Çekerek Başarmak

0
642

Bu VAKA ANALİZİ – Yalın Global Network yayın organı olan Planet Lean Elektronik Dergisinde Yayınlandı.

Mutfak aletleri (evsel pişiriciler) için bir Türk gaz musluğu üreticisi, yalın prensipler olan çekme ve akışın gücünü keşfederek,  hayal gücünün ötesinde sonuçlara ulaştılar.


Anlatan: Aykut Can Yıldız, Genel Müdür, Turaş Gaz – İstanbul, Turkiye


Yalın felsefe ile ilk karşılaşmamız, yaklaşık altı yıl önce Eliyahu M. Goldratt’ın kitabı “The Goal” (Amaç)’ı okuyarak gerçekleşti. O zamanlar verimliliğimizi arttırmaya ve müşteri şikâyetlerini azaltmaya ihtiyacımız vardı. Çok geçmeden Türkiye’de bir “Yalın Enstitü olduğunu öğrendik, kitaplarını okuduk ve onlardan danışmanlık almaya başladık. Yolculuğumuz boyunca bize destek oldular.

Dünya çapındaki 3 ana gaz musluğu üreticisinden biriyiz ve 15.000 m²’lik alanda vardiyada 35.000 adet musluk üretmekteyiz. Ürettiğimiz ürünlerin %40’ını ihraç etmekteyiz. Bu da bizi Türk ekonomisi zor bir dönemden geçerken iyi bir pozisyona getiriyor. Bugün aynı zamanda yüksek kalite seviyesinin tadını çıkarıyoruz. (2017 yılında 50 PPM’in altında kaldık –yani üretilen bir milyon ürün başına 50 hatalı ürün) Bu da bizim rekabet edebilmemizi sağlıyor.

Yalın, bizi organizasyon olarak dönüştürdü. (aslında yalın olmasaydı, bugün büyük bir mali sıkıntı içinde olacağımıza inanıyoruz) ama yalını ilk incelemeye başladığımızda nereden başlayacağımız konusunda hiçbir fikrimiz yoktu.

Aslında birçok organizasyonun yaptığı gibi biz de, tek başlarına bizi bir yere götürmeyeceklerini fark etmeden önce, yalının araçlarını çalışmaya başladık(5S, standart iş, SMED, ve diğerleri). Bütün araçları destekleyen bir felsefe temelinde birlikte harmanlamalıydık. Şimdi, ekiplerin işi nasıl geliştireceklerini, anormalliklerin nasıl fark edileceğini, problemleri nasıl tanımlayacaklarını ve daha sonra nasıl düzelteceklerini anladıklarını düşünüyorum. Bugün 300 çalışanımız iyileştirme çalışmalarına aktif olarak katılıyor.

Ancak değişim her zaman yönetimden başlar ve çalışanlarımız yalına inanmadan önce kendim inanmak zorundaydım. Ben de ne kadar etkili olabileceğini anlayana kadar inceledim ve anlamaya çalıştım. Bundan sonra bunu çalışanlarıma aktarmak için çalıştım. Çalışanlarımdan 4 ya da 5’ini yalına inanan olarak dönüştürdüğüm zaman çalışma alanında uygulamamız çok da zor olmadı.

Çalışanlarımızın gelişim çalışmalarını desteklemelerini sağlamak için, çalışma alanında “Turaş Yalın Akademi” yi kurduk. Bu çok önemliydi çünkü takım liderlerimizin, gerçekleştirdiğimiz iyileştirme faaliyetlerinin ardındaki felsefeyi anlamalarına yardımcı oldu. Bununla birlikte en büyük engelin üst yönetimden geldiğinden şüphe yoktu. İşte yanlış giden her ne olursa olsun, bunun için hep yalını suçladılar. Elektrik mi kesildi? Yalının hatasıydı. Kar mı yağdı? Yalının hatasıydı. Ancak, müşterilerimiz bizi ziyaret edip, yalın ile ilgili çalışmalarınızı övmeye başladıklarında onların da fikirleri değişmeye başladı.

STOKSUZ

Üretim müdürü olarak günlük rutinim, işe gelmek ve milyonlarca problemlerle karşılanmaktı, insanlar bunların nasıl çözeceklerini soruyorlardı. Yalın çalışmaya başlamadan önce, müşteri şikâyetleri, verimlilik ve geç teslimatlar konusunda çokça problemlerimiz vardı ve her yer stoklarla doluydu.

Bütün bunlar aklımdayken, okuduğum ilk kitabın “Sürekli Akış Yaratmak” olması hiç de şaşırtıcı değil. İlk yalın deneyimimize ilham kaynağı oldu: çekme üretimi için pilot olarak tek bir hat kullandık ve operatörden parçalar kullanıldıkça kullanıldığı kadarını yerine koymasını istedik. Bu felaket oldu. Operatör istediğimiz gibi “Milkrun”lık (malzeme taşıyan çalışan) yapmaya çalıştı ancak, hat hazır değildi( standartları yoktu, takt zamanına göre çalışmıyorlardı ve daha bir sürü problem). Sanırım kimse kolay olacağını söylemedi.

Ancak, üretim alanımızda sabrederek sonunda yalın düşünce ve uygulamaların kök salmasını sağlayan daha fazla değişiklikler yaptık. Özellikle akış uygulayabilmek için yerleşim düzenimizi tamamıyla değiştirdik: bir gaz musluğunun üretimi 5 proses ( Presleme, Transfer, Paso, Montaj ve Kontrol) gerektirir ve biz 13 üretim hattında son 3 prosesi birleştirmeye karar verdik. Bunu yapmak istediğimizi genel müdürümüze anlattığımızda bize siz çıldırmışsınız dedi ve yapmamamızı söyledi. Bir şekilde yaptık ve bu değişiklik kalite seviyemizde sarsıcı bir şekilde %100’e yakın bir iyileşme ile sonuçlandı. Söylemeye gerek yok bu onu ikna etti. Bugün neredeyse tüm hatlarımız akış ile çalışıyor. (ve milkrun’lar olması gerektiği gibi işlerini yapabiliyor!)

Sürekli akış yaratmak, neler olup bittiğine daha fazla odaklanmanızı sağlar: prosesleri bir araya getirerek darboğazlar ve problemler daha belirgin hale geliyor. İlginç bir şekilde, her yerde uygulaması birkaç dakika süren ve bir gün sonra önemli sonuçlar getiren bir takım iyileştirmeler yaptık. Daha önce de belirttiğim gibi tek başına yalın araçlar pek işe yaramıyor: bu pratik değişimleri sosyal değişimlerle birleştirmek zorundaydık, bu bizim için insanlara herhangi bir zamanda problemle karşılaştıklarında üretimi durdurma özgürlüğü vermemiz anlamına geliyordu. Andon sistemi yaptığımız en dönüşümsel adımlardan biriydi çünkü kültürümüzü değiştirdi: Bir problem oluştuğunda ellerini kaldırmalarını başarabilmemiz, çalışanların işlerinde daha güvenli hissetmelerini ve problemlerin tanımlanmamış olarak kalmasının önlenmesini sağladı.

Kritik olarak çekmeye başlamak stoklarımızı büyük ölçüde azaltacağımız anlamına geliyordu: 5 yıl önce 90 günlük stok seviyesi ile çalışıyorken bugün sadece birkaç saat ile çalışabiliyoruz.

Görsel yönetim odaklı çalışıyoruz. Örneğin, üretim planımız üretim saatlerine göre sıralanmış bir panoda gösterilir. İş istasyonlarında, hattı dengelemek için, her bir işlem takt zamanına göre ayarlanmış yamazumi diyagramından alınan bir çalışma zamanına sahiptir (saniye cinsinden ifade edilir.) Ayrıca kusurlu ürünleri, müşteri şikâyetlerini, iyileştirme çalışmalarını, devamsızlığı, iş güvenliğini, 5S’e uygunluğu ve benzerlerini takip etmek için panoları kullanıyoruz. Hepsini görsel olarak takip ediyoruz Sonuçları her 27 dakikada bir güncelliyoruz. (Grup ve takım liderleri tarafından düzenli olarak renklendirme yoluyla inceliyoruz.)

Bu yalın değişimler “Turaş Gaz” a gerçekten etkileyici sonuçlar getirdi. Şimdi üretim hatlarımızın çoğu saatlik stoklarla çalışıyor (daha öncesinde günlük stok seviyelerindeydi) ve kalitemiz etkileyici (sadece final kalite kontrolü var, çünkü her iş adımındaki operatörler yerinde kalite uyguluyorlar). Yalınla tanışmadan önce, satış ekibi müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için yeterince hızlı üretmediğimizi düşünüyordu hâlbuki bugün kapasitemizi dolduramıyoruz. Çünkü her hattın çıktısının tahmin edilebilir olduğu çok dengeli bir sistem oluşturduk. Bugün ana amacımız büyümek ve tüm hatlarımızı tam kapasite ile doldurmak. Şu an olduğumuz yer gerçekten heyecan verici.

HOSHİN’İN DEVRİMİ

Geçtiğimiz iki yıl boyunca, üretim dışındaki bölümlerde de yalın uygulamaya çalıştık. Bu yönetim ekibimizi değiştirme ihtiyacını belirginleştirdi. Hoshin planlamasını kullanmak istedik, ama analitik düşünemeyen kişiler vardı ve PDCA(PUKÖ) döngüsünü anlamak için çaba sarf etmediler. (ya da en iyisi sadece uygula adımına odaklandı) Yeniden yapılanmanın ardından “Hoshin Kanri” yi başarılı bir şekilde uygulamak için koşullar oluşmuştu.

Strateji yayılımının şirketimizi nasıl yönettiğini görmek ilginçti. Bu günlük yönetimimizi de çok etkiledi. Örneğin, mümkün olmadığını düşündüğümüz günlük süreç hakkında bize bir anlayış düzeyi verdi. Aynı zamanda, daha güçlü bir iletişim ve birlikte çalışmanın sonucu olarak Turaş’a uyum sağladı. Her gün sabah saat 9.00’da 10 dakikalık “Asakai toplantısı düzenliyoruz, bu sırada günlük durumu, dün meydana gelmiş problemleri, bugün için üretimden neler beklediğimizi ve benzeri şeyleri müzakere ediyoruz. Birbirimizin gözlerine bakabiliyor olmak işimizi ve iş ilişkilerimizi geliştiriyor.

Artık Hoshin kültürü oluşturuldu, yalını diğer bölümlere de getirmek daha kolay olacak. Ofislerimizde görsel yönetim uygulamaya başladık (fiziksel üretime göre ofis işlerinde görselleştirmeyi anlamak ve geliştirmek daha zordur) ve İnsan Kaynakları departmanıyla bazı çalışmalar yapıyoruz. (Temel olarak bunun kültürümüzün şekillendirilmesine katkı sağlayacağını düşünüyoruz.)

Yalın ufkumuzu genişletmeye önem verdiğimizde, geliştirme çalışmalarına bizden aşağı ve yukarı yönde çalışanları dahil etmeden bizim istediğimiz etkiyi elde edemeyeceğimizin farkına vardık. Böylece, tedarikçilerimizle ve müşterilerimizle olan ilişkilerimizi, ürünlerimizi alma ve teslim etme konusunda tamamen değişime uğramış ve bu faaliyetlerle ilgili sorunların çoğunu ortadan kaldıran bir “Kanban” sistemi kullanarak düzenlemeye başladık.

Değişiklikler listesi devam edebilir ama bugün bizin için önemli olan Turaş’ın tamamen farklı bir şirket olmasıdır. Yalın düşünce, bizi daha verimli ve pazardaki değişen koşullara uyum sağlayabilecek hale getirdi. Kalitemiz en üst seviyede, bu da bize kazançlı üst seviye pazarlara girmemize olanak sağladı ve üretkenliğimiz her geçen gün artıyor. Bulunduğumuz nokta için mutluyuz ancak biliyoruz ki yapılacak daha çok şey var.

Her gün yeni bir şey öğrendiğimizi görmek harika bir şey. Bizim için bugüne kadarki en büyük ders, aklımızda net bir hedef olmadan ve PDCA düşünmeden bir şey yapmamaktır. Yaptığımız her şeyden önce, ilk sorumuz “Neden?” Olmalıdır. İşleri yapmak, neden bunları yapmamız gerektiğini anladığımızdan daha kolaydır.

 

CEVAP VER