müşteri sadakatini sağlayacak temeli oluşturacaktır; arkasından CSI ve NPS puanları yüksek seviyede gelecektir.

Bir şirket için en önemli başarı göstergesi, artan müşteri sayısı ve kar/karlılıktır. Memnuniyet puanının yüksek olmasının bunları her zaman garanti edemediğinden yukarda bahsetmiştik.

Hakan Akgül, Yalın Enstitü YK Üyesi

PAYLAŞ
Önceki İçerikYalın Zirve 2015’te Yalın Sağlık Oturumu Yapıldı
Sonraki İçerikYalın Zirve 2015’in ardından
Hakan AKGÜL
2011 yılından beri Yalın Enstitü’de çalışmalarına devam etmektedir; Yönetim Kurulu üyesidir. “Şirket Değer Önerisinin Belirlenmesi”, “İş Modeli, Girişimcilik ve Yenilikçilik”, “Strateji ve Şirket İçinde Yayılımı”, “Problem Çözme”, “Yalın Ofis”, “Pazarlama Fonksiyonunu Geliştirmek”, “Satış – Satış Sonrası Ekiplerinin Etkinliğini ve Verimliliğini Arttırmak”, “Bayi-Distribütör-Mağaza-Şube Yönetimi”, “Hedef Ülke Stratejilerinin Belirlenmesi”, “Liderlik”, “Kültür Değişimi”, “Hakiki Müşteri Tatmini ve Kâr Odaklı Olmak”, “Müşteri Hizmetleri ve Çağrı Merkezlerinde Verimliliği Arttırmak” başlıklarında iyileştirme çalışmalarına devam etmektedir.

CEVAP VER