Daniel T. Jones E-Mektup

0
1176

Yalın yaklaşım, yönetici performansının değerlendirilmesine geleneksel yaklaşımların tersine, Sonuçlar ve İnsan becerilerinin esas alındığı ve üçüncü bir, süreç ya da bir başka deyişle Değer Akışı boyutuna dayalı yeni bir perspektif kazandırır. Bunlar yalın yönetsel sisteminin, amaç (sonuçlar), süreç (araçlar) insan (öğrenme) çatısını da yansıtır. Bu çerçevenin ardındaki yalın mantık, sizin sıkı sıkıya bütünleşmiş zincirleme yalın akışlardan ve projelerden sürdürebilir sonuçlar elde edebilmeniz için bilgili insanlara gereksinim duyduğunuzdur. Bir başka deyişle, doğru süreci yürüten doğru insanlar olumlu sonuçlar üretirler. Bu yaklaşım aynı zamanda değişen koşullara karşılık verebilecek ürünlerin, değer akışlarının ve iş modellerinin tekrar tasarlanması için de doğru ve gerekli zemini sağlar.

Yalın bir değerlendirme, yöneticilerin sorumlu oldukları işleri bizzat “görmeye giderek” bulguları toplamakla başlar—yani, uygulanan süreçleri onlarla birlikte adım adım takip ederek ve izleyerek, bu süreçler uygulanırken görsel yönetimin nasıl kullandığını inceleyerek, ve yöneticilerin üstlendikleri A3 projelerinin kalitesine bakarak. Yalın bir değerlendirme aynı zamanda iç ve dış müşteriler dahil işin içinde olan herkesin görüşlerini almayı, akabinde de sorumlu yöneticiyle diyalog içine girmeyi de kapsar. Bu yaklaşım, organizasyonu başarmak istediği sonuçlara götürecek bir yönetsel sistemin var olup olmadığı, yönetsel zamanın verimli kullanılıp kullanılmadığı, öğrenmenin kurumda yerleşik olup olmadığı ve paylaşılıp paylaşılmadığı sorularının yanıtlanmasına yardımcı olur. Aynı zamanda yöneticilerin nasıl düşündükleri, nasıl önderlik ettikleri ve nasıl öğrendikleri hakkında da birçok şey öğretir.

Yönetici performansı değerlendirmesinde kullanılan yalın perspektifler dokuz soru başlığı halinde özetlenebilir:

Hangi Sonuçlar?

  • Organizasyondaki herkes, kendi eylemlerini organizasyon ve müşteriler açısından en büyük farkı yaratan en hayati birkaç performans açığına bağlayabiliyor mu? (Buna “Pareto ilkesi” diyebiliriz, çevirmen). Uygulamada kaç proje var, kaynaklar her birine doğru şekilde ayrılmış mı, planlanana göre ne kadar ilerleme kaydedilmiş ve daha az önemli olan projelerden vazgeçilmiş mi?
  • Yöneticiler iyileştirme eylemlerini performans açıklarının belirtileri (emareleri) üzerinde değil de altında yatan kök nedenler üzerinde (bekleme gibi, israf gibi) yoğunlaştırabilmek amacıyla düzenli olarak “geziniyorlar” ve temel değer akışlarını baştan sona analiz ediyorlar mı?
  • Yöneticiler (iyileştirmeler sonucu) açığa çıkan kapasite, nakit, sermaye giderleri, müşteri memnuniyetinde artış ve daha kısa pazara sunum zamanlarını (time to market), ek satış olanakları ve karlılığı (bottom line) artırmak amacıyla kullanıyorlar mı?

Hangi yönetsel süreçler?

  • Yöneticilerin süreç kararlılığını oluşturmak ve doğru iyileştirme eylemlerini harekete geçirmeleri için plananla gerçekte uygulananı görsel yönetim açısından değerlendirmeleri, iyileştirme eylemlerini gözden geçirmeleri ve engellerin kaldırılması doğrultusunda tüm değer akışlarını bizzat ziyaret etmelerini içeren standart bir süreç söz konusu mu?
  • Değer akışı liderleri, departmanlar arası en temel baştan-sona değer akışlarından, doğru eylemler ve gerekli kaynaklarla ilgili herkesten onay almaktan, ilerlemeyi gözden geçirmekten ve sonuçları gerçekleştirmekten sorumlu mudurlar? Potansiyel anlaşmazlıkları çözmek ve işbirliğine dayalı davranışları teşvik etmek için görsel yönetim uygulanmakta mıdır?
  • Yönetimin etkililiği artmakta mıdır? En hayati birkaç projeye odaklanıp etkinliği düşük projelerden vazgeçerek, sık sık “ayakta” proje değerlendirmesi ve daha kararlı değer akışları oluşturarak, yöneticilerin toplantılardan, “yangın söndürme” (firefighting) ve iletişim eylemlerinden zaman tasarrufu sağlanmalarına, zamanlarının daha fazlasını çalışanları geliştirme, iyileştirme ve yenilikçilik/yaratıcı projelere ayırmalarına yol açmakta mıdır?

Öğrenme, ama ne kadar?

  • Öneriler getirmede, sorunları çözmede ve plan yapmada A3 uygulamaları ne kadar yaygındır? Uygulanmakta olan ve yönetici tarafından denetlenip raporlanan A3’lerin portföyünü karakterize eden düşünsel süreçler ve diyalogların kalitesi nedir?
  • Her bir görsel toplantının, sorun çözmenin ve proje değerlendirmenin sonunda bir öğrenme ve ”Hımm, işte bu!” iç görüşü/sezişi oluşabilmiş midir? Bunlar daha sonraki sorun çözme eylemlerinde ve projelerde paylaşılsın diye kurum içi ağ’da sistemli olarak saklanmakta mıdır?
  • Yöneticilerin yönetme tarzı gerçekleri “görmeye gitmeyi”, “neden diye sorma” yoluyla eylemlerden haberdar olmayı, ve çalışanları işlerini yapabilmeleri için yetkilendirererek “insana saygı”yı içermekte midir? Önderlik anlayışları insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemek yerine onlara mentor’luk yapmayı, açık ve net yönlendirme sağlamayı ve soru sormayı kapsamakta mıdır?

Bunlar gerçekten de yöneticilerde birçok yeni beceriyi gerektiren ve zihinlerindeki modellerin birçoğunu sorgulayan ürkütücü bir dizi görevlerdir. Sınıflarda değil, yaparak, deneyler gerçekleştirerek öğrenilecek görevlerdir. Benim deneyimime göre yöneticiler en çok çözülmesi gereken iş sorunlarını açık ve net tanımlamada, bütünsel değer akışlarını baştan sona görmede, söz konusu baştan sona değer akışlarını (değer yaratan yatay süreçleri) kaynaklara hakim olma konusundan (yönetimin dikey boyutu) ayırmada, ve tüm yanıtları bilmeye dayalı önderlikten ziyade soru sorarak önderlik etmede zorlanmaktadırlar.

Saygılarımla,

Daniel T. Jones

Başkan, Yalın Girişim
Akademisi

Not: YouTube’daki İngiltere
Yalın Zirvsindeki sunumların tümüne link veren yeni web sitemize bakabildiniz
mi—www.leanuk.org?


Lean adds new perspectives to the traditional ways of assessing executive performance, namely Results and People skills, and adds a third process or value stream dimension. These mirror the purpose (results), process (means), people (learning) framework of a lean management system. The lean logic behind this is that you need knowledgeable people running tightly integrated end-to-end value streams and projects to deliver results that will be sustained. In other words, good people running a good process generate good results. This also provides the right basis for redesigning these products, value streams and business models to meet changing circumstances.

A lean assessment starts by gathering the facts by “going to see” the work executives are responsible for – by walking their processes with them, examining the way visual management is being used to run these processes and looking at the quality of the project A3s being undertaken. It also involves gathering the perspectives of everyone involved, including internal and external customers, followed by a dialogue with the responsible executive. This helps to answer the questions whether the management system is in place to deliver the results the organisation needs to achieve, whether management time is being used effectively and whether learning is being captured and shared. It also tells you a great deal about the way executives think, lead and learn.

The lean perspectives on assessing executive performance can be summarised in nine sets of questions: –

Which Results?

Can everyone in the organisation relate their actions to the vital few performance gaps that would make the biggest difference to the organisation and its customers? How many projects are underway, are they properly resourced, what progress is being made against plan and have less important activities been deselected?

Do managers regularly walk and analyse the core end-to-end value streams in order to focus improvement activities on the underlying causes of these performance gaps, rather than the symptoms, such as waiting and waste?

Are managers taking the necessary actions to use the freed up capacity, cash, capital expenditure, better customer satisfaction and faster time to market to generate additional sales and bottom line results?

What management processes?

Is there a standard process for managers to visit their value streams on a regular basis to audit the visual management of plan versus actual, to review improvement activities and to unblock issues quickly in order to create process stability and drive the right improvement activities?

Are value stream leaders responsible for the core end-to-end value streams that cross departments and for gaining agreement from everyone involved on the right actions and the resources required, and for reviewing progress and delivering the results? Is visual management being used to resolve potential conflicts and drive collaborative behaviours?

Is management effectiveness improving? Are focusing on the vital few and deselecting projects, frequent stand-up project reviews and more stable value streams freeing up management time from meetings, firefighting and communication in order to spend more time on developing employees, improvement and innovation?

How much Learning?

Is the practice of using A3s for making proposals, solving problems and making plans widespread? What is the quality of the thought processes and dialogues revealed by the portfolio of A3s being carried out and being supervised by the executive and their reports?

Are learning and “ah ha” insights being captured at the end of every visual management meeting, problem solving and project review? Are these being systematically stored on an intranet so they can be shared by subsequent problem solving activities and projects?

Are executives managing by “going to see” the facts, being knowledgeable by “asking why” and “respecting people” by enabling them to do their work? Are they leading by mentoring subordinates, setting clear directions and asking questions, rather than by telling people what to do?

This is truly a daunting set of tasks that demand a lot of new skills from executives and that challenge many of their mental models. They are learnt by doing and carrying out experiments, rather than in the classroom. In my experience executives struggle most with clearly defining the business problems to be solved, seeing whole value streams from end to end, separating the responsibility for managing these end-to-end value streams (the horizontal value creation processes) from the authority over the resources (the vertical dimension of management), and leading by asking questions rather than being expected to know all the answers.
Yours sincerely

Daniel T Jones

Chairman, Lean Enterprise Academy

P.S. Have you looked at our new web site yet with links to all the presentations from the UK Lean Summit on YouTube – www.leanuk.org?

Please feel free to forward this message to your colleagues, friends, customers or suppliers who you feel would benefit from Lean Thinking. If this e-letter was forwarded to you and
you would like to learn more just visit www.leanuk.org to sign up to our free Lean community.

You can unsubscribe from the Lean Community at any time by emailing ‘Unsubscribe’ to registrations@leanuk.org.

In order to receive Email updates, please ask your IT department to add the LEA domain, leanuk.org to the ‘white list’ of approved email senders. In the effort to block spam, aggressive filters will prevent the information you have requested from getting through.

CEVAP VER