Amerikan İcon Kitabı: Alan Mulally ve Ford Motor Şirketini Kurtarma Savaşı

0
589

fordhighway_banner2Ford şirketinin kurucusu Henry Fordun büyük torunu Bill Ford, beş yıllık yönetiminin son yılı olan 2006da şirketin 12.6 milyar dolar zarar açıklayacağı, belli olmuştu ve bu rakam yüz yıllık şirketin karşılaştığı en büyük zarar olacaktı. Öte yandan, Japon rakipleri Toyota ve Honda aynı dönemde rekor kar açıklayacaktı. İşin içinden çıkamayacağını gören Bill Ford, büyük bir alçakgönüllülük göstererek yerine ‘Ford’u kurtaracak Lider’ aramaya yöneldi. Şirketin düşen ürün kalitesi, benzin yutan büyük araçlara dayalı ürün yelpazesi, Kuzey Amerika fabrikalarındaki büyük verimsizlikler, çalışan ve emekli personelin giderek artan sağlık sigortası işveren yükümlülükleri, bozulan moraller, yüksek egolu ve geçimsiz üst yönetici kadroları ve Mayıs 2005de ‘değersiz’ olarak notlanan şirket bonoları nedeni ile Bill Ford aday seçimini kurum dışından yapmaya mecbur idi.

Öte yandan, havacılık mühendisi olarak mezun olduktan sonra 1969da Boeing şirketine katılan Alan Mullay, değişik uçak modeli geliştirme projelerinde çalıştıktan sonra 1994de tüm ticari uçak geliştirme bölümünün başkanı olmuştu. 1997 de kurumun diğer dalı olan Savunma ve Uzay bölümü başkanlığına atanan Mulally bir yıl sonra yeniden sivil havacılık bölümü başkanlığına dönüp 1998 Asya finansal krizi ve 2001deki 11 Eylül terör saldırısı sonrası hızla düşen talep karşısında bölümünü karlı bir şekilde yönetmeyi başarmıştı. 60 yaşına gelen Mulally , 2005 yılında Boeing yönetiminin başına dışarıdan eski GE Uçak motorları bölüm başkanı J.Nerney’in getirilmesini kabullenmek zorunda kalmıştı ve otomotiv deneyimi yoktu. Ama diğer aday olan Renault başkanı C. Ghosn, Ford ailesini işin tamamen dışında tutmak için Yönetim Kurulu başkanlığını da istemişti. Krizden çıkış için bu şartlar altında CEO olarak Alan Mulally tercih edildi ve Eylül 2006da göreve başladı.

Ford şirketi, bu değişikliğe rağmen küresel krizin de etkisi ile 2008 yılı üçüncü çeyreğinde her gün ortalama 83 milyon dolar zarar ederek 7.7 milyar dolar zarar açıkladı ve hisse senetlerinin değeri bir dolara düştü. Ama Mulally ve ekibi, rakipleri GM ve Chrysler 2009da iflaslarını açıklayıp devletten yardım alarak ayakta kalabilmişken, kendi imkanları ile mücadeleyi sürdürdü ve  2011 yılında 20 milyar dolar kar açıkladı ve hisselerinin değerini 12.5 dolara yükseltti.

Kitabın yazarı, Mulally ve ekibinin büyük bir Amerikan şirketinin kurtarılması ve kalıcı olarak değişimini sağlayan vizyonu ve dinamikleri hızla değişen riskli otomotiv Pazar şartlarında nasıl uyguladığını anlatıyor. Bu bakımdan, eser bir anlatım manzumesi niteliği nedeni ile okuyucuların ‘Krizden nasıl çıkılır?’ sorusunu yanıtlayan kolay bir kılavuz arayışına cevap vermez.

Mulally, göreve geldikten iki hafta sonra Boeing’deki deneyimine dayanarak oluşturduğu değerlerini

  • İnsanlar
  • Ürünler
  • Verimlilik
  • Ve Süreçler

Olarak e posta yolu ile tüm çalışanları ile paylaştı. Duyurunun ardından bu soyut kavramların nasıl hayat kazandığını gösteren somut göstergelerin eşzamanlı olarak açılımını görüyoruz:

A. Yaptığınız her şeyi açıklayan net ve zorlayıcı bir vizyona sahip olmalısınız:

Ne olduğunuzu ve ne yapmak istediğinizi bilmek zorundasınız. Mulally’den önce Ford yolunu kaybetmişti. Kimsenin alıcı olmadığı çok sayıda aracı sendika işten çıkarmalara karşı çıktığı için üretiyorlardı. Muhasebeciler tasarımcı ve mühendislerin çabalarını sabote ettikleri için ürünler sıkıcı idi.

Mulally,  Ford’un hangi değerleri temsil ettiğini Henry Ford’un 1925 yılında verdiği gazete ilanında buldu ‘Tüm insanlara yolları açar’. Bu değerden yola çıkarak  ‘Tek Ford’ marka şemsiyesi altında ve ürün geliştirmede ‘Eco-Boost motor’ projesine tüm desteğini vererek yüz yıllık mesajı 21. Yüzyılın tüm tüketicilerine yakıtı tasarruflu kullanan araçlar sunarak revize etmiş oldu.

B. Bir planın olmalı, basit görünmeli fakat bağlı kalmalısın:

Fordun geçmişte de planları vardı ama her altı ayda bir değişip yeni isimlerle anılıyordu. Plan şu idi:

  • Operasyonları güncel talep adedi ve ürün miksine göre agresif şekilde ayarla
  • Müşterinin değer vererek isteyeceği yeni ürün geliştirilmesini hızlandır
  • Planın finansmanını sağla ve bilançoyu iyileştir
  • Etkin bir takım olarak çalış

Mulally bu dört maddelik planı tüm çalışanların kartvizitlerine bastırttı ve her hafta gözden geçirme toplantılarında hatırlattı. Krizin en çok derinleştiği 2008 yılında bile finans başkanının yeni ürünler için yapılan harcamaları nakit tasarruf etmek için kısmak istemesini kabul etmedi çünkü eğer şirketin daha iyi ürünleri olmadığı takdirde geleceği de olamayacağını görüyordu. Pek çok şirketin yaptığı gibi ilk dirençte planını değiştirmiyor, daha iyi çalışması için yol arıyordu.

C. Daha iyi bir plan için çalışıyor olmalısınız:

Mulally Avrupa birimini 2007 yılındaki ilk ziyaretinde Kuzey Amerika’daki operasyonlar ve olumsuz iş neticelerinin tersine burada yapılan çok kaliteli ürünlerin iyi kar marjları ile satıldığını ve Pazar hissesi kazanıldığını gördü. Önce yöneticilerini kutlayan Mulally onlara ‘Daha iyi olmak için planınız nedir?’ sorusunu yöneltti ve rekabetin sürekli ilerisinde olmak için bunun şart olduğunu söyledi.

Bir Japon yöneticinin dediği gibi ‘Siz Amerikalılar pek çok şeyi icat ettiniz ama sonra onları iyileştirmeyi ihmal ettiniz. Benim ülkem hiçbir şey icat etmedi ama biz bir şeyi bir kere benimsedik mi onu durmadan daha iyi yapmaya çalışırız’

D. Birlikte çalışın:

Ford’un Mulally gelmeden önceki kurum kültürü, her iyi ve akıllı girişimi ölü doğmaya mahkum ediyordu çünkü yöneticiler kendi bölümlerinin menfaati için ve kıskançlıktan şirketin toplam çıkarını gözetemez olmuşlardı. Yöneticiler toplantılara birbirinin gözünü oymak için giriyor ve hiçbir yönetici bu yüzden bölümünün problemlerini açıklayamıyordu. Mulally böyle davranışlara müsamaha göstermedi ve hatta toplantılarda katılımcılar arasında şaka yapılmasını dahi yasakladı. Her yöneticinin performans değerlendirmesinin bir bölümünü şirketin genel başarısına bağladı. Mulally, işler düzeldiği zaman bile takımın elemanlarını öne çıkardı, bir koç gibi davrandı ve sürekli herkesin aynı takımda olduğunu kabul ederek çalışmasının başarıyı getireceğini tekrarladı.

E. Herkesi kapsa:

Mulally, birlikte çalışma felsefesini yalnız Ford çalışanlarına değil, aynı zamanda sendika idarecilerine, tedarikçilere ve bayilere de yansıttı. Başarıdan herkesin payını alacağının güvencesini verdi. Sendikal görüşmelerde rakipler ile maliyet farlarını kapatacak sözleşmeler imzalanırsa başka ülkelere yapacakları yatırımları Amerika’ya  yöneltmeyi kabul etti.  Ford alacaklılarına eğer fedakarlıkta bulunurlarsa daha çok kazanacaklarına ikna etti ve başarı bunu sağladı. Tedarikçi sayısını azaltırken tercih edilenler ile daha avantajlı alım şartlarına karşılık onlara daha yüksek iş hacmi sağlanıyordu. Zayıf bayileri mülk ve haklarını daha büyük bayilere satmaya ikna etti ve iyileşen müşteri deneyimi sonucu büyük bayiler daha da fazla kazanmaya başladı. İlişkili olduğu her gruba Fordun alması gereken değişim kararlarından nasıl yararlanacaklarını göstererek ilerleyen Mulally başarıya onları da ortak etmiş oldu.

F. Daha büyük olmak daha iyi olmak demek değildir:

Mullaly yönetime geldiğinde hem Fordda hem de General Motors ve Chryslerde yabancılara kaybedilen Pazar hisselerini geri alma tutkusu vardı. O, BMW gibi çok küçük üreticilerin başarı ve karlarına dikkati çekti. Meselenin mevcut iş hacminde nasıl para kazanılacağını görmek ve çok rekabetçi ürünler ile pazarda prim yapabilmek olduğunu savundu. Atıl kapasiteleri kapatarak kalan üretimin daha iyi marjlar ile çalışmalarını sağladı.

G. Veri seni özgür kılar; Haftalık Toplantılar Şeffaflığı ve Takım Çalışmasını Sağlar

Bir mühendis olan Mulally her şeyin rakamlar ile ölçülebileceğini ve veri oluşturacağını biliyordu. Verilerin de teşhir edilince kapsadığı konunun  şaşırtmacalar ve dolambaçlı yorumlara eskiden olduğu gibi zemin bırakmaması yanı sıra yanlış rakamların da kısa zamanda deşifre olması güveni artırıyordu. Mulally her yöneticisinin plan hedefleri doğrultusunda bölümlerindeki gerçekleşmeleri haftalık ‘İş planı gözden geçirme’ toplantılarına bizzat getirmelerini, mazeret ve yorum yapmamalarını ve rakamların kırmızı, sarı ve yeşil olarak hedefler ile birlikte sunulması yöntemini getirdi. Bu toplantılardan sonra özellik gösteren veriler ‘Özel Dikkat toplantısına’ konu olur ve burada kişisel suçlamalara girilmeden çözüm için kimin kime nasıl yardımcı olacağı kararlaştırılırdı.

Geçmişte birlikte toplantı alışkanlığını yitiren Ford yöneticileri ikili müzakerelere aynı konuda farklı veriler getirip hem karşısındakini hem de kendilerini yanıltabiliyorlardı fakat Mulally’nin tüm tarafların bir araya getirdiği toplantılarda bu alışkanlık kırıldı. Bölümünün çalışmalarının rakama dayandırılamayacağını iddia eden bazı yöneticilerini fırsat ve problemlerin nerelerde olduğunu çok daha kolay görebileceklerini belirterek ikna etti.

H. Korkma:

Global krizin Ford’un iki dev rakibini iflasa götürdüğü günlerde bile  Mulally işe Güleryüz ile geldi ve iyimserliğini sorgulayanlara ‘Bizim planımız var’ cevabını verdi. Tereddüttü olanlara ‘Biz dış aleme her gün bakıp elimizdeki planda ne değişiklik yapmamız gerektiğini kararlaştırıyoruz. Elimizden gelenin en iyisini yaparak sizin akşam eve endişeli gitmemenizi çünkü yalnız başınıza olmadığınızı görmenizi sağlamaya çalışıyoruz. Fakat plana ve onu icra edenlere inanacak ve güveneceksiniz. Korkunun size hakim olmasına izin vermeyeceksiniz’ diyordu Mulally.

I. Acımasız icraat:

Yukarıdaki bölümler biraz ılık ve muğlak algılanabilir ama öyle değil. Acımasız bir uygulama disiplini şart ve burada liderlik vasfı önem kazanıyor. Kadife bir eldiven içerisinde demir bir yumruk bulundurduğunu göstereceksin. Her varsayımı sorgulayacak, planın her öğesini sınayacak ve hedefler üzerinde çok net odaklanacaksın. Mulally Ford deneyiminden ‘Güçlü ve inandırıcı bir vizyon ile birlikte kapsamlı bir stratejinin varlığı ve onu acımasızca uygulama sürecini kabullenmiş yetkin insanların bir arada çalışmasının sonucunu’ çıkarıyor. Kendini bu sürece adayarak her gün ‘Geleceği doğru yorumluyor muyum?’ kontrol et, ‘Hala doğru vizyona sahip miyim?’ kontrol et, ‘Gerçekleştirmek için kapsamlı planım var mı?’ döngüsünü yaşayan Mulally ‘Eğer yetkin ve motive bir ekiple bu süreci yaşıyorsan başarırsın, yeter ki güvenin tam olsun’ diyor.

 

Ali Yalçın
Yalın Enstitü Yönetim Kurulu Üyesi
Eski İzocam Genel Müdürü ve eski Kale Kilit CEO’su

CEVAP VER