A3'e İki (veya Daha Fazlası) Götürür

0
1313

John Shook’un yeni kitabı Öğrenmeyi Yönetmek’i henüz piyasaya sunduk ve ben son derece heyecanlıyım. Bunun LEI’de yayımladığımız en önemli iş olduğunu düşünüyorum. Çünkü John, A3 düşünmenin neden Toyota Yönetim Sistemi’nin çekirdeği olduğunu açıkça anlatıyor ve A3 yaratma faaliyetinin tekrarlanmasının nasıl Yalın Liderler yarattığını gösteriyor.

Fakat heyecanlı olduğum kadar endişeliyim de. Onbir sene önce John ve Mike Rother’ın Görmeyi Öğrenmek kitabını piyasaya sunduğumuzda, okuyucuların bu harika değer akışı haritalama (VSM – Value Stream Mapping) aracını, değer akışına dokunan herkesle iletişme geçmek için kullanmasını bekledim. Bir iş problemiyle başlamalarını, bir ekip çalışması olarak mevcut durumu haritalamalarını ve herkesin en iyi çabalarını dahil ederek problemi çözebilecek bir gelecek durum tasarlamalarını ümit ettim.

Bunun yerine sıklıkla yapılan şu oldu; değer akış haritaları iyileştirme ofislerindeki çalışanlara verildi. Onlar da, genellikle açık bir problem tanımı olmadan ve sadece değer akışına dokunan kişilerle etkileşime geçerek mevcut ve gelecek durum haritalarını çizdiler. Daha sonra hat yönetiminin önerilen gelecek durumu benimseyeceklerini ve onu gerçekleştireceklerini zannettiler. Bu şekilde, yanlış kullanılan VSM’ler kurum duvar kağıdı oldular.

Bu nedenle hepimiz A3’ü benimserken – Yalın Topluluk çapında bu konuya muazzam bir ilgi olduğunu fark ettim – aynı hatayı yapmamak için dikkatli olalım. Bunun yerine, A3’ü Yalın Yönetim’in temeli yapalım.

Bunu yapmak için, hiç kimsenin yararlı bir A3’ü yalıtılmış bir şekilde yaratamayacağının farkında olmamız gerekir. Bu en azından iki kişiyi ve sıklıkla daha fazlasını gerektirir. Bir A3 geliştirme, herhangi bir kişinin dikkat edilmesi gereken bir problemi veya durumu tanımladığı bir organizasyonel dramayı içerir. Bu kişi yüksek bir pozisyonda ise mentor rolünü üstlenebilir ve A3 yaratma sorumluluğunu, değerin gerçekte yaratıldığı yer olan gembaya daha yakın olan, daha alt seviyeden bir kişiye – sahip – verebilir.

Yine de, A3’ün sahibi – organizasyonun hangi seviyesinde olursa olsun – problemi tek başına tanımlayıp çözemez. Gembaya gitmeli ve problemle ilgili herkesle doğrudan konuşmalıdır ve bir organizasyondaki birçok problemin farklı alanlar, departmanlar ve fonksiyonlar (sıklıkla müşterileri ve tedarikçileri içeren) tarafından paylaşılan zayıf tanımlanmış veya zayıf yönetilen bir prosesin sonucu olduğunun farkında olmalıdır.

A3 sahibi, A3 analizine devam ettikçe, mentor ile sahip arasında yoğun bir karşılıklı görüşme meydana gelir ve bu görüşme bir süre sonra problemli prosese dokunan herkesi içerir. Bu karşılıklı görüşmeler aşama aşama problemi, onun kök nedenini, potansiyel karşı önlemleri, en iyi görünen karşı önlemi, en iyi karşı önlemi uygulamak için gerekli adımları (“kim, ne, ne zaman, nerede”), sonuçlar üzerinde uygun kontrolleri ve daha sonraki adımlar için gerekli yansıtmayı (genellikle başka bir A3’e yönlendirir) tanımlar.

Buradaki gerçek sihir şudur; sahip, yetkisinin olmadığı iş alanlarındaki bireylerle yoğun görüşmeler aracılığı ile problemi tanımlama ve çözme sorumluluğunu üstüne alır. A3 süreci sırasında, sahip, karşı önlemin devreye alınması için yetki kullanır. Bununla birlikte, bu tip bir yetki, organizasyon şeması üzerinde gösterilen bir kontrol konusu değildir. Farklı patronlara sahip farklı alanlardaki insanlar, karşı önlemlerin uygulanmasında enerjik bir şekilde yer alırlar, çünkü önemli bir problem için en iyi karşı önlemin geliştirildiği diyaloglarda aktif bir biçimde yer almışlardır.

A3 çevrimini tamamlamanın ilave bir faydası da, sahibi, daha üst seviye bir yönetici olması için geliştirmesidir. John’un, Öğrenmeyi Yönetmek’de, “patron” ve “doğrudan rapor” gibi statik terimler yerine “mentor” ve “sahip” gibi dinamik terimler kullanmasının nedeni budur. Aynı zamanda, A3 becerisinde ustalaşma, organizasyonun daha alt seviyelerinde prosese dokunan kişileri, bir gün Yalın Yöneticiler olmaları için hazırlar. Bu, kendi A3’lerinin sorumlulukları kendilerine verildiği zaman meydana gelir veya, daha da iyisi, mentorları tarafından değerlendirilmek üzere, A3’ler geliştirerek iyileştirme için fırsatları tanımlamak için kendiliğinden inisiyatif aldıkları zaman oluşur.

Öğrenmeyi Yönetmek’i piyasaya sunarken, Yalın Topluluk’un her bir üyesinin A3 yönetiminin kritik becerilerinde uzmanlaşmada hızlı bir şekilde başarıya ulaşmasını diliyorum. Fakat lütfen, A3’ü tek başına yapmaya çalışmayın!

 Saygılarımla,

James P. Womack

CEVAP VER