Ali Pandır – Tofaş CEO / Yalın Zirve, 7 Aralık 2009, Bursa

0
989

ali-pandir

Değerli katılımcılar, hepinizi sevgi ve saygı ile selamlarım,
Bu benim katıldığım ilk Yalın Zirve. Yalçın Bey beni konuşmacı olarak davet ettiğinde ona “benim yalın düşünce konusunda bir uzmanlığım yok, onun için böyle bir toplantıda konuşmam yalın tabiriyle değer yaratmaz, israf yaratabilir” dedim. O da “içinde bulunulan ekonomik durum ve otomotiv sanayinde beklentiler katılımcıların ilgisini çeker mutlaka konuşun” dedi. Ben sizi zaten hepimizin bildiği V,U, W gibi kriz toerileri ve dip tartışmasıyla sıkmak yerine, Tofaş bu yılı nasıl geçirdi ve otomotiv sanayini 2010 ve ötesinde yeni dönemde neler bekliyor, ondan bahsedeceğim.

Her nekadar Yalın Zirve’ ye ilk defa katılıyorsam da, yalın konsepti ile tanışmam 90’lı yılların başında Almanya’da çalışırken oldu. 80’li yıllardan beri yalın biliniyordu ama tabii ki “Dünyayı Değiştiren Makina” yayınlanana kadar olayın bütünü ve derinliğini benim gibi otomotivde çalışan birçok çok kimse dahi anlayamamıştı. Ben de o zaman kitabın Almanya’da bulduğum bir Almanca tercümesini okudum ve çok etkilendim. Ondan sonra herkes özellikle üretimde yalın uygulamalardan konuşur oldu. Bütün yalın metodları bilinir ve uygulanır oldu. Sektörde jargonlar Japoncaya döndü. TMS’in kopyaları yaygınlaştı. Ama ondan daha ileri gidemedi. Herkes Toyota gibi olmak istedi ama kimse Toyota olamadı.

Ben 96 yılı başında GM’in Asya Pasifik operasyonlarına tayin oldum. Asya’da geçirdiğim 10 yılda yalın konseptin köklerini, özellikle felsefi ve kültürel altyapısını daha iyi anladım. Toyota dışındaki diğer Japon Otomotiv Firmaları’nda değişik sentezlerini gördüm. Japon Firmaları’nın Japonya dışındaki operasyonlarını izledim ve bazı sonuçlara vardım. Bunlardan en önemlisi bu işin kopya ile olmayacağı, her şirketin, kurum ve ülke kültürüne uygun olarak kendine özgü mükemmeliyet modelini kendisinin yaratması gerektiği oldu. Yani her taş yerinde ağırdı.

yıl önce Tofaş’a gelince gördüğüm manzara şu oldu. 2004 yılında Bay Marchionne’nin Fiatın başına geçmesiyle başlayan yeniden yapılanma hareketi Tofaş’a da gelmiş, Fiat WCM projesine başlamış. Firma her bakımdan hem ürün hem de yönetim sistemi anlamında bir atılımda. Diğer taraftan Türkiye’nin en eski ve en köklü otomotiv şirketi olarak Tofaş’ da büyük bir bilgi ve tecrübe birikimi ve önemlisi sürekli iyileştirme tarihi ve altyapısı var. Bir de çalışanların firmaya bağlılığı ve adanmışlığı çok fazla. Yani istenilen şekle girebilecek çok iyi bir hamur ve bunu yapacak imkan ve şartlar hazır.

Tofaş’ da 3 senemiz bir taraftan kapasiteyi 250 binden 400 bine yani Türkiye’nin en büyüğüne çıkarmak ve aynı zamanda 3 yılda 3 yeni model – Linea, Fiorino ve Doblo – lanse etmek gibi bugüne kadar dünya otomotiv tarihinde bu ölçekte az örneği olan bir çaba ile geçti. Bir de bunun üzerine tam kapasitemizi 400 bine ulaştırdığımız noktada küresel ekonomik kriz dünyada ve Türkiye’ de otomotiv sanayini vurmaya başladı. Biz 2008 iş planımızın sloganını “büyümeyi yönetmek” koymuştuk ama sonuçta bu “krizi yönetmek” oldu.

İlk iş olarak bir kriz masası kurarak hem güncel olaylara karşı aksiyon almaya hem de uzun vadede ne yapacağımızı düşünmeye başladık. Bu sırada geçen sene bu zamanlar 2009 yılı bütçe ve iş planını krizin belirsizliği içinde yaparken, bu kriz ortamının aslında bizim yoğun büyüme süreci içinde vakit bulamayıp yapamadığımız kendi mükemmeliyet modelimizi yaratmak için bir fırsat olduğuna karar verip, 2009 sloganımızı “en iyiye doğru” olarak seçtik. Ve bu şekilde kriz ortamında girdik.

Şimdi aradan geçen bir yılda neleri iyi yaptık, neleri daha iyi yapabilirdiki daha iyi görebiliyoruz;

İyi yaptığımız şeyler neler oldu dersek. Kriz başladığından beri tüm dikkatimizi kar yerine işletme sermayesine ve likit kalmaya verdik. Bunun neticesi, tedarik zincirini, stokları çok iyi ve yalın bir şekilde yönettik, tüm rakipler krize büyük mamul stoğu ile yakalanmalarına rağmen bizim stoğumuz olağanüstü azdı.

 

İkinci iyi becerdiğimiz şey, yine tedarik zincirinde çok çevik hareket etmemiz oldu, krize girildiğinde üretimi hızla durdurup, ÖTV indirimi çıkıp talep patlayınca hızla artırdık. Birçok firma ve özellikle sıfır stokla çalışan çok yalın sistemler bu değişime bizim kadar hızlı reaksiyon veremedi. 3 aylık bir ÖTV dönemi onların sisteminin reaksiyon süresi sınırları dışına çıkarken, biz krizi bir fırsata çevirmek için bir miktar verimsizliği ve israfı göze alıp, özel uçakla ve bavulla parça getirmek te dahil fazla mesailerle ve akla gelen herşeyi yaparak üretimi sonuna kadar zorladık ve bu çaba bize 8 yıl sonra pazar liderliği getirdi. Buradan yalın üretim sistemi talepte yüksek volatelite olan ortamlarda işlevsiz kalıyor sonucu da çıkartmamak lazım. Sonuçta başarılı olmak için tek bir yol yok. İş yönetimi aslında trade off’ ların yani tavizlerin yönetimi. Burada bazen israfa da taviz verilebilir.

Kriz başlangıcında yeni 2009 yılı iş planını yaparken diğer bir kafa yorduğumuz konu da kriz sırasında hangi aktiviteleri, masrafları ve yatırımları kısıp hangilerini ise kısmamak oldu. Çünkü özellikle kriz konusunda tecrübeli olan ülkemizde kriz başlangıcında hep aynı “masrafları kıs, yeni pazarlar ara” reçetesi ortaya çıkıyor. Bu da kriz süresince birçok uzun vadeli projenin ve aktivitenin inkitaya uğramasına sebep oluyor, yol almada zaman kaybediliyor. Sonuçta krizde kabuğuna çekilen ve bekleyen şirketler krizden çıkışta zayıf kalıyor.

Biz onun için öncelikle birçok rakibin aksine ürün ve Arge yatırımlarını kesmedik ve hatta yavaşlatmadık. Özellikle sektörümüzde 3-4 yıl süren ürün geliştirme süreci nedeniyle, burada bir duraklama sizi rakiplerden yıllarca geri atabilir. Sonuçta 400 milyon Euro yatırım yaptığımız yeni Doblo projemizi hız kesmeden tamamlayarak, kısa süre sonra pazara sunulur hale getirdik. Yaptığı 3 proje ile artık rüştünü ispatlamış, bir aracı sıfırdan geliştirme yetkinliğine sahip Tofaş Arge’ye yaptığımız alt yapı yatırımları da devam etti ve 30 milyon Euroya yaklaştı. Yetkinlik konusunda az sayıda eksiklerimizden biri olan styling konusuna dahi yatırım yapıp, bir Virtual Reality (sanal gerçeklik) laboratuarını devreye soktuk.

Ürün ve Arge dışında hız kesmeden devam ettiğimiz ve öncelik verdiğimiz diğer alan ise bir insana yatırım diğeri ise Dünya Klasında Üretim-WCM’in tüm şirket sathına yayılıp bir Dünya Klasında Şirket-WCC’ye dönüşme vizyonumuz. Aslında insana yatırım ile dünya klasında şirket olmak birbirine tamamen bağlı çünkü dünya klasında şirketlerde farkı teknolojik üstünlük değil, insan yaratıyor. Bu yıl özellikle çalışanlarımızdan en yüksek verimi almak, onları geleceğe hazırlamak için insan gelişimi ve kariyer planlaması konusunda çok çalışmamız oldu ve devam ediyor.

Ve tabii ki, 2009’un en büyük etkinliklerinden biri de WCM’de geçen sene olduğu gibi bu sene de Fiat’ın 170 fabrikasını geçip ilk olarak gümüş seviyeye ulaşma isteğimiz oldu. Ve bunu başardık, Fiat’ın WCM’de yani verimlilik ve kalitede en üstün fabrikası olarak tescil edildik. Bu başarının altında sadece bir yıllık bir çalışma değil Tofaş’ın 30 yıllık sürekli iyileştirme geçmişi ve Tofaş çalışanının bu konuya kendini adamışlığı var . Örneğin Bu yıl sadece ilk 6 ayda 100 bin üzerinde iyileştirme önerisi geldi, bugüne kadar bu öneriler 70 milyon Euro tasarruf sağladı.

Sürekli kendini geliştirme Tofaş’ın genlerinde olduğu için WCM’de sonuçta altın veya platin seviyeye de ulaşsak bunula yetinmeyeceğimiz zaten açıktı. Diğer taraftan daha önce dediğim gibi Tofaş’a gelirken, bu şirketin kendine özgü bir mükemmeliyet modeli yaratmak için ideal bir ortam olduğunu görmüştüm ve bunu istiyordum. Çünkü rekabette en üstün olmak için en önemli şey rakiplere karşı taklit edilemeyecek, size özgü bir iş modeliniz olması. Yoksa herkesin yaptığını yaparsanız, ancak daha iyi yaptığınız oranda marjinal bir fark yaratırsınız.

Biz WCM’i WCC’ye dönüştürmek yani bizi dünya klasında en iyiye en mükemmele doğru götürecek yol haritasını çizmek için geçen yıl 2 hazırlık projesi yaptık. Bunlardan biri şirketin tüm süreçlerinde dünyada en iyi ile aramızadki farkı tespit eden bir benchmark çalışması idi. Diğeri ise Tofaş’ın hem kurum kültürü ve çalışanların buna uyumunu irdeleyen bir araştırma idi. Bizim hardware ve software dediğimiz bu çalışmalar sonunda hem kuvvetli hem de gelişmeye açık yönlerimiz tespit edip yüzlerce eylem planı oluşturduk.

Bunların sonunda bize özgü yani kolay taklit edilemeyecek mükemmeliyet modelimiz daha önce söylediğim gibi bizim kültürel değerlerimize dayanmak zorunda olduğu için bunları şu şekilde özetledik. Biz Tofaş olarak;

  • Rekabetçiyiz, fark yaratırız.
  • İddialıyız, söz verir başarırız.
  • Çevik bir takımız, tutkuyla çalışırız.
  • İnsana ve çevreye duyarlıyız.

İşte bizi dünya klasında bir şirket yapacak model bu kültürel değerlere dayanıyor. Şimdi, üretim dışındaki süreçlerde de dünya klasında olmayı kendi değerlerimiz, kültürümüz altında tanımlamaya çalışıyoruz. Yalın düşüncenin metotları ve sistemleri belli ve zaten bunları herkes uyguluyor. Önemli olan bunun kurum kültürü ile amalgamını oluşturup özgün bir model yaratmak. Biz bunu yapmaya çalışıyoruz.

Sonuçta 2009 yılını değerlendirdiğimizde krize rağmen yılın Tofaş’ın 41 yıllık tarihinin en başarılı yıllarından biri olduğunu görebiliyoruz. Moda tabiriyel krizi fırsata çevirdik ve rakiplere fark yarattık.

Şimdi yalın aktivitelerimizi anlatmaya son verip, az kalan zamanın son bölümünde de otomotiv sanayi açısından ülkemizde ve dünyada 2010 ve ötesi nasıl görünüyor ona kısaca değinmek istiyorum.

Açıkçası, ülkemizde ve ihracat yaptığımız birçok ülkede hükümetlerin verdiği tüketimi arttırıcı teşvikler nedeniyle sektörün ağır vasıta ve ticari araç bölümü dışında kriz tam anlamıyla hissedilmedi. Teşvikler sabit süreli veya sabit bütçeli olduğundan kimi ülkelerde Türkiyede olduğu gibi sona erdi, kiminde yıl sonuda bitecek, kimi ülkelerde gelecek yıla uzattı. Tabii bu teşviklerden amaç, tüketimi arttırarak ekonomiyi canlı tutmak, istihdamı korumak ve ekonominin normal toparlanma sürecini hızlandırmak. Tabii ki ekonomi ne kadar toparlansa da tüketim teşviklerini ne zaman kesseniz bir düşüş volatelite kaçınılmaz. İdeal olan bu geçişin yumuşak olabilmesi. Bizde teşviğin son ayı Eylül ile Ekim arasında talep %75 düştü, şimdi yavaşça toparlıyor. Ama bu toparlamanın yavaş olmasında diğer bir etki de teşviğin gelecekteki talebi öne çekmesi. Biz 2010’ dan 2009’ a kayan talebin Türkiye’ de 100 bin civarı olduğunu tahmin ediyoruz. Almanyada bu 1 milyon mertebesinde tahmin ediliyor. Dolayısıyle Türkiye’de 2010 pazarının %10 civarı daralacağı ama Almanya’da bunun %25’ e varabileceği sanılıyor. Bu geri gelen talep, ekonominin ne hızla toparlanacağı ve tüketici güveninin ne hızla yerine geleceği konusunda kesin bir öngörü yok. Hepsi büyük yanılgı payı olabilecek tahminler. Onun için 2010 yılının 2009’dan daha zor geçeceği konusunda bir ortak görüş belirmeye başlamakla beraber, birçok firma bir yıldır krizi yönetme konusunda daha çok tecrübe kazandığı için bu zorlukla başa çıkma konusunda geçen yıla göre daha güvenli gözüküyor.

Bizim Tofaş olarak ise 2010 öngörümüz biraz da konumumuzdan gelen avantajla daha iyimser. Birincisi kriz sırasında doğal olarak küçük ve tasarruflu araca talep arttı. Dünyada bunun uzmanı Fiat firması. Nitekim Avrupa’da daralan pazarlarda satışlarını arttıran ender firmalardan biri Fiat. Diğer taraftan Tofaş ağırlıklı hafif ticari araç imal ve ihraç ediyor. Bu segmentte öne gelen talep az dolayısıyle düşüş te az olacak. Üstelik ekonomik toparlanmaya ilk cevap veren ticari araç segmenti oluyor. Üçüncüsü de özellikle Avrupa’da alternatif yakıtla çalışan çevreci araçlara hükümetlerin teşvik vermesi, CNG gibi teknolojilerde üstün olan Fiat’ın satışlarını olağanüstü arttırdı. Bütün bunlarla biz 2010 üretimimizin 2009’un %10 kadar üstüne çıkacağını şimdiden görüyoruz.

Ama yine de çok temkinli davranmak lazım çünkü benim kriz hakkında söylenmiş en beğeniğim söz krizden sonra hiçbir şey eskisi gibi olmayacak, oldu. İşte önemli olan sadece krizi atlatmak değil kriz sonrası dünyanın yeni düzeninde güçlü bir konuma sahip olmak. Ben hem Fiat hem de Tofaş olarak bunu başaracağımıza inanıyorum.

Hepinize krizsiz mutlu bir gelecek diler, sevgi ve saygılarımı sunarım.

Ali Pandır
Tofaş CEO

 

 

 

CEVAP VER