Bir Kaizen Hikayesi

0
12844

Kazien kavramıyla ilk olarak 1993 yılında tanıştığımda 25 yaşında genç bir mühendistim ve kariyerimin henüz başlarında sayılırdım. Çalıştığım kuruluşta kaizen çemberleri adı altında faaliyetler yürütülüyordu. Ben de bu gruplarda görev alıyordum.  O zamanlar tam olarak tanımlayamamakla beraber, yapılan çalışmalarda yolunda gitmeyen bazı anormallikler olduğunu sezinliyordum:

  • Nelerin iyileştirilmesi gerektiğine o alanda çalışanlar belirlemiyor, genelde tepeden inme bir şekilde, falanca konuda kaizen yapılsın deniyor, dolayısıyla problemlerin sahiplenme seviyesi oldukça düşük seviyelerde kalıyordu. Çoğu zaman insanlar çözmeleri gerektikleri problemlerle uğraşamadıklarını düşünüyorlardı.
  • Takımlar doğal ve otonom değildi. Atama ile belirlenmiş birbiriyle uyumlu çalışamayan takımların etkinliği düşüktü.
  • Kaizen çalışmalarında işleri hep belirli kişiler yapıyordu. One man show tarzı uygulamalara tanıklık ediyordum.
  • Bazen kaizen niteliği taşımayan yapılmış iyileştirmelerin hikayesini anlatmak için kaizen bir göz boyama aracı olarak kullanılıyordu.
  • Standartlaştırma, yaygınlaştırma çalışmaları çok etkili değildi. Egolar önemli bariyerler yaratıyordu. Onların yaptığı iyileştirmeler denilerek başka birimlerde yapılmış kaizenlere itibar edilmiyordu.
  • Çalışmalara destek veren liderlerin etkileri sınırlıydı. Genelde atanmış Endüstri Mühendislerinin tekelinde yürüyen kaizen koçluk etkinliklerinde çalışanlar doğru yönlendirilmiyordu.
  • Kaizen çalışmalarında değişim yönetimi, ilgili birim ve kişilerle istişare (nemawashi ) vb. teknikler kullanılmadığı için sık sık bir şeyler düzeltilirken başla şeyler bozuluyor veya kötüleşiyordu. Vs vs

Bugün de maalesef pek çok kuruluşta benzer uygulamalara şahit oluyorum.

Gel zaman git zaman bir gün televizyonda Totota Türkiye Fabrikasının açılışını izledim. Kendi kendime kaizen’i kaynağında görmeli ve öğrenmeliyim dedim. Daha sonra içimde Toyota’da kaizen nasıl yapılıyor  acaba  ? şeklinde bir merak uyandı. Zamanla bu merak ben de bir tutku halini almıştı. Sonuç olarak kariyerime Toyota Türkiye’de devam etmeye karar verdim.

Yıl 1997, Totota Türkiye Pres Fabrikası üretim sorumlusu olarak çalışıyorum.

Ekibimle birlikte GSPH (gross stroke per hour ) yani saatte üretilen parça adedi hedefini iş başı yaptıktan 3 ay gibi kısa bir zamanda gerçekleştirip saate  450 parçayı üretmeyi zorluyoruz.

Ancak bazı önemli problemlerimiz var:

8 adet yüksek tonajlı mekanik pres mevcut. 4 tanesi tam robotik . Diğer 4 tanesi ise manuel . Parçalar el ile yükleniyor ve boşaltılıyor. Sürekli ergonomik problemler, irili ufaklı kesikli yaralanmalar oluyor.8 adet presin bakımını 2 elektrik teknisyeni gerçekleştiriyor. Ama zaman zaman yetersiz kalıyorlar. Çünkü pres bakımcılığı ağırdır ve ileri düzeyde mekanik bakım bilgisi gerektirir.

Bu problemleri özetleyen bir rapor hazırlayıp yöneticime sundum. Beni Japon koordinatör Shirai San’a yönlendirdi. Shirai San beni dinledi ve haklısın dedi. Tam bana hemen adam alımı yap diyeceğini düşündüğüm an “kaizen yatte kudasai !” (kaizen yap lütfen) dedi.

1 hafta üretim hatlarını sanki ilk kez görüyormuşçasına kesintisiz bir şekilde izledim ve preslerden parçaları çıkaracak 2 eksenli robotik kol tasarlamaya karar verdim. Bu düşüncemi çalıştığım kişilerle ve amirlerimle paylaştığımda bazı arkadaşlarımdan destek gelirken bazıları ise maalesef alay ve küçümseme ile karşılık verdiler.

Fikrimi bana destek veren arkadaşlarımla Shirai San’a anlattık. Shirai San ne yapacağını çiz dedi. Ben elektrik mühendisiyim mekanik çizim yapamam demedim. Bir şeyler karaladım ve kendisine gösterdim. Birkaç önemli soru sordu. Hepsini cevapladım. İhtiyaç ve bütçe çalışması yap dedi.

Bütçe çalışmasını yaptım kendisine sundum. Shirai San Gövde Üretim Bölümünde çalışan herkesi topladı ve bu projemi onlara anlatmamı istedi ben de anlattım. Bana projemi ilk duyduklarında   gülenler şimdi olmaz dediler, iş güvenliği riski var, prese çarpar, sıkışır vb… kırk dereden su getirttiler.

Shirai San onlar gibi düşünmüyordu. Benden tahtadan model ve simülasyon için küçük bir prototip yapmamı istedi. Bakım ve üretim bölümünde çalışan teknisyen arkadaşlarımla marangozhanede 1 model ve eldeki imkanlarla küçük bir prototip yaptık. Shirai San’a gösterdik. İmalata başla dedi.

1250 mm ve 550 mm uzunluğunda 2 adet milsiz silindirin sipariş edilmesi gerekiyordu. Japon tedarikçi SMC firmasından teklif istedim. Bana bu boyutlarda silindir üretimi yapmadıklarını bildirdiler. Mecburen Alman Festo firmasından sipariş ettim. Shirai San neden SMC almadığımı sordu. Açıkladım. SMC den yazı istedi. Sonra onlara ağır bir yazı yazdı. Biz ürünleri Festodan aldık, SMC 4 ay sonra milsiz silindir üretmeye başladı.

O büyük gün geldi. Makinayı yaptık ve iki presin arasına kurduk. Deneme yapacağız. Büyük bir heyecanla çalıştırma butonuna bastım. Yavaş ve titreşimi çok yüksek ama fonksiyonel olarak başarılı bir çevrim sonrası parça otomatik olarak çıkarıldı. Ben ve ekibim, yöneticim ve Shirai San sevinç içerisindeydik ama gerçekten sinirden ağladığını gördüğüm insanlar vardı. Onlar başlangıçta gülenler, sonra direnenler ve karşı çıkanlardı.

Bu başarılı çalışmadan sonra Shirai Sanın önerisiyle üretimden bakıma atandım. Aynı makineden 3 adet makine daha imal ettik. Üretimde çalışan 4 operatörü hattan çıkarıp bakımcı yaptık. Onlardan 2 si şimdi Toyota da CL (Chief Leader) yani Şef Lider olarak görev yapıyorlar.

Diğer kazien çalışmalarına haksızlık etmemek için bu kaizen çalışmasının Toyota Türkiye’de yapılmış bütün zamanların en büyük kaizeni olduğunu iddia etmeyeceğim. Ekteki A3 raporu bu kaizenin final raporudur.

Bu gerçek bir kaizen çalışmasıydı. Kendi makine ve ekipmanlarımızı yapabileceğimizi göstermiş ve bu alanda yetkinlik kazanmıştık. Daha sonra diğer bölümlerde de benzer çalışmaların yapılmasına başlandı. Robot iş kollarını kendi imkanlarımızla üretmeyi başardık. Bu konuda Japonya’dan destek almaya gerek kalmadı. Tüm robot iş kolu ve vakum tutucuları yerlileştirdik.

Projeden sonra Shirai San kısa bir süre içerisinde Toyata Takaoka Fabrikasına Genel Müdür olarak atandı. 1998 yılında beni Japonya’ya eğitime gönderdiler. Adet olduğu üzere 2 kutu kuru kayısı, kendisinin çok sevdiği Türk Rakısı ve 1 adet İznik   çini tabaktan oluşan hediyelerimi yanıma alarak Shirai San’ı ziyaret ettim.

Belki 200-250 kişinin çalıştığı bir açık ofiste kendisini buldum. Ayağa kalktı elimi sıktı. Sonra Minna San Kochira’e (herkes buraya gelsin) diye seslendi. Beni onlara takdim etti ve Sedat Türkiye’de kendi başına 4 robot yapıp, üretimde verimliliği 360 det/saatden 450 adet/ saate çıkardı dedi. Herkes beni alkışlıyordu çok utanmıştım.

Sonra Takaoka Pres Fabrikası Müdürünü çağırdı. Benim için kapsamlı bir eğitim planı hazırlamasını ve yakinen takip etmesini söyledi.

Evet, bu yazıyı yazmamın nedeni kaizenin gerçekten eldeki imkansızlıklara, mevcut bakış açılarına, ilerlemenin önündeki her türlü fiziki ve idari engellere bir meydan okuma olduğunu bir kez daha vurgulama ihtiyacı duymamdır.

Bununla beraber herkes benim gibi talihli olmayabilir. Bana güvenen ve yol gösteren bir liderim vardı. Beni destekleyerek önümü açtı. Çok iyi takım arkadaşlarım vardı. Bu vesile bu kaizende destek olan değerli yöneticim Sayın Levent Yüksel Beye, Kontrol takım Lideri arkadaşım Sayın Arif Hikmet Köse’ye teşekkürü bir  borç  bilirim.

Biz Türkler çok şanslıyız. İlerleme yolunda rol model alacağımız gerçek bir liderimiz var. Bir gün bize ilham verecek ve yol gösterecek bir lidere ihtiyacımız olduğunda yapmamız gereken tek şey o’nun gibi düşünmektir. Norveç dilinde “Mustafa Kemal Atatürk gibi düşünmek” şeklinde yerleşmiş bir deyim var.

Norveçliler bu deyimi herhangi bir problem karşısında, çözümün imkânsız olduğu düşüncesiyle hemen kestirmeden teslim olma eğiliminde olan, ne yapıp edip bir çözüm üretmek için yaratıcılığını zorlama zahmetine katlanmak istemeyen ruh ve zihin tembeli kişilere söylerler.

Özetle : kaizen yapanındır.

Sedat Canoğlu

 

 

Sedat Canoğlu

Aralık -2017

CEVAP VER