Farklı Değer Akışları İçin Başlama Noktaları

0
1371

Bizi şekillendiren deneyimlerimizdir. Bu özellikle de ancak yaparak öğrenilen yalın uygulamalar için geçerlidir. Aynı zamanda öğrendiklerimizi karşılaştığımız her yeni duruma da olduğu gibi uygulamak isteriz. Ne var ki bu her zaman başarılı sonuç vermez. İnsanlar ve örgütler diğer sanayi dallarına ait örneklerden ikna/tatmin olmazlar; farklı değer akışlarına farklı yollarla müdahale etmemiz gerekir.

Jim Womack’le birlikte son yirmi yıldır yalın düşüncenin tohumlarını atarken farklı sanayi dalları öncülerinin deneylerini gözlemlemek ve onlarla birlikte çalışmak fırsatına sahip oldum. Bu deneyimlerim bana yeni bir sanayie yaklaşırken alçakgönüllü olmayı ve oraya özgü değer akışlarının doğasını gerçekten anlayabilmek için zaman harcamak gerektiğini öğretti. Bu bir yandan yalına kafa yapılarını kapatmış ve beyinlere iyice işlenmiş zihinsel modelleri ortaya çıkarmak; öte yandan da tüm değer akışı boyunca akışı engelleyen belli başlı darboğazların peşinde koşmak demektir.

Bu sistematik engeller ortaya çıkarılıp üzerlerine gidilmedikçe ilerleme çok sınırlı olacaktır. Dahası, eğer bu ilerleme artan satışlara, açığa çıkmış/kullanılabilir nakit ya da sermayeye, daha düşük birim maliyetler ve/veya düşen sermaye harcamalarına dönüşmemişse üst yönetimin ilgisi çabucak sönecektir. Yöneticilerin eninde sonunda işi “kavramaları”na ve kendi değer akışlarını iyileştirerek gerçek bir ilerleme kaydetmelerine yardımcı olan etkenlere bakarak, farklı sanayi dalları için önerdiğim başlama noktalarına ilişkin görüşlerim aşağıdaki gibidir. Lütfen kendi öngörülerinizi de ekleyiniz.

Otomotiv ve Diğer Montaj Sanayileri;

Burada başlama noktası açık ve net olarak standart iş yaratmak ve her bir sürecin yeterliliğini iyileştirmektir. Ondan sonra tüm adımları sürekli akış yaratmak üzere birbirlerine bağlıyabilirsiniz, farklı eylemler arasında “çekme” yaratabilirsiniz ve işi dengeleyebilirsiniz. Bknz. Creating Continuous Flow, Creating Level Pull ve Art of Lean web sitesi.

Gıda ve Kimyasallar Gibi İşleme/Proses Sanayileri;

Burada anahtar işlem, işin en büyük kısmını oluşturan birkaç temel ürünün sabit bir programa tabi tutulmasının (şablonlu üretim: patterned production), uygulamaya konulmuş planların hergün birkaç kez değiştirilmesinin yarattığı kaosu nasıl önlediğini göstererek büyük lot üretimin sorgulanmasıdır.  Bu durumun yarattığı stabilite, lot büyüklüklerini azaltmak, stokları elimine etmek ve talebe paralel üretim yapmak için gerekli olan sürekli eğitim ve sürekli iyileştirme için gerekli koşulları yaratır. Bknz. Breaking Through to Flow ve Lean RFS: Putting the Pieces Together.

Tüm Sektörlerde Perakandecilik ve Dağıtım;

Buradaki anahtar, akışa karşı yöndeki işlemlere/süreçlere aktarılan sipariş şişirmesinin neden olduğu kaos ve gizli maliyetleri (stok ve kapasite bağlamında) ortaya çıkarmak ve sistemin nihai müşteri tarafından talep edilen tüm ürün paketini karşılayabilme becerisini geliştirmek için hızlı ikmalin ne kadar önemli olduğunu göstermektir.

Ürün Bakım ve Tamiri ve Telekom Gibi Hizmetler;

Buradaki anahtar, sonuç olarak bir işin planlanabilmesi ve söz verilen zamanda uygulamaya konulması için öngörülemez işleri öngörülebilir işlere dönüştürmektir (müşteriye direkt sorarak ya da kullanılmakta olan bir ürün hakkında geribildirim alarak). Bknz. Creating Lean Dealers.

Sağlık;

Buradaki anahtar, “gitmeye hazır” hastaları görünür kılarak, bu hastaların zamanında taburcu edilmelerini ve böylelikle hastaneye giren yeni hastaların gereksinim duyduğu yatakların gerektiği anda hazır olmalarını sağlamaktır. Bundan sonra diğer tüm işleri de görünür kılabilir, taleple kapasiteyi eşleştirebilir, hastaları yolculuklarının bir sonraki aşamasına ilerletmek için gerekli eylemleri tetikleyebilir ve taleple destek eylemlerini senkronize edebilirsiniz.

İnşaat ve BT Gibi Diğer Proje İşleri;

Buradaki anahtar, müşteri ve tasarım ekibinin birlikte yeterli zaman geçirmeleri ve yapılacak işi başlangıcından itibaren tanımlamalarıdır. Böylelikle fabrikasyon ve inşaatın ortaya çıkmasının mümkün olduğunca yumuşak bir biçimde ve mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilmesi ve işteki hatalar yüzünden bir işin yeniden yapılması durumunları minimize edilerek  yapılması gereken değişikliklerin minimum sayıda tutulabilmesi sağlanır.

Yazılım GELİŞTİRME;

Buradaki başlama noktası, yine kullanıcılarla birlikte çalışarak gereksinimleri baştan tanımlamak ve sonra da işi küçük zaman parçalarına bölerek iş adımlarını hızlı bir inceleme ve deney çevrimiyle hizalayıp sonuçta elde edilen geribildirime hızla karşılık verip uyum sağlamaktır. Bknz. Run Grow Transform ve The Lean Startup.

Mali Hizmetler ve Çoğu İdari İşler;

Burada başlama noktası, basit görevleri karmaşık görevlerden ayırarak, müdahaleleri elimine ederek ve bugünün işini bugün tamamlayarak her bir süreci sadeleştirip stabilize etmek amacıyla sorun çözme deneyimine geçmeden önce “kırılmış” süreçlerin (yani, gerek kalite gerek teslimat anlamlarında müşterinin beklentilerine karşılık veremeyen süreçlerin) neden olduğu gereksiz talebin kök nedenlerini bulup, elimine etmektir.

Merkezi ve Yerel Yönetimlerin Kamusal Hizmet Sunumu;

Buradaki anahtar, önce yardıma ihtiyacı olan vatandaş gruplarını belirlemek (ör. uzun zamandır işşiz olanlar) ve akabinde de bu grupların gereksinimledikleri farklı hizmetleri sözkonusu devlet dairesi tarafından koordine edilip sıraya sokulmasını sağlamaktır.

Unutmayın, bunlar sadece başlama noktalarıdır. İşler bir kez ilerlemeye başlayınca–büyük olasılıkla aynı sekansta olmasa da–birçok başka öngörüler ve eylemlere de gereksinim duyacağınızın farkına varacaksınız. Bazen değer akışının en başından, yani (yaratılmış ya da öngörülemeyen) taleple başlamak gerekecek, bazen akışın sonundan başlanacak (test etme ve sevkiyat), bazen de akışın ortasından başlamak gerekecektir. Her ne kadar bazı özel sanayiler temel değer akışlarıyla karakterize edilseler de, her bir örgüt aslında birbirinden farklı birçok değer akışlarının bir toplamıdır. Öte yandan tüm bu işlere verilen desteği düşünmek ya da örgütün amacını başarması için gerekli değer akışlarını devreye sokmak önemlidir. Aynı zamanda  örgütün amacına ulaşmasını sağlayacak değer akışlarını etkinleştirmek için gerekli desteği vermek de önemlidir.

Mevcut değer akışlarımızı yalınlaştırmanın gerçek değeri, bir sonraki seferde değer akışlarımızı nasıl daha da iyileştirebileceğimiz ve bunu gerçekleştirmek için gerekli becerilerin neler olması gerektiği konularında yol göstermesidir. Şimdi artık rakiplerimizin önünde gitmemiz ve yarının müşterileri için daha fazla değer yaratmamız  için gerekli olan gelecek nesil ürünleri, hizmetleri, süreçleri, iş takımlarını, tedarik zincirlerini, dağıtım kanallarını ve iş modellerini tasarlamamızı sağlayacak potansiyel sıçramayı gerçekleştirebilecek konumdayız.

Daniel Jones

Temmuz 16, 2013

 

CEVAP VER