2 + 2 = 4 ‘mü eder ?

0
3338

2001 yapımı “Akıl Oyunları” (Beautiful Mind) filmini izlemişsinizdir. Otuz yıl şizofreninin pençesinde kıvranan Nobel Ödüllü matematik dahisi John Forbes Nash’in (1928-2005) sıradışı hayat öyküsünü anlatır bize bu 4 Oskar ödüllü film.

Bu filmin içinde, “İki kere iki dört eder mi ?” sorusunun cevabının, aslında o kadar da basit olmadığını gösterir bize John Nash. Gerçekten de sanılanın aksine kolay ve basit bir soru değildir. Formül bize, “Eşitliğin sol tarafında eşit gibi gözüken iki ayrı ifadenin bir faaliyet içinde tek bir sonucu doğurur.” demektedir.

Bizler bu formulden ilkokula başladığımız günden bu yana hiç kuşku duymadık. Çünkü okulda bize öğretilen, şaşmaz doğruların, sorgulanması yasak dayatmaların ve asla yanılmaz formüllerin kara tahtadaki yansımaları idi.

John Nash işte bu “karanlık ışığı” bir gökkuşağına çevirdi.

1949 yılında, henüz 21 yaşındayken yazdığı bir makale, ona tam 45 yıl sonra ekonomi dalında Nobel Ödülü’nü kazandıracaktı. Makalesinde, insan doğasına dair birçok şeyi daha iyi anlamamızı sağlayan orijinal fikirlerden bahseden Nash, İskoç filozof Adam Smith (1723-1790) ’in yüzyıllardır geçerli olan ekonomi teorisindeki eksik bir noktayı açıklıyordu.

John Nash, oldukça kısa sadece 27 sayfadan oluşan “Oyun Teorisi (Game Theory)” tezinde başta ekonomi olmak üzere birçok bilimde temel varsayımların yeniden gözden geçirilmesi gereğini ortaya çıkardı. Zira Nash, Adam Smith’in teorisine göre “Bir grubun en yüksek performansı için, üyelerinin her birinin kendi başarıları için ellerinden gelenin en iyisini yapmaları gerekir” olan kısmını, ‘’üyelerinin her birinin kendi başarıları için ve ayrıca da grubun toplam başarısı için ellerinden gelenin en iyisini yapmaları gerekir” biçiminde ifade ederek, yaşamının en büyük meşgalesi olan ‘’Oyun Teorisi’’ ni ilk kez ifade ediyordu.

Bu kötü alışkanlıklara karşı olan devrimsel savaş, Yalın uygulayıcılara tanıdık gelmiştir. Çünkü benzer bir başkaldırıyı da Japonya Toyota fabrikasında, onlarca sene süren Ford üretim sistemine karşı “Taiichi Ohno” sergilemişti bizlere. Aynı John Nash’in 45 yıl sonra anlaşılması gibi, sürekli gözüken hat akışın gözlerimizi alan parlak pullarının dökülmesi ve sarsılmaz dedikleri kitle üretim alışkanlıklarının verdiği zararların  ortaya çıkması, ne yazık ki onlarca yıl sürdü.

1990’ lı yıllara geldiğimizde, Harvard Üniversitesi Profesörlerinden Michael Porter (1947), Uluslararası rekabetçilik üzerine analiz yöntemlerini geliştirmeye çalışırken, çeşitli ülkelerdeki başarılı iş kümelenmelerini ve rekabet avantajı yaratılmış endüstrilerdeki dinamikleri incelemiştir.  Yaptığı analizler sonucunda “Rekabet işletme bazında irdelendiğinde, bir işletmenin rekabet gücünün, sektöründeki diğer işletmelerin ve değer zincirindeki diğer aktörlerin performansıyla ilgili olduğunu görmüştür.

Porter, “Bölgesel Kümelenme” (Cluster building) ile rekabet avantajlarının meydana getirilmesi teorisini oluşturarak, bu alanda çığır açmış ve kümelerin sistematik olarak yaygınlaşmasını sağlamıştır. Günümüzde “Kümelenme” bölgesel kalkınma projelerinin en yaygın şekillerinden birisidir.

Yeri gelmişken, Yalın liderlerin en çok kullandığı araca adını veren ve bir şirketin üretim süreçlerini blok bir ok şeklinde betimleyen “Değer Zinciri” (Value chain) ifadesinin de ilk defa Porter tarafından tanımlandığını da hatırlayalım.

Bugün bizler şanslı uygulayıcı bireyler olarak tüm bu muazzam beyinlerden gelen kuramları harmanlayıp aynı potada eritebiliyoruz.

İşte size güzel bir uygulama örneği ;

“KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi”

2011 yılında başlamış ve uzun adı “Ağ Oluşturma ve Bölgelerarası İşbirliği için KOBİ’lerin Güçlendirilmesine Yönelik Teknik Yardım Projesi”, Türkiye Cumhuriyeti ve Avrupa Birliği tarafından finanse edilen, toplam bütçesi 5 Milyon Avro olan bir kümelenme projesidir.

Dünya çapında, Tahıl İşleme veya Tarımsal Gıda İşleme Makineleri Sektörü olarak adlandırılan sektörün 2012 yılı dünya ihracatı 2,3 milyar Dolar civarındadır. Çin, 297 milyon Dolar ihracat rakamıyla sektörün lideri konumundadır. İsviçre, 279 milyon Dolar ile pastadan ikinci büyük payı alırken, İtalya 238 milyon dolar ile üçüncü, Türkiye ise 208 milyon Dolar ihracat rakamlarıyla dördüncü sırada yer almaktadır.

Türkiye bu sektör içinde konumu ve hedefleri doğrultusunda rekabetçiliğinin artırılması için yukarıda sizlere faydalarını anlattığım, “kümelenme” yaklaşımı kullanmaktadır.

Bu küme çalışmaları ile katılımcı her firma hem kendi çıkarlarını, hem de ait oldukları grubun menfaatlerini düşünür ve ona göre hareket eder. Böylece tüm katılımcıların ve içinde bulundukları toplumun refahını beraber arttırmış olurlar.

Küme çalışmalarında, bu bakış açısına en etkilii destek ise, verimlilik arttırma pilot uygulama çalışmaları ile “Yalın Enstitü” den gelmiştir. Tüm katılımcı firmaların, bir araya gelip ortak faydayı beraber tanımlamaları, beraber kurgulamaları ve ortak israfları beraber farkedip, beraber yok etmek için  Yalın Enstitü tarafından öğretilen “Yalın Uygulamalar” ‘ı kullanmaları muazzam sıçramalar yaratmıştır.

Bu küme çalışmasının en başında tüm katılımcılar, Yalın Enstitü ile beraber, rekabet güçlerini ve verimliliklerini arttırmak için, iki doğru soru etrafında cevap aramaya başladılar.

Birincisi “Ne yapmalıyız?” ikincisi “Nasıl yapmalıyız?”. Hepimizin bildiği gibi, bundan yaklaşık 60 sene önce Japonya’ da Toyota şirketi ve mühendisleri bu soruların cevaplarını aramaya çalışmışlar.

 1500’ lü yıllarda Papa büyük usta Michelangelo’ ya sormuş ”Bu müthiş dehanızın sırrını bizimle paylaşın. Nasıl yarattınız bu muhteşem Davut heykelini ?” Michelangelo’ nun cevabı “Çok basit.! Taşın içinden Davut olmayan herşeyi çıkardım…”

 Evet Davut heykelinin oluşması gibi, aslında bizi neyin başarılı kıldığını bilmiyoruz yada tanımlamakta zorlanıyoruz ama nelerin başarısız kıldığını biliyoruz. Eğer bunların farkındalığını arttırır ve onları yok edecek araçları kullanmayı öğrenirsek yeni Davut heykelleri kolaylıkla yaratılır.

Taichii Ohno’ nun da aslında cevabı aynıdır. Onun en büyük başarısı yedi israfı tanımlamak olmuştur. Çünkü bunların tüm Toyota içinde farkındalığının sağlanması Toyota’ nın süreçlerindeki Toyota olmayan, Yalın olmayan, yani Davut olmayan herşeyi çıkartmalarını kolaylaştırdı.

1

Proje başlangıcından itibaren, “Yalın Düşünce ve Üretim Sistemi” nin, firmaların üretim ve hizmet süreçlerinde, temel uygulama gerekliliklerinin tespitini takiben, ihtiyaç duyulan noktalarda, bu araçların uygulamalı olarak kurgulanmasına yönelik danışmanlık hizmeti verilmiştir.

Kümeye katılan tüm firmalarda uygulanan klasik “Yalın Dönüşüm” çalışması öncesi yapılan Analiz yönteminde VSM uygulamaları ile Üretim ve Hizmet süreçlerindeki kayıpların ortaya çıkarılması sağlanmıştır. Tespitler sonucunda uygulama noktaları ve kullanılacak yalın araçların önceliklendirmesi yapılmıştır.

Sonrasında bu tespit çalışmalarının yaygınlaşması aşamasında farkındalığı sağlamak için tüm uygulama ekibine İsrafın öğretilmesi, 5s ve Görsel Uygulamalarla”, tüm organizasyon içerisinde savaş açılması sağlanmıştır.

Ortaya çıkarılan israfların azaltılması yada yok edilmesi için “Akışın Görselliği” kurgulanmış ve stoksuz çalışmayı destekleyen Kanban ve Süpermarket uygulamaları ile gereksiz stoğun önüne geçilmiştir.

Firme için Yalın Ofis, Yalın Liderlik ve Yalın Akademi kurguları ise bu küme çalışmalarının sürekliliğinin sağlanması adına kurulacak yeni basamaklar olacaktır.

_______________________________________________________

Kişi başı üretim adetlerinde %60 ‘ lara varan iyileştirmeler görülmüştür. Daha önce 6 kişi ile yapılan kaynak operasyon ve montaj işleri standart işin devreye alınması, hücre kurulumu ve hat dengeleme çalışmaları ile 2 kişi ile rahatlıkla yapılır hale getirilmiştir. Bu çalışmalar sayesinde gereksiz mesai yapılmasının önüne geçilmiş, tüm katılımcı firmalarda haftasonu çalışma günleri iptal edilmiştir.

Döküm prosesinde yapılan yine süreç analizi ve standart iş kaizenleri ile günlük döküme hazır pota sayısı ortalama 9-10 adetten 11-12 adede çıkarılarak %20 iyileşme görülmüştür. Aynı enerji miktarı ile daha fazla döküm üretim adedini arttırmı ve aynı zamanda birim maliyetleri düşürmüştür.

Firma bazında yapılan, Değer Akış Haritası pilot uygulamaları sayesinde firmaların malzeme akış süreleri talebe uygun hale getirilmiş ve tüm ara stoklar dengelenerek akışları sürekli hale getirilmiştir. Bu sayede akış süreleri yaklaşık 3 aydan, 15 günlere kadar indirilmiş, bitmiş mamül stokları kaldırılmış ara stoklar saatlik kullanıma kadar düşürülmüştür.

Tüm süreçlerdeki ve stoklardaki azaltma ise firmaların kullanım alanlarının küçülmesi ile sonuçlanmıştır. Yaklaşık olarak alan kazanılması % 40 ‘ lar mertebesinde olmuştur. Hatta bir firmamızda yeni yapılacak, aynı büyüklükteki bir fabrika kapalı alanının inşaatı durdurulmuş daha sonrasında da yatırımın iptal edilmesi sağlanmıştır. Pilot uygulamaların yeni birimlere de yayılması ile alan kazanımı devam etmiş, bugün aynı fabrika üretim alanı içine yeni ürün siparişleri için makina kurulumları yapılmıştır.

5s ve Görsel fabrika uygulamaları sayesinde daha düzenli bir çalışma alanına kavuşan operatörler ile mühendislerin, günü değil, saatleri, hatta dakikalı takip etmeleri sağlanmış, anlık bilginin getirdiği her türlü uygunsuzluğun yada hatanın hızlı farkedilmesi ise kalitede ve süreçteki iyileştirmeleri beraberinde getirmiştir.

Ürün çeşitliliği ve sipariş adet düşüklülüğü ile ön plana çıkmakta olan “Model Dönüşüm” süresi çalışmaları ile CNC kullanmakta olan fabrikalarda ortalama 60 dakika olan model dönüşüm süresini 18 dakika ortalamalara kadar indirilmiştir.

Yapılan çalışmaların kısa zamanda olumlu sonuçlar alması ve katılımcı firma üst yönetimlerinin olumlu geribildirimleri sayesinde özellikle “Küme Projeleri” nin diğer sektörlerde de başarılı olacağının bir göstergesidir.

________________________________________________________

Bugün bitmeyen bir iyileşme öğretisi olan “Kaizen” yolculuğu ile cevaplar hala verilmeye devam etmektedir. Ohno’ nın kurguladığı ve olgunlaştırdığı bu verimlilik arttırma tekniklerinin, küme içinde bulunan firmalarda, uygulamalı danışmanlık hizmetleri sadece “Yalın Ensititü” tarafından verilmektedir.

Biliyorum ki;  matematikte iki artı iki her zaman dört etmiştir ve edecektir. Ve yine biliyorum ki; küme çalışmaları devam ettiği müddetçe, Yalın Strateji liderleri ile, süreçlerdeki  Yalın olmayanlar atılmaya devam edecek ve nice iki artı ikiler “çok” edecektir.

________________________________________________________

HUSREV-YAMAN

Hüsrev YAMAN, kariyerine 1992 yılında otomotiv sektöründeki büyük bir tedarikçide başladı. 2000 ‘li yıllarda Yalın Üretim ile tanıştı. Kariyerindeki ilerleme, yalın üretim uygulamaları ile paralel gelişti. Bugün tüm tecrübesini Yalın Enstitü uzman danışmanı olarak kullanmakta. Aynı zamanda Yalın Enstitü Yönetim Kurulu Üyesidir.   

CEVAP VER