Bir Kalite Uzmanının Yaşadığı Kalite Yolculuğu ve Kaliteyi Önemseyen Şirketlere Önerileri

0
1290

Yazar: Ferruh Kılıç ; Yalın Enstitü, Danışman

Doksanlı yıllar Türkiye’nin hem üretim hem tüketimde küresel ekonomiye adaptasyon yılları gibi yaşandı.  Bu dönem başlarken, emek yoğun işlerde kapasite artış beklentisi, makine işlerinde otomasyona geçiş çalışmaları hız kazandı. Üretim sayıları önemliydi. Günlük planlama bile olmadan insan ve makine ne kadar üretebilirse işletme o kadar iyiydi. “Robotlar insanların yerine geçecek“ sözü, daha fazla üretim yapılması gerektiği için ya da insan temposunu artırmaya yönelik bir unsur olarak kullanılabiliyordu. Çok üretim yapabilen firmalar piyasanın hâkimi olur, böylece fiyatı ve kârlılığını kendisi belirleyebilirdi. Öyle de oldu, yedek parçası bol olan, piyasada daha çok bulunan, daha çok kullanıcıya ulaşan firma ürünleri popüler oldu.

O dönem okullarda Toplam Kalite Yönetimi dersleri veriliyor ve İstatistiksel Proses Kontrol, 6 sigma gibi terimler duyulmaya başlamıştı. İşletmelerin Kalite Kontrol Bölümleri vardı ve ürün kalitesinden sadece o bölüm sorumluydu. Kalite problemleri palyatif çözümlerle geçiştiriliyor, ilgili bölüm/birim/kişi uyarılması yeterli görülüyordu. Kimya, otomotiv, gıda tesislerinde böyle olduğuna şahit oldum. Ve sonra…

Çok uluslu şirketlerin kurulmaya başlamasıyla bir şeylerin değişeceği sinyalleri geliyordu sanki. O günlerde bana da bir kapı açıldı.  Birkaç kez duyduğum “ Japon malı tapon malı” sözünde geçen bir “Japon” firmasında çalışmaya başladım, üstelik bugün Yalın üretimin doğduğu yer olan Toyota’da. İlk hafta içinde fabrika turu esnasında firmanın Türk ortağının oğlu ile üretim bandında selamlaştık. Tanışma amaçlı yazdığım bir mektupta 40 saniyede 1 araç üretilen bir yerde üstelik kimin ne yaptığı belli olmayan, her yeri/her şeyi tek tek kontrol edilmeyen bir otomobilin kalitesinin şüpheli olduğunu yazdım. Çünkü ben, 25 adet gün kapasiteli bir kamyon fabrikası görmüştüm. %100 kalite kontrol yapılıyor ve hata olabiliyordu.  Japonya’da aylar süren standart iş, üretim yönetimi, yerinde kalite, Jidouka, JIT, kaizen vb… eğitimleri aldık. En önemlisi mektubumdaki kalite şüphelerim konusunda dersimi aldım. Robotlar da vardı ama insan yönetimi daha da önem kazanmıştı. Sadece otomasyon değil otonomasyon fikri ortaya çıkmış.  “En büyük değer insan“ anlayışı ile düşüncenin, sürekli iyileştirme felsefesinin önemi vurgulanmıştı. Toplam Kalite Yönetimi araçlarına ek, sıcak hat yönetimi, yakın ilgi gibi ek uygulamalar koymuşlar ve kalite yönetimi anlayışını çok basit bir o kadar da genel hale getirmişler. Kaliteyi Müşteri memnuniyeti olarak, Müşteriyi ise; sürecin bir sonraki adımı, sonraki proses, sonraki birim, sonraki fabrika ve nihayet son kullanıcı olarak tanımlamışlar. Temel felsefe hatayı alma, yapma, verme üzerine kurulmuş.

Toyota ve tedarikçilerinin Türkiye’de üretime başlamasıyla birlikte Japonya’daki o kalite anlayışı bizde de oluşmaya başladı. İşletmeler yabancı ortaklıklarla proseslerin yönetsel gelişimine önem verdi. Artık sahadaki amirler; işi bilen, çözüm üreten, sorumluluk alanını verilere dayalı yöneten birer Liderlerdi. Japonlardan duyduğum haliyle “kısa yoldan başarıya ulaşmaya odaklı“ Türkler; kıvrak zekâlarını; hata oluşmadan önce olası riskleri tespit etmeye, kalıcı ve sürdürülebilir çözümler üretmeye dönük kullanmaya başlamışlardı. Kişisel tatmin, yapısal büyüme, şirket kârlılığı proses verimliliği ile sağlanabiliyordu. Her bir proses kendi yaptığı işten sorumlu oluyor, anlık üretim takibi, standart iş ve kalite standartlarının herkes tarafından bilinir olması ürün kalitesine doğrudan etki ediyordu. Nitekim bu anlayışla çalışan şirketlerin kapılarından girdiğimizde müşterilerinden aldığı ödülleri görmeye başladık.

Tekstil, plastik, metal işleme, elektronik kart üretimi gibi birçok tesiste çalışmalarım oldu. Bir işletmenin yerinde kalite uygulama iştahına, bir fabrikada Liderlerin proseslerini yönetebilme hevesine, İhracat yapan bir işyerinin proses çalışanlarının verimlilik için önerilerine şahit oldum. Anadolu’da daha nice “Mükemmellik Yolunda” ilerlemek isteyen “Yalın Düşünce “ ile buluşabilen ya da buluşmayı arzulayan işletme çalışanları var. Hatasız prosesler, kendi kendini kontrol edebilen prosesler tasarlamalıyız derken; “Pokayokelere ihtiyacımız var, andon sistemi olsa anında haberleşebiliriz” diyenler oluyor. Operasyon çalışanları ve Liderlerinin bu şevki kırılmadan devam etmeli. Onlar mükemmel metodu belirleyip standartlaştıracak, makine/ekipmanlardaki iyileştirme noktalarını belirleyip mühendislik desteği talep edecek, malzemedeki hataları ya da üretim kolaylığı sağlayacak noktaları ortaya çıkaracak kişiler. İşletmelerin en değerli sermayesi gelişen ve geliştiren insandır. Herhalde bu amaçla Taichi Ohno “Neden işi kolaylaştırıp daha ilginç hale getirerek çalışanların daha az terlemelerini sağlamayalım ki? Toyota tarzı, başarılı sonuçlara bezdirerek çalışarak ulaşmak değildir. İnsanların yaratıcılığında sınır olmadığına inanan bir sistemdir. İnsanlar Toyota’ya çalışmaya değil, düşünmeye gelirler.” demiştir.

Kalite Güvencesi sisteminin kontrol ayağına sadece ürün kontrolü olarak bakamayız. Yalnızca ürün kontrol işi israftır ve işletmeyi geleceğe taşıyacak bir aksiyonu yoktur. Mümkün olsa da ürünü hiç kontrol etmesek. Mükemmel ürün üretme koşullarını oluşturup sürdürülebilirliği sağlasak ufkumuzu görebilir yeni yatırımlara, yeni müşterilere ulaşmaz mıyız?  İyi de nereden başlayalım diyenler için aşağıdaki maddeler yeterli olur sanırım.

  • Çalışanın eğitimlerle işi daha kolay daha iyi yapma isteği uyandırılması,
  • Proseslerde kendi uygulamalarının olması ve takdir görmeleri,
  • Standart iş oluşturma ve takip sisteminin kurulması,
  • Takım panolarında günlük verilerin ve problemlerin takip edilmesi,
  • Şirket hedeflerine hizmet eden ulaşılabilir proses hedefleri set edilmesi,
  • Kalite noktaları için pokayoke tesis edilmesi,
  • Görsel kontrollerde, görme ve karar vermesi kolay açık net kriterler belirlenmesi.
  • Tespit edilen hatalar ve riskler için kök sebep analizi geçici ve kalıcı karşı önlemlerin raporlanması

İyi kalitenin üretkenliği artırıp maliyetleri düşüreceğini, aynı zamanda müşterinin memnuniyetini de artırarak firmanın pazar payının yükseleceğini söyleyen Profesör W. E. Deming’in şu sözü ile bu yazımıza noktayı koyalım. Değişim gerekli değildir, nasıl ki hayatta kalmakta zorunlu değilse.

 

Yalın Enstitü Danışmanı
Ferruh Kılıç 

CEVAP VER