Bir Kaizen Hikayesi

0
5737

Kazien kavramıyla ilk olarak  1993 yılında  tanıştığımda  25 yaşında genç bir  mühendistim  ve kariyerimin  henüz  başlarında  sayılırdım. Çalıştığım kuruluşta kaizen çemberleri  adı  altında  faaliyetler  yürütülüyordu. Ben de  bu gruplarda  görev  alıyordum.   O  zamanlar tam olarak  tanımlayamamakla  beraber,  yapılan çalışmalarda yolunda  gitmeyen bazı  anormallikler  olduğunu  sezinliyordum:

  • Nelerin iyileştirilmesi gerektiğine o alanda çalışanlar belirlemiyor, genelde tepeden inme bir şekilde, falanca konuda kaizen  yapılsın  Dolayısıyla  problemlerin  sahiplenme  seviyesi  oldukça  düşük  seviyelerdeydi.  Çoğu  zaman insanlar  çözmeleri  gerektikleri  problemlerle  uğraşamadıklarını  düşünüyorlardı.
  • Takımlar doğal  değildi. Atama  ile  Birbiriyle  uyumlu çalışamayan  takımların  etkinliği düşüktü.
  • Kaizen çalışmalarında işleri hep belirli kişiler yapıyordu. One man show tarzı  uygulamalara  tanıklık
  • Bazen yapılmış iyileştirmelerin hikayesini anlatmak için kaizen bir göz boyama aracı olarak kullanılıyordu
  • Standartlaştırma, yaygınlaştırma çalışmaları çok etkili değildi. Egolar önemli  bariyerler yaratıyordu. Onların  yaptığı iyileştirmeler denilerek  başka birimlerde yapılmış kaizenlere  itibar edilmiyordu.
  • Çalışmalara destek veren liderlerin etkileri sınırlıydı. Genelde atanmış Endüstri  Mühendislerinin  tekelinde  yürüyen kaizen koçluk  etkinliklerinde  çalışanlar  doğru  yönlendirilmiyordu.
  • Kaizen çalışmalarında değişim  yönetimi, ilgili birim  ve kişilerle istişare (nemawashi ) vb. teknikler  kullanılmadığı için sık sık bir  şeyler  düzeltilirken  başla  şeyler  bozuluyor veya kötüleşiyordu.

Bugün de  maalesef  pek çok  kuruluşta benzer uygulamalara şahit oluyorum.

Gel zaman git zaman bir gün televizyonda Totota Türkiye Fabrikasının açılışını izledim. Kendi kendime kaizen’i kaynağında görmeli ve öğrenmeliyim dedim. Daha sonra  içimde  Toyota’da kaizen nasıl  yapılıyor acaba  şeklinde  bir merak  uyandı. Zamanla  bu  merak  ben de  bir  tutku  halini almıştı. Sonuç  olarak kariyerime Toyota Türkiye’de  devam etmeye  karar  verdim.

Yıl  1997, Totota Türkiye Pres Fabrikası  üretim sorumlusu olarak  çalışıyorum.

Ekibimle  birlikte GSPH (gross stroke  per hour )  yani  saatte  üretilen  parça adedi  hedefini iş  başı  yaptıktan 3  ay  gibi  kısa  bir  zamanda gerçekleştirip saate   450 parçayı üretmeyi  zorluyoruz.

Ancak bazı önemli problemlerimiz var:

  • 8  adet  yüksek tonajlı mekanik pres  mevcut. 4  tanesi  tam  robotik .  Diğer  4 tanesi ise  manuel . Parçalar el ile  yükleniyor ve boşaltılıyor. Sürekli ergonomik  problemler, irili ufaklı  kesikli  yaralanmalar oluyor.
  • 8 adet presin bakımını 2 elektrik  teknisyeni  gerçekleştiriyor. Ama  zaman  zaman  yetersiz kalıyorlar. Çünkü pres bakımcılığı  ağırdır ve mekanik  bakım  bilgisi  gerektirir.

Bu  problemleri  özetleyen bir  rapor  hazırlayıp yöneticime  sundum. Beni Japon koordinatör Shirai San’a  yönlendirdi. Shirai San beni  dinledi ve  haklısın dedi.  Tam  bana  hemen  adam alımı  yap  diyeceğini düşündüğüm  an “kaizen yatte kudasai !” (kaizen yap lütfen)  dedi.

1 hafta  üretim hatlarını sanki ilk kez görüyormuşçasına kesintisiz bir şekilde  izledim ve  preslerden parçaları çıkaracak  2  eksenli robotik kol  tasarlamaya karar  verdim. Bu  düşüncemi  çalıştığım kişilerle ve  amirlerimle paylaştığımda bazı arkadaşlarımdan  destek gelirken  bazıları ise maalesef alay ve küçümseme ile  karşılık  verdiler. Fikrimi bana  destek veren arkadaşlarımla Shirai San’a  anlattık. Shirai San ne  yapacağını  çiz dedi. Ben elektrik mühendisiyim  mekanik  çizim  yapamam demedim. Bir şeyler karaladım ve kendisine  gösterdim. Birkaç  önemli  soru  sordu. Hepsini  cevapladım. İhtiyaç ve  bütçe çalışması  yap  dedi.

Bütçe çalışmasını  yaptım kendisine sundum. Shirai San Gövde Üretim Bölümünde çalışan herkesi  topladı  ve  bu projemi  onlara  anlatmamı istedi ben de anlattım. Bana projemi ilk duyduklarında    gülenler  şimdi  olmaz dediler, iş güvenliği riski var, prese çarpar,  sıkışır  vb…  kırk dereden  su  getirttiler. Shirai San  onlar gibi  düşünmüyordu. Benden tahtadan model ve simülasyon için küçük  bir  prototip yapmamı istedi. Bakım ve üretim  bölümünde  çalışan teknisyen arkadaşlarımla  marangozhanede 1 model ve eldeki  imkanlarla küçük bir prototip  yaptık. Shirai San’a  gösterdik.  İmalata başla dedi.

1250 mm ve 550 mm  uzunluğunda 2  adet milsiz  silindirin  sipariş  edilmesi gerekiyordu.  Japon  tedarikçi  SMC firmasından teklif  istedim.  Bana  bu  boyutlarda

silindir üretimi  yapmadıklarını  bildirdiler. Mecburen Alman  Festo firmasından sipariş  ettim. Shirai San  neden SMC  almadığımı sordu. Açıkladım. SMC den yazı istedi. Sonra onlara  ağır bir  yazı  yazdı. Biz ürünleri Festodan aldık, SMC 4  ay sonra  milsiz  silindir üretmeye  başladı.

O büyük gün geldi.  Makinayı  yaptık ve  iki   presin arasına  kurduk.  Deneme  yapacağız. Büyük bir heyecanla çalıştırma butonuna bastım. Yavaş ve  titreşimi  çok  yüksek ama fonksiyonel olarak   başarılı bir çevrim  sonrası parça otomatik olarak çıkarıldı. Ben ve  ekibim , yöneticim ve Shirai San  sevinç içerisindeydik ama gerçekten sinirden ağladığını  gördüğüm insanlar  vardı. Onlar başlangıçta gülenler, sonra  direnenler  ve karşı çıkanlardı.

Bu başarılı çalışmadan sonra Shirai Sanın  önerisiyle üretimden  bakıma atandım. Aynı makineden  3  adet  makine  daha imal ettik.  Üretimde  çalışan 4 operatörü hattan çıkarıp bakımcı yaptık. Onlardan 2 si şimdi Toyota da  CL (Chief Leader) yani Şef Lider olarak görev yapıyorlar.

Diğer kazien çalışmalarına haksızlık etmemek  için bu kaizen çalışmasının  Toyota Türkiye’de yapılmış bütün zamanların  en  büyük kaizeni olduğunu  iddia  etmeyeceğim.  Ekteki A3  raporu  bu kaizenin final raporudur.

Bu gerçek  bir  kaizen çalışmasıydı.  Kendi makine  ve  ekipmanlarımızı  yapabileceğimizi  göstermiş  ve  bu alanda  yetkinlik kazanmıştık.  Daha sonra diğer bölümlerde de benzer  çalışmaların  yapılmasına başlandı. Robot   iş kollarını  kendi imkanlarımızla üretmeyi başardık. Bu konuda  Japonya’dan  destek  almaya  gerek kalmadı. Tüm  robot  iş kolu ve  vakum  tutucuları yerlileştirdik.

Projeden sonra Shirai San kısa  bir  süre içerisinde Toyata Takaoka Fabrikasına Genel Müdür olarak atandı. 1998 yılında  beni Japonya’ya eğitime  gönderdiler. Adet  olduğu üzere 2 kutu kuru kayısı, kendisinin  çok  sevdiği Türk Rakısı  ve  1 adet çini  tabaktan oluşan   hediyelerimi   yanıma  alarak Shirai San’ı ziyaret ettim.

Belki  200-250 kişinin çalıştığı  bir  açık ofiste kendisini  buldum. Ayağa kalktı elimi sıktı.  Sonra Minna San Kochira’e  (herkes buraya gelsin )diye  seslendi . Beni  onlara  takdim etti ve Sedat Türkiye’de kendi başına 4  robot  yapıp,  üretimde  verimliliği   360  det/saatden  450 adet/ saate  çıkardı dedi. Herkes  beni  alkışlıyordu  çok  utanmıştım.

Sonra  Takaoka Pres  Fabrikası  Müdürünü çağırdı. Benim için  kapsamlı bir  eğitim planı hazırlamasını ve  yakinen takip etmesini söyledi.

Evet, bu yazıyı yazmamın nedeni kaizenin gerçekten eldeki  imkansızlıklara, mevcut bakış açılarına, ilerlemenin  önündeki her türlü fiziki ve  idari engellere bir   meydan okuma olduğunu  bir kez  daha  vurgulama  ihtiyacı  duymamdır.

Bununla beraber herkes benim gibi talihli olmayabilir. Bana güvenen ve yol gösteren bir liderim vardı. Beni destekleyerek önümü açtı.

Biz Türkler çok  şanslıyız. İlerleme  yolunda  rol model alacağımız  gerçek bir liderimiz var. Bir gün bize ilham verecek ve yol gösterecek bir lidere ihtiyacımız olduğunda yapmamız gereken tek şey o’nun gibi  düşünmektir. Norveç dilinde “Mustafa Kemal Atatürk gibi düşünmek” şeklinde yerleşmiş bir deyim var.

Norveçliler bu deyimi herhangi bir problem karşısında, çözümün imkansız olduğu düşüncesiyle hemen kestirmeden teslim olma eğiliminde olan, ne yapıp edip bir çözüm üretmek için yaratıcılığını zorlama zahmetine katlanmak istemeyen ruh ve zihin tembeli kişilere söylerler.

Özetle :  kaizen  yapanındır.

Sedat Canoğlu

 

 

Sedat Canoğlu

Aralık -2017

CEVAP VER