E-Mektup Eylül – Daniel T. Jones

0
1213

Değerli Yalın Topluluk Üyesi,

Toyota’nın yönetim uygulamasına sürekli katkısı şudur;  Toyota, iyileştirme ile ilgili üç temel yaklaşımın – kalite analizi ve Shewart ve Deming’den öğrenilen bilimsel yöntemin kullanımı, Henry Ford’dan ilham alınan ve Taiichi Ohno’nun Toyota’daki kendi deneyleri ile geliştirilen iş akışının düzenlenmesinde süreç odaklı düşünme ve II. Dünya Savaşı sırasında ABD Hükümeti tarafından geliştirilen Endüstri İçinde Eğitim (Training Within Industry) programından elde edilenleri insanların nasıl öğreneceği –  tek bir sentezini yarattı.

Bir çok örgüt, çalışma alanlarındaki israfı ortadan kaldırmak için yalın araçların kullanımına çalışanları dahil etmenin gücünü tecrübe ettiler. Diğerleri değer akışlarındaki iş akışını düzgün hale getirmek için yalın prensipleri kullanmaya devam ettiler. Fakat aslında bunlar  değişimi yönetmenin ve yönlendirmenin çok farklı bir yolunun, yalnızca bir parçasıydılar. Yakın zamanda Toyota’nın yönetim araçları hakkında, A3 düşünme ve strateji yayılımı gibi, bir çok şey yazılmasına rağmen, onları etkili yapan amacı veya yapıştırıcı unsuru da anlamak aynı derecede önemlidir. Anahtar nokta araçların kendileri değil, onları nasıl kullandığınızdır. Bunu görmenin iyi bir yolu dört temel soru sormaktır:

Birincisi; Herkes, örgüte en büyük farkı yaratacak olan elzem bir kaç iyileştirmeye nasıl  odaklandırılır? Yalın cevap; seçenekleri anlamak ve birçok vakadaki semptomların ötesine geçerek genellikle ortak olan altta yatan nedenlere doğru derine inmek için bilimsel yöntem kullanmaktır. Bu ortak nedenlerin belirlenmesi, bazılarının başarılı olacağını umarak, birçok farklı çözüme atlamaktan ve yüzlerce proje başlatmaktan çok daha etkilidir.

Yeni bir yönetici Toyota’ya katıldığı zaman, ilk iş olarak süpervizörü tarafından kendisine bir problem ve bir A3 formu verilmesi tesadüf değildir. A3, aralarındaki diyalogun çerçevesini çizer ve problemin gerçekten tanımlanması ile ilgili yolda hiç bir adımın atlanmamasını sağlar; doğruların toplanması (sadece geçmiş veriye dayanmak yerine), bir hedef koşulun veya kapatılması gereken bir farkın belirlenmesi, kök nedenlerin anlaşılması, bir dizi karşı önlemlerin önerilmesi (sadece bir tane değil), bunların çalışıp çalışmadığının test edilmesi ve öğrenilen derslerin geri yansıtılması. Her seferinde süpervizör, altında çalışanlara cevapları söylemek yerine sorular sorar.

Problemi tanımlamak, kök nedenleri anlamak ve problemin çözümü ile ilgili alternatif yöntemler geliştirmek için çaba göstermek, yöneticiler örgüt içinde yükseldikçe karşılaştıkları daha karmaşık problemlerin daha derinlemesine anlaşılmasına bir temel oluşturan gerçekten geliştirici bir deneyimdir. Bu tecrübe, strateji geliştirmede elzem bir kaç konuya odaklanmak için bir çok şeyi iptal etmekle ilgili yapılan sert tartışmaları fazlasıyla kolaylaştırır. O ayrıca, bu birkaç elzem hedefin önemli performans açıklarını kapatacak elzem birkaç faaliyete dönüştürülmesi için örgüt içinde aşağıya doğru her bir seviyedeki yayılımında gerçekleşen  tartışmalarının çerçevesini çizmeye yardım eder. Elzem birkaç konuya odaklanmak için bilimsel yöntemin kullanılmasının daha derindeki amacı herkesin doğru konular hakkında doğru şekilde düşünmeyi öğrenmesidir.

İkincisi; örgüt için kritik olan performans açıkları nasıl kapatılır?  Yalın cevap; bizim bir değer akışı olarak isimlendirdiğimiz ve müşterinin onun için para ödediği değeri yaratan iş akışındaki engelleri ortadan kaldırmaktır. Bu, daha önce ayrı ayrı yönetilen faaliyetlerin bütünleşik bir değer akışında bir araya getirilmesi, gereksiz değişkenlik nedenlerinin ortadan kaldırılması, parçalardan ziyade bütünün optimize edilmesi, bir departmandan diğerine geçince kuyrukların, darboğazların ve elden ele aktarmaların ortadan kaldırılması ve iş akışının talep hızına göre düzenlenmesi demektir. Bir çok örgütte, bu yatay, baştan-sona kadar olan değer akışını hiç kimde görmez veya ondan sorumlu değildir. Şimdi, bütün değer akışı çeşitlerini yeniden tasarlamak için doğru yalın prensiplerin ve araçların doğru sırada kullanılmasında zengin bir deneyim vardır.

Bununla birlikte , hiç bir değer akışı bir ada değildir ve bütün destek faaliyetlerini kolaylaştırmak ve eş zamanlı hale getirmek için tamamen aynı prensipler gereklidir. Bu destek faaliyetleri temel değer akışlarının akmasını sağlarlar, bir uçak montajı için doğru çizimlerin ve parçaların teslim edilmesi veya hastanın hastaneden taburcu olabilmesi için doğru test sonuçlarının, evde alınacak ilaçların ve tedavinin sunulması gibi. Değer akışlarının akmasını mümkün kılmada üçüncü kritik boyut, yönetim karar verme proseslerinin değer akışının  kalp atışı ile hizalanmasıdır, böylece problemler yükseltilir ve onlara hızlıca müdahale edilir ve projeler seyrek gözden geçirme toplantılarını bekleyerek gecikmezler. Oldukça basit olarak bu, örgütü geleneksel, yatay organizasyon şemasının yanı sıra birbirine bağlı prosesler veya değer akışları topluluğu olarak görmek ve yönetmek demektir.
Bulmacanın son parçası, bu iş akışlarının kolaylaştırılmasının fiili tasarruflara – gereksiz stokların ve gecikmelerin azaltılmasıyla ortaya çıkan nakit para, artık gerekli olmayan depolama veya fazla kapasitedeki sermaye yatırımı, daha az ile daha fazlayı yapabilmekten kaynaklanan daha düşük birim maliyetler, daha fazla memnun müşterilerle büyüyen satışlar –  nasıl dönüştüğünü görmektir.  Değer akışı bakış açısının derinde yatan amacı kritik performans açıklarını kapatmak için bütünü görmeyi ve nereye müdahale edileceğini öğrenmektir.

Üçüncüsü; bu değer akışları boyunca birlikte daha verimli çalışmak için davranış nasıl değiştirilir?  Yalın cevap; değer akışı boyunca ilerledikçe sadece her bir ürüne, hastaya veya çizime ne olması gerektiğini değil fakat aynı zamanda bunun ne zaman olması gerektiğini de planlamak ve ilerlemeyi ve bu plandan sapmayı mümkün olduğu kadar görünür yapmaktır. İlerlemeyi saatlik veya günlük bazda gözden geçirmek, takımların planı yakalamak için hızlıca tepki vermelerini ve kök neden analizi için tekrarlayan problemlerin önceliklendirilmesini mümkün kılar.

Suçlamanın olmadığı bir ortamda ilerlemenin ve problemlerin görünür yapılması, onların bilgisayarda tutulmasından veya görüş alanından saklanmasından çok daha fazla üretkendir. Bu, aynı zamanda kesintilerin bütün sistem performansı üzerinde çok büyük bir etkisi olduğu birbirine çok bağımlı bir prosesin yönetilebilmesi için de elzemdir. Katılımcılar haritanın önünde durup  ilk defa birbirlerini suçlamadan bozulan prosesi nasıl tamir ettiklerini gördükleri için, bir değer akışı haritalama uygulamasının bir parçası olmuş her hangi birisi davranıştaki etkileyici değişime şahitlik edecektir. Yöneticiler, aynı zamanda rollerinin, kendilerine bağlı çalışanların işlerini yaparken onları desteklemek ve karşılaştıkları en önemli engellerin çözülmesinde onlara yardım etmek olduğunu fark etmeye başlarlar.

Bu, yeni ürün geliştirme ortamında da aynı şekilde doğrudur. Toyota’nın Oobeya veya görsel proje odası, ortak faaliyetler konusunda farklı departmanlarla anlaşma sağlamak ve projenin ölçüleceği bir kaç ortak ölçütün belirlenmesi için etkili bir yoldur. İşi günlük veya haftalık artışlara ayırmak ve ilerlemeyi günlük gözden geçirmek, kaymaların ve ortaya çıkan problemlerin bir sonraki kilometre-taşı gözden geçirme toplantısını beklemeden hızlı bir şekilde ele alınması demektir. Bu konuların ortaya çıkarılması, gelecekteki projeler için büyük bir öğrenme kaynağı sağlar. Her şeyi görsel yapmanın daha derindeki amacı, bütün sistemi optimize etmek için birlikte çalışmayı öğrenmektir.

Dördüncüsü; kazanımlar nasıl sürekli hale getirilir? Yalın cevap; yaparak öğrenme aracılığı ile yeni bilgi oluşturma yoluyladır. Örgüt genelinde A3 kullanarak mentorluk yapmanın gücünü daha önce açıklamıştık. Nedenselliğin her zaman açık olmadığı karmaşık bir sosyal ortamda, gerçek öğrenme, neyin çalıştığını ve neyin çalışmadığını görmek için bir çok kontrollü deney yapılarak sağlanır. Çok sıklıkla problemler, insanların onların olduğunu düşündüğü yerlerde değildir ve kök nedenler de her zaman açık değildir. Problem çözmenin bütün çeşitleri için ortak bir dilin oluşturulması, problemlerin ortaya çıkarılmasını ve sadece neyin çalıştığının değil problemlerin nasıl çözüldüğünün de paylaşılmasını mümkün kılar, böylece diğerleri de aynısını yapabilirler.

Yaparak öğrenme, aynı zamanda  yalın dönüşüme çok farklı bir yaklaşımın da temelidir. Merkezi olarak tasarlanmış ve uzmanlar ayrıldıktan sonra hızla unutulan bir eğitim programını örgüt çapında planlamak ve daha sonra yaymak için çok fazla zaman harcamak yerine, yalın dönüşüm, mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde bir tecrübe temeli oluşturmak için kritik faaliyetlerde bir dizi kontrollü deneyler ile başlar. Bu daha sonra ilerdeki deneyler için ve sonuçları ve deneyimleri paylaşmak amacıyla uygulama toplulukları kurmak için bir temel oluşturur. Bunlar, aynı zamanda örgüt içinde herkes tarafından ulaşılabilir bir intranet ortamında  birleştirilebilir ve yarışmalar ve kazanan projelerin takdir törenleri ile kuvvetlendirilebilirler. Bu deneysel, kanıt tabanlı yaklaşımın daha derindeki amacı, herkesin yaparak ve yansıtarak nasıl öğrenileceğini öğrenmesidir.

Bütün bunların net sonucu şudur; örgütler, daha önce ekonomik olarak yapılması mümkün olmayan yeni şeyleri yapabilirler. İş fırsatı, rakipleriniz sizin örneğinizi izlemeyi öğreninceye kadar – ki, o zamana kadar sizin oldukça ileriye gitmiş olmanız gerekir-  durumu rakiplerinizin aleyhine çevirmek için bu yeni kapasiteleri kullanmaktır. Fakat bu başka bir elektronik posta için başka bir hikayedir.

Saygılarımla,

Daniel T Jones
Başkan,Lean Enterprise Academy

E-Mektubun İngilizce hali için tıklayınız.

CEVAP VER