Daha önce yayımladığımız “Farklı Hiyerarşik Kademeler İçin Birbirini Tamamlayan Yönetim Tarzları” makalesinde günlük iş yönetimi konusuna biraz değinmiş ancak konuyla ilgili daha detaylı bir yazı kaleme alacağımızı dile getirmiştik.
Bir şirketteki günlük koşuşturmaya göz atalım:
Muhasebe bölümünde aylık gelir tablosunu çıkarmak uzman Ayşe Hanım’ın sorumluluğundadır. Bu ayki tablonun hazırlanması için halen borçlar hesabının işlenmesi beklenmektedir ancak faturaların gelişi henüz tamamlanmamış, gelen faturaların bir kısmı ilgili yöneticiler tarafından paraflanmamış ve bilgisayardaki yazılım programı sıkışık dönemlerde hep olduğu gibi teklemektedir. Bölüm yöneticisi tablonun gecikeceği endişesiyle oldukça sinirlidir. Bu durumda yaşanan gecikmenin sebebi muhasebe uzmanı Ayşe Hanım mıdır? Belli dönemlerde tekrarlayan bu stresli durum muhasebe çalışanları için hayatın bir parçası mıdır?
Satış bölümünde yönetici Murat Bey’in altı kişilik bir ekibi vardır. Dört kişi yeni işe başlamıştır. Satış hedefini tutturmak için yıllarca çabalamış biri olarak (bayilerle bitmeyen iskonto, kampanya, pazarlık konuşmaları) artık farklı bir şeyler yapması gerektiğinin bilincindedir. Satış adetinin dışında ancak yine satış adetini destekleyecek daha başka performans göstergelerini de devreye almak, bunları ay içinde takip edebilmek ve yeni işe başlayanları daha ilk aylardan bu yönde yetiştirmek istemektedir. Ancak mevcut prim sisteminin de etkisiyle ekibi tümüyle müşterilerden gelen teslimat gecikmesi ve ürün kalitesiyle ilgili problemleri çözmeye çalışmaktadır. Kendisi de dahil kimsenin yeni sistemle uğraşmaya zamanı yoktur. Murat Bey ne yapmalıdır?
Bilgi İşlem (IT) bölümünde genç yazılım mühendisi olan Hasan Bey son bir yıldır şirkettedir. Code yazmayı çok sevmesine rağmen bölümündeki günlük yönetim tarzı onu demotive etmektedir. Bazı mühendisler “kahramanlar” olarak kabul edilmekte ve zor olduğu düşünülen işler onlara verilmektedir. İşler dağıtıldıktan sonra kişiler işi tamamlayana kadar yalnız kalmakta ve bu arada pek arayan soran olmamaktadır. Bu durum bazılarını tembelleştirmektedir. Kişilerin çalışma temposunu arttırmak için sürekli iş yığma yöntemi tercih edilmektedir. Oysa yapılacak bazı iyileştirmeler olabilir. Hem yazılım sürecinin başından sonuna hem de yazılımın kendi içinde “tekrar” eden işler vardır ve bunlar standartlaştırılabilir. Günlük toplantılarda problemler paylaşılabilir, ortak bilgi ve yardımlaşma ortamı oluşturulabilir. Hasan Bey yönetici olmadığına göre, bölümün performansını ve motivasyonunu arttıracak yeni bir yönetim sistemini nasıl dile getirmelidir?
Fabrika Müdürü Gülşen Hanım dört yıldır görevinin başındadır ve kendisine bağlı çalışanlarla birlikte 300 kişilik bir ekibi yönetmektedir. Her gün son derece telaşlı ve yoğundur: her sabah kendisine bağlı birimlerden günlük bilgi ve raporları toplamak, pek çok toplantıya katılmak, ekibinden ve genel müdürden gelen telefonları yanıtlamak (günde en az iki saat), özet raporlar hazırlamak. Genel müdür oldukça detaycı biridir ve bazen üretimin gidişatıyla ilgili değişkenlik gösteren ani kararlar verebilmektedir. Bu değişimlere Gülşen Hanım’ın ekibini hızla adapte edebilmesi oldukça zor olmakta ve tepki çekmektedir; dahası ekibinin zamanında raporlamasından ve bazı olumsuzlukları gizlemesinden şikayetçidir. Bu şartlar altında Gülşen Hanım alt ve üst arasında mesaj aktarmakla mı görevlidir? Bu kargaşanın içinden nasıl çıkacaktır? Geleceği planlayacak zamanı var mıdır?
Günlük İş Yönetimi bölümlerin kendi içlerinde yaptıkları rutin işler ve bu işlerin olabildiğince standart hale getirilmesiyle ilgilidir. “Günlük Standart İş Yönetimi” olarak da isimlendirilebilir.  Şirketlerdeki tüm bölümlerde gerçekleştirilen “her bir iş”in verimli ve etkin gerçekleştirilmesini sağlayacak faaliyetlerdir. Hedefi, standartlarla belirlenmiş performansı muhafaza etmek ve sapma olduğunda hızla toparlanmayı sağlayacak pekiştirme çalışmalarını yapmaktır.

Peki “iş” deyince aklımıza ne gelmelidir?
Satışta sipariş girişi, müşteri ziyareti, sunum, İK için işe alma görüşmesi, bordrolama, muhasebede fatura kesme,  alacak hesapların işlenmesi, satın almada sipariş verme, üretimde işçinin vidayı sıkarak iki parçayı birleştirmesi
Saatlik işler olduğu gibi yılda bir kez gerçekleşen işler (yılda bir kez hazırlanan rapor, yılda bir kez yapılan bakımlar gibi) de günlük iş yönetimi kapsamına girebilir.
Birbirini takip eden işler süreçleri, süreçler de ürün ve hizmeti oluşturmaktadır.
İşlerin standartlaştırılması yalnızca üretim bölümünün konusu değildir. Zira yazılım ve pazarlama da dahil olmak üzere her işin veya işin yapıldığı tüm sürecin tekrar eden kısımları vardır. Üretime göre daha esnek olmak kaydıyla, satıştan muhasebeye, IT bölümünden insan kaynaklarına tüm işler belli seviyede standartlaştırılabilir. Biz buna standart iş diyoruz; SOP (standart operasyon prosedürü) olarak da bilinmektedir.
Standartlar müşteri talebi (iç müşteri de olabilir) ya da stratejik iş yönetiminden gelen hedefler doğrultusunda değişebilir, revize edilebilir. Her değişen standarda uyum sağlamak ve performansı ayarlamak günlük iş yönetimin görevidir.

Nitelikli standartların tipik özellikleri nelerdir?
Standartlar işi bizzat yapanlar içindir ve hazırlığı sırasında o işte çalışanlar dahil olmalıdır. Anlaşılır, pratik ve uygulama sırasında hata yapmayı engelleyecek bir içeriğe sahip olmalıdır. İşin başarı ile icrası için tüm detayları kapsamalı (ne, nasıl ve neden sorularının yanıtları) ve belli periyotta revize edilmelidir.
Satış bölümündeki işler için, üretim bölümünden farklı olarak, müşteri ihtiyaçlarına göre değişen bir kaç farklı standart olabilir. Bu esneklik sağlar. Satış ekibinin müşterinin ihtiyaçlarını anlayacak ve bu ihtiyaca göre doğru standardı seçerek gerektiği şekilde uygulayacak yetkinlikte geliştirilmesi gerekir.
İK, Muhasebe, Satın Alma, ArGe bölümleri için yine benzer uygulamalar düşünülmelidir.
Günlük iş yönetimi, bölüm müdürü ile şef/formen arasındaki tüm yönetim kademeleri tarafından birlikte hayata geçirilir.
İyileştirme çalışmalarından alışık olduğumuz PUKÖ (İngilizcede PDCA) döngüsünün yerini günlük iş yönetiminde SUKÖ (İngilizcede SDCA) almaktadır. Muhafaza etmek ve pekiştirme çalışmalarında bu döngü kullanılır. SUKÖ kısaltması “Standartlaştır–Uygula–Kontrol Et–Önlem Al” kısaltmasını ifade eder; “Planla” yerine “Standartlaştır” kullanılır.
Günlük iş yönetimi şirketteki her bölümün iş sonuçlarına katkı sağlayacak ve performansı sabit kılacak bir metottur. Ana parametreleri ise yapılan işin “kalitesi, maliyeti, teslimat süresi, güvenliği”dir.

Günlük iş yönetiminin katkısı neler olabilir?
Süreçlerin kapasitesini ve değişkenliğini anlamak, süreçleri iyileştirerek ürün ve hizmeti iyileştirmek, istikrarlı ve öngörülebilir sonuç üreten operasyon yeteneği sağlamak, ürün ve hizmetin israfsız üretimi, “bir sonraki işlem adımı benim müşterimdir” bakış açısı ve sürekli iyileştirme kültürü oluşması

Günlük iş yönetimi sistemini kurarken sormamız gereken bazı sorular neler olmalıdır?
(P) Bu bölümün misyon, rol ve amacı tanımlanmış mıdır?, İşler listelenmiş ve standartlar hazırlanmış mıdır?, (U) İşler standartlara göre yapılmakta mıdır?, İşler kontrol noktaları gözetilerek periyodik olarak (başarı göstergesi) izlenmekte midir?, (K) İş mevcut spec.lere göre değerlendirilmekte midir?, Anormallikler tespit edilmekte midir?, (Ö) Uygunsuzluklar için acil önlemler alınmakta mıdır?, İyileştirme faaliyetleri gerçekleştirilmekte midir?, Standartlar – kontrol noktaları – kontrol seviyeleri gözden geçirilmekte midir?
Örneğin, satış bölümü için iş süreçleri belirlenmeli ve standartlaştırılmalı, süreçlerin kontrol noktaları (başarı göstergeleri), kontrol seviyeleri belirlenmeli ve anormalliklerin görünür hale getirilmesi sağlanmalıdır (Görselleştirme). Ayrıca zaman içinde ihtiyaca göre revizyon yapılması unutulmamalıdır.
Kontrol noktaları (başarı göstergeleri – KPI) neler olabilir?
Satış bölümünü ele alırsak “satış adedi, hedef tutturma yüzdesi, pazar payı” gibi göstergeler ilk akla gelenler olsa da, bu göstergeler bize “nerede iyileştirme yapmamız gerektiği”yle ilgili açık mesaj vermeyecektir. Bunun yerine daha önce “Satışta Yalın Uygulamalar-Süreç” makalemizde bahsi geçtiği gibi “satış süreç adımları”ndan bazı göstergeler seçilebilir: müşteri temas sayısı, müşteriye sunum sayısı, müşteriye teklif sayısı, demo sayısı, sipariş sayısı, zamanında teslimat oranı, satış sonrası şikayet sayısı gibi.
Benzer bakış açısıyla IT, İK, Muhasebe, ArGe bölümleri için kontrol noktaları belirlenmelidir.
Kontrol noktaları belirlenirken hatalar yapılabilmektedir: Bir çağrı merkezi için “ürün ve hizmet hata sayısı”nı takip etmek doğru değildir. Bunun yerine “müşterinin talebinin hızla anlaşılıp ilgili bölüme iletilmesi, çözümün takibi ve çözümün zamanında müşteriye aktarılması” izlenmelidir.

Günlük iş yönetimi ve stratejik iş yönetiminin ilişkisi nedir?
Performansı arttırmak ve muhafaza etmek çalışmalarını ikiye ayırabiliriz: stratejik iş yönetimiyle ilgili olan “iyileştirme ve inovasyon” çalışmaları, günlük iş yönetimiyle ilgili olan ise “muhafaza etmek ve pekiştirmek” çalışmalarıdır.
Şirketlerde her yapılan iyileştirmenin standartlaştırılması ve hazmedilmesi için bir süreye ihtiyaç vardır. O halde iyileştirme çalışmaları günlük iş yönetiminin girdisi olmaktadır.
Benzer şekilde şirketlerde yalnızca muhafaza etmek ve pekiştirme (günlük iş yönetimi) çalışmalarıyla da ilerlemek mümkün değildir. Çözülmesi zor olan problemler ve konular için muhafaza etme ve pekiştirme çalışmaları yeterli olmayacak ve bu problemler iyileştirme ve inovasyon çalışmalarına (stratejik iş yönetimi) girdi teşkil edecektir.
O halde şirketin gelişimi için bu iki çalışma iç içe geçmelidir.
Sonuç olarak; günlük iş yönetimi şirket içindeki tüm bölümlerde tüm rutin işler için uygulanmalıdır.

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü