General Electric CEO’sunun Amerikan Sanayiinde Yenilenmenin Nasıl Ateşleneceği Üzerine Görüşleri

0
2592

İşgücü maliyetleri birçok A.B.D. firmasını üretimlerini dış ülkelere/yan sanayilere aktarmaya itmiştir. GE ise daha geniş metriklerin itkisiyle to trendi tersine çevirip Amerika’daki üretim operasyonlarının yenilenmesi doğrultusunda yoğun yatırım yapma yolunu tercih etmiştir.

GE bundan 50 yıldan önce Louisville, Kentucky’deki Appliance (Gereç) Park’ında Amerika’da ticari anlamda piyasaya sürülen ilk bilgisayar olan UNIVAC üretimi için 1.2 milyon dolar yatırım yapmıştı. UNIVAC küçük bir garaj büyüklüğündeydi, neredeyse 30,000 pound ağırlığındaydı ve hesaplamalarını tamamlamak için tam tamına bir işgününe ihtiyacı vardı. Yine de bir oyun kurucuydu. Gerçekten de, 1954′de Roddy F. Osborn bu dergide (Harvard Business Review) GE’nin UNIVAC’ı işletmelerde bilgi işlem amaçlı kullanmasının sanayide yeni bir çağ açacağını öngörmüştü. Şöyle demiştir: “İlk UNIVAC’ın işletmelerde kullanılması ardındaki yönetsel planlama, tarihçiler tarafından er ya da geç ikinci sanayi devriminin temeli olarak kayda geçirilebilir; tıpkı Jaquard’ın 1801′deki otomatik dokuma tezgahı ya da bundan yüz yıl sonra Taylor’un bilimsel yönetimin ilkeleri konusundaki çalışmalarının iş dünyası tarihinde birer dönüm noktaları olmaları gibi.”

Bugün, yine Appliance Park’da bu sefer IT alanında yeni bir yatırım çığırı başlatmaktayız. Geçen yaz kompleksimizin ilk binalarının birinde en son teknolojilerle donatılmış bir veri merkezi açtık. Bu merkez Platinum LEED sertikası almış ender veri merkezlerinden biridir ve her biri UNIVAC’tan milyonlarca daha fazla bilgi-işlem gücüne sahip buzdolabı büyüklüğünde sunucu (server) raflarıyla doludur. Tesiste foot kare başına 350 watt güç sağlanmıştır (UNIVAC’te ise bu 70 watt’tı), sonuçta da toplam güç ve soğutma verimliliği önemli ölçüde artmıştır. Bu sayede GE’nin kesintisiz güç kaynağının (KGK) veriminin %99 arttığını söyleyebiliriz.

Tüm entegre yazılım işimizdeki 330 adet sistemin yerine geçecek 40 milyon dolarlık veri merkezi ve uzun vadeye dönük bu IT projesi, Lousiville’de gerçekleştirilen 800 milyon dolarlık büyük yatırımın (ve GE gereçlerine yapılan toplam 1 milyar dolarlık yatırımın) sadece bir parçasıdır. Bu sayede 2014 yılı itibariyle Amerika’da 1,000 dolayında yeni iş imkanı yaratmış olacağız.

GE’de IT, Geçmiş ve Gelecek

 

1950′lerin başlarında Appliance Park’ta UNIVAC. UNIVAC Amerika’da ticari olarak piyasaya sürülmüş ilk bilgisayardı.

GE’nin 40 milyon dolarlık veri merkezindeki bir pil/batarya (battery) odası.
Fotograflar: GE iziniyle

IT projesinin iş dünyamızın belkemiği olmasına karşın—başarımız için, yeni iş imkanları yaratmak için ve büyümemiz için en kritik etken olmasına karşın—tek başına veri merkezinin bir başka sanayi devrimi başlatacağını söyleyemeyiz. Ancak bu projenin verimliliğimizde, üretkenliğimizde ve kalitemizde artış sağlamadaki rolü tüm ürün skalamızı ve bunların imalat yöntemlerini yeniden tasarladığımız Appliance Park’ın dönüşümünde sembolik anlamı vardır. Bazı durumlarda 15 yıldır kullanılmayan fabrikalarımızı baştan aşağı rehabilitasyona sokuyoruz. GE’nin Appliance Park’ta yaptıkları ve GE çalışanlarının tüm Birleşik Devletlerde araştırma laboratuvarlarında ve fabrika içinde (1) yaptıkları, ürünlerimizi nerelerde üreteceğimize ilişkin kararlarımızı nasıl aldığımız konusunda ipuçları vermektedir. Tüm bunlar bize göstermektedir ki insanlarımıza ve teknolojilerimize yatırım yaptığımızda ve yeni iş modelleri yarattığımızda, Birleşik Devletlere sanayii geri getirebiliriz ve pekala karlı olabiliriz.

Bütün bunlar basitçe bugüne kadar yaptıklarımızı tersine döndürdüğümüz ve Ar-Ge yatırımlarımızdan ve A.B.D.dışındaki üretimlerimlerimizden çekildiğimiz anlamına gelmemelidir. Gerçek olan şudur ki biz—her zamankinden daha fazla —rekabetin daha haşinleştiği, müşterilerin daha fazla taleplerle karşımıza çıktıkları ve değişim temposunun daha hızlandığı bir küresel bir ekonomide oynamak durumundayız. Kazanmak için oyuna devam etmeli ve iş yaptığımız her yerde ilerlemeli, iyileşmeliyiz. Onun için gelişebileceğimiz ve en iyi ürün ve hizmetleri en düşük maliyetle üretebileceğimiz yerleri bulmalıyız. Dolayısıyla ürünlerimizi dış kaynaklara aktarmaya ve ülke dışında üretim yapmaya, ve en düşük maliyetleri tutturmak, yetenekli insanlara ulaşmak ve müşterilerimize yakın olmak için tüm dünyada Ar-Ge merkezlerimize yatırım yapmaya devam edeceğiz. Bu Amerika için kötü bir şey değildir. Şunu unutmamalıyız ki küresel rekabet gücümüz sayesinde A.B.D‘de binlerce ve binlerce iş olanağı (2) mümkün hale gelmiştir.

Yine de bugün GE’de daha az dışa aktarmakta ve daha fazla Amerika içinde üretim yapmaktayız. 2010 ve 2011′de Amerika’da 7,000′den fazla üretim-içi iş olanağı yarattık. Fabrika-içi başarılarımız insana ve tekniğe yapılan yapılan yatırımlarımıza bağlıdır—işte bunlar Amerikan imalat sanayiininde yenilenmenin anahtarlarıdır. Nerede üretim yapacağımıza karar verirken, kendimize şu soruyu soruyoruz, “Amerika’daki insan malzememiz ve teknolojimiz bize rekabetçi avantaj sağlayacak mıdır?” Bu sorunun yanıtı giderek evet (3) şeklindedir.

Appliance Park’da İnsan-Hedefli Yenilikçilik

Yaklaşık 30 yıl önce, işler daha az karlı olmaya başlayınca, GE üretimini iş ortaklığı (joint venture) ya da yan sanayilere devretme şeklinde Appliance Park’tan düşük-maliyetli ülkelere aktarmaya başlamıştı.Karar nispeten basitti. Güçlü bir marka olarak tanınıyorduk ve müşteri sadakatine sahiptik—o zamanlar bu iki güçlü yanımızın ürünlerimiz üzerinde “Kentucky’de üretilmiştir” yazsa da, “Kore’de üretilmiştir” yazsa da devam edeceğine inanıyorduk. Eğer maliyetleri yeterince düşürürsek, karlılığımızdaki gerilemeyi hızla geri çevirebiliriz mantığını güdüyorduk. Yalnız da değildik: Birçok başka firma da üretimlerini gelişmekte olan pazarlara aktarmayı bir çözüm olarak görüyordu.

Ancak bizim gereçi işimizde gelişmekte olan pazarlar zaman içinde başka bir rolle karşımıza çıkmaya başladılar: özellikle Asya’da, eskiden bitmiş ürün yan sanayileri olan firmalar rekabete açıldılar. Bu rakipler kendi ürün yelpazelerini geliştirdikçe ve fiyatlarını düşürdükçe, yalnız GE buzdolapları ve kurutma makinaları ile büyümüş ve yalnız GE’yi bilen müşteriler bile başka seçenekleri keşfetmeye başladılar. İşin içinde başka baskılar da vardı. Taşıma ve malzeme maliyetleri yükseliyordu; Çin’de ve başka yerlerde işçi ücretleri yükseliyordu; ve yan sanayi zinciri üzerinde kontrolümüz yoktu. Gelişmekte olan pazarların para birimleri işi daha da karmaşıklaştırıyordu. En sonunda da temel yeteneklilik/yeterlilik önemli bir konu olarak karşımıza çıkıyordu. Mühendislik ve üretim bizzat uygulamaya ve tekrara dayanır ve en yenilikçi gereç-tasarım işlemlerimizin çoğu A.B.D.’de yapılmaktadır. Pazara en hızlı mal sürmenin her şey olduğu bir zamanda, tasarım ve geliştirmeyi üretimden ayırmak mantıklı gelmiyordu.

Nerede üretim yapılacağına karar vermede her zaman karmaşık ödünleşimler (trade-offs) söz konusu olmuştur, ama bu ödünleşimler 2008′ler dolayında yön değiştirince, dışa aktarmanın artık GE Gereçleri için bir iş modeli olmaktan hızla uzaklaştığı sonucuna vardık. Hatta işi satmayı bile düşündük ancak sonunda rekabetten başarıyla çıkmamız için gereksinim duyacağımız yeni ürünler geliştirmeye karar verdik. Bunu gerçekleştirmek için hızla ve radikal şekilde değişmemiz gerekiyordu. Soru, nerede ve nasıl yatırım yapacağımızdı. Bugünün ekonomisinde, birçok iş dalı söz konusu olduğunda sadece maliyete dayanarak rekabet edemezsiniz, ve eğer etmeye kalkarsanız “Pazar nerede? Bizim diğerlerinden üstün olan müşteri değeri tanımlamamız nedir?” sorularını soramazsınız. Rekabet gücümüzü tekrar kazanmak, müşterilerimize değer aktarmak ve hissedarlara/paydaşlara getiri sağlamak sadece yatırım değil, tümüyle yeni bir yaklaşım gerektirdiğine karar verdik—sadece en yetenekli insanlar çalıştırmanız değildir önemli olan, aynı zamanda bu insanları bizzat yürütmede yetkilendirmek üzerine yoğunlaşmanız gerekir. Bizim iş stratejimiz artık çalışanların en iyi yaptıkları işleri başkalarına paslamaları/devretmeleri (hand off) üzerine dayandırılamazdı. Çalıştıkları ortamı değiştirebilirdik ve tüm işgücümüzü tasarımdan geliştirmeye, nihayetinde montaja kadar tüm aşamalarda devreye sokabilirdik. İşte bu insan yaratıcılığının/yenilikçiliğini ön plana çıkmasıdır.

İnsan yaratıcılığının üç temel ögesi vardır. İlki kurum/firma içi yenilenme kapasitesini oluşturmaktır. Lousville’de bu kablosuz teknoloji ve ileri üretim konularında yeni becerilere ve ekspertize sahip 300′den fazla endüstri tasarımcısı, mühendis ve diğer ücretli ekip üyesini işe almak; müşteri trendlerini daha iyi öngörmek ve tanımlamak için araştırma alanına yatırım yapmak; ve son teknolojilerle donanmış bir veri merkezimizle bir IT altyapısı oluşturmak anlamına geliyordu.

İkinci öge yalın üretimdir. Appliance Park’da işlevsel siloları söküp attık ve yerine “tek ekip” anlayışını getirdik. Tasarımcılar, mühendisler ve montaj hattı işçileri hedeflerini en iyi şekilde yerine getirecek yolları hep birlikte saptıyorlar; metriklerin/ölçütlerin sahipleri onlardır. Örneğin, başarının anahtarlarından birinin birim başına üretim saatlerini aşağı çekmek olduğunu biliyoruz. Bunun nasıl yapılacağına ekip karar verir. Yöneticiler eylem maddelerini ve gerekli dokümantasyonları herkesin göreceği şekilde görsel olarak yayınlarlar ve çalışanlar da yüksek bir sorumluluk ve yetkilendirilmişlik duygusuna sahiptirler. Eğer bir gerecin daha hafif, daha az parçadan oluşacak şekilde ve daha düşük malzeme maliyetiyle yeniden tasarımlanabileceği doğrultusunda bir görüşe sahipseler, bunu gerçekleştirebilirler. Bu sahiplenmeden gurur duyarlar ve sonuçlar da zaten bunu göstermektedir: Örneğin, bazı fabrikalarda bir buzdolabını üretmek dokuz saati almaktadır. Lousville’deki çalışanlarımız bunu yarıya indirmek üzerine uğraşıyorlar. Appliance Park ekibi 25 yıllık bir bulaşık makinasını revizyondan geçirerek bu makinanın üretimi için gereken zamanı %88 indirmiş ve gerekli üretim alanını da %80 azaltmıştır. Her ne kadar odak noktası en iyi tasarımları yaratmak ve en yüksek kaliteyi yakalamaksa da eninde sonunda herşey, israfları azaltmanın yan ürünü olarak maliyetleri düşürme sonucunu doğurmaktadır.

İnsan yaratıcılığının/yenilikçiliğinin üçüncü ögesi işçilerle ilişkilerde yeni bir modele gitmektir, bu da en belirgin şekilde bizim işçi sendikamızla yönetimimiz arasında varılan rekabetçi ücret anlaşmasında kendini göstermiştir. İki tarafın ortak bir zemin bulmaları kolay olmamıştır. Her iki taraf da yeni gerçeklerle yüzleşmek, zorlu tercihler yapmak ve ödün vermek durumunda kalmıştır. Sendika işe yeni girenlerin daha düşük bir ücret almalarını kabul etti; biz de Lousville’de yeni iş olanakları yaratacağımız doğrultusunda güvence verdik ve eğer ileri üretimle birlikte gelen yeni iş süreçleri ve otomasyon gerekli işçi sayısını azaltırsa, fazlaya çıkan işçilerimizi başka yerlerde değerlendireceğimize, işten çıkarma olmayacağına söz verdik. Geçen sonbaharda ev gereçleri işimizde, üzerinde anlaşılan rekabetçi ücretle yaklaşık 450 yeni fabrika işi yaratıldığını duyurduk. Bir saatten daha kısa bir sürede 6,000 başvuru oldu. İşte karşılıklı saygıya, dürüstlüğe ve işletmenin başarılı olmasının her iki tarafın da çıkarına olduğu anlayışına dayanan işçi-yönetim ilişkileri, rekabet avantajına yol açan en önemli etkenlerden biridir.

Yalın Yaklaşım Rekabetçiliği Nasıl Artırır (4)

Üretim anlayışımızdaki yeni yaklaşımımızın bir sonucu da GE’nin 2009′de GeoSpring hibrid su ısıtıcısını Appliance Park’da üreteceğimizi açıklamamızdı—50 yıllık bir süre içinde Lousville’e getirdiğimiz ilk yeni ürün grubu. Altı ay sonra yeni bir bulaşık makinası ve kurutucu ilan ettik. Ekim 2010′da buzdolabı tasarımı ve üretimi için dört adet A.B.D. Mükemmelliyet Merkezleri açacağımızı duyurduk. Bunlar tamamlanınca GE Amerika’daki tüm tam-çeşit sunan gereç üreticileri arasında en yüksek buzdolabı sunum yüzdesine sahip firma olacaktık. Şimdi ile 2013 arasında tüm gereç ürün yelpazemizi baştan aşağı yeniden tasarlayacağız. Başta Appliance Park olmak üzere, binlerce Amerikalıya yeniden istihdam sağlayacağız. Ve en önemlisi de, pazarda sadece A.B.D. sanayiine yatırım yaptığımız için değil, sanayii insan yaratıcılığı/yenilikçiliği ile dönüştürdüğümüz için kazanacağız.

GE Havacılıkta Teknik Yenilikçilik

Tüm iş skalamızı kapsamak üzere, ürünlere yatırımımızı sürdüreceğiz çünkü teknik yenilikçilik—özellikle de ileri üretim ve malzeme süreçleri—Amerikan sanayiinin yenilenmesinin bir diğer anahtarıdır. Müthiş bir örnek, Appliance Park’ın 600 mil güneyinde, Ellisville, Mississippi’de karşımıza çıkıyor. İşte burada, 2013′de, GE Havacılığın jet motorlarına giderek artan küresel talebi karşılamak için tümüyle yeni bir tesiste üretime başlayacağız. Yeni bir 300,000 foot karelik bir alanda jet motorlarımız için ileri/gelişmiş alaşımlı parçaları üretmek için 60 milyon dolarlık bir yatırım yapmayı düşünüyoruz.

Neden Ellisville? Neden GE

Havacılık A.B.D.’de 30′dan fazla yerde yüzlerce milyonluk dolarlık yatırım yapmıştır? Ve neden geçen sonbaharda Auburn, Alabama’da ticari ve askeri motorlara yönelik yüksek kesinlilikte işlenmiş parça üretimi için bir başka üretim fabrikası planladığımızı açıkladık?

Yanıt, teknoloji ve mükemmelliktir—ileri üretimde, bilgisayar modellemesinde ve malzeme bilimi ve alaşımlarda. Örneğin, farklı kalitede karbon elyafı ve sıvı polimer (resin) kullanmamız, alışılmış, tümüyle metal versiyonlara göre daha dayanlıklı ve motor ağırlığını radikal şekilde azaltan özgün, darbeye karşı dirençli pervane kanatları, pervane kasası ve alaşım yaratmamızı sağlamıştır. Tabii ki kendi şirketime karşı pozitif önyargılıyım ama inanıyorum ki bu düzeyde mükemmellik dünyanın başka hiçbir yerinde yoktur, benzersizdir. Tabii ki tüm bunlar bir boşluk içinde oluşmadı. Tersine, on yıllık bir Ar-Ge yatırımının sonuçlarıydılar—tüm havacılık sanayii sallandığı bir sırada biz 12 milyar dolarlık yatırım yaptık ve amortismanını ancak sağlıyoruz. Bugün hizmette olan 50,000 ticari ve askeri motorlarımızla jet motorları üretiminde birinciyiz ve motorlarımız dünyanın en büyük, en güçlü ve en verimli motorlarıdırlar.

Eğer GE cihazlarının hikayesi tam anlamıyla işini sahiplenmiş ve sendikalarla birlikte çalışan üretim ekipleri üzerine kuruluysa, GE havacılığın hikayesi de motorlarımızı Amerika’da üretmenin tek seçenek olmasını getiren teknik yenilikçilik ve uzmanlık üzerine kuruludur. Tıpkı diğer iş alanlarımızda olduğu gibi, nerede üretim yapacağımıza ya da nerede bir havacılık Ar-Ge merkezini açacağımıza karar verirken birçok karmaşık faktör devreye girer. Havacılık söz konusu olduğunda kendimize özel/tescilli teknolojimizin iyelik haklarını korumak durumundayız. GE Havacılığın teknik yenilikçiliğinin çift yönlü tedarikçi olmamızı getirdiğini, hem ticari hem de askeri motorları beslediğini hesaba katıyoruz. Son olarak da, nerede Amerikan üniversitelerinin entelektüel kapasiteleri ile ortaklık anlayışı çerçevesinde işbirliği yapabileceğimize bakıyoruz.

Ellisville’de bir fabrika açma kararımız kuzey Mississipi’de üç yıl önce açtığımız Balesville tesisimizin başarısı üzerine alınmıştır. Mississipi Devlet Üniversitesi ile ortaklık kurarak karbon elyafı alaşımlarından oluşan parçalar üretmek üzere yüksek mükemmellikte, kendi iyeliğimizde bir süreç geliştirdik. Bu ortaklığımızı ve sonuçlarını Ellisville’de de Güney Mississipi Üniversitesi ile birlikte tekrarlamak umudundayız. Aynı zamanda Dayton Üniversitesi, Ohio’da bir hava elektroniği Ar-Ge merkezi açıyoruz. Riski dağıtmak ve pazara ulaşımımızı artırmak için bazı uluslararası tedarikçilerimizle iş yapamaya devam edeceğiz. Öte yandan ülke içi tesislerimizin kanaatkar olma lüksleri yoktur. Rekabetçi olmaya devam etmek zorundadırlar. Fakat bu ortaklıklar—ve doğrusunu söylemek gerekirse eyalet üniversiteleri arasındaki ortaklıkları kapma yarışı—sadece hava seyahatlerini tanımlayacak malzemeleri, sistemleri ve süreçleri tasarımlamak ve üretmek için değil, aynı zamanda Amerika’nın rekabetçiliğinde en kritik etkenlerden biri olan geleceğin mühendislerini yetiştirmek için de hayati önem taşımaktadır.

Hiç kuşkusuz, hem Appliance Park hem de GE Havacılık’taki nihai test kriteri başladığımız şeyi devam ettirip ettiremiyeceğimizdir. Üretim maliyetlerimizi düşürmek ciddi derecede önemlidir. Ne var ki eğer güvenilir, verimli ürünleri rekabetçi fiyatlarda sunamazsak, maliyet düşürmenin pek de bir değeri kalmaz. İki şey gayet açıktır: Birincisi, sadece işçi maliyetleri bazlı üretimi dışa aktarmak artık dünün modeli olarak kalmıştır. İkincisi, GE çalışanları bize çok şey katacaklardır—yeteneklerinden dolayı, tutumlarından dolayı ve bunu istediklerinden dolayı. Fabrika alanından yönetim Kuruluna, her GE çalışanı kazanacağımızı bilir. Ve ancak rekabet etmekten korkmazsak kazanabiliriz.

Bir ülke olarak eğer A.B.D. üretim sanayiini yeniden canlandırmak ve rekabet üstünlüğümüzü yeniden kazanmak istiyorsak, uygulamaya girmeliyiz, iş yapmalıyız. Ama aynı zamanda özgüvenimiz olmalı ve herkesi geçebileceğimiz doğrultusunda bir kafa yapısına sahip olmalıyız. Kendimizi üretim ve ihracata ciddi olarak adamakla başlamalıyız.

İnsanlar pazarların Darwinvari bir doğası olduğundan bahsederler. Onlara göre Amerika, tıpkı başka olgun ekonomiler gibi, tarımdan imalata, oradan hizmetlere doğru bir doğal evrim geçirmiştir. Ancak Amerika’nın sanayide gerilemesi asla bir kader ya da önüne geçilmez bir olay değildir. Çin hızla büyümektedir çünkü teknolojiye yatırım yapmaktadır ve üretimden vazgeçmek gibi bir niyeti yoktur. Bundan korkmamalıyız; Çin’in rekabetinden ilham almalıyız.

Bu rekabeti karşılayabilmek için güçlü bir yenilikçilik anlayışına sahip olmamız ve küçük ve orta-ölçek işletmelerin ve üretici firmaların başarılı olmaları için onlara yardıma odaklanmış stabil bir mali sistemimizin olması gereklidir. Sanayii desteklemek için, özel sektörün de finans sağlayabileceği, modern bir altyapıya gereksinim vardır—daha iyi yollar ve havaalanları, (telekomünikasyonda) genişbant kapasitesi, ve daha büyük ve daha akıllı elektrik şebekesi. Son olarak çok iyi eğitilmiş ekiplere gereksinimiz var. Tıpkı Appliance Park çalışanlarının hibrid su ısıtıcıları yapmaları gibi; tıpkı GE bilim insanlarının daha güvenli, daha temiz, daha verimli jet motorları elde etmek için alaşımlı mazemeler geliştirmeleri gibi; tıpkı GE’nin Silicon Valley’de yeni kurulan merkezinde yazılım mühendislerinin sanayi interneti üzerine yaptıkları çalışmalar gibi. Uzun vadede Amerika’yı daha hızlı, daha iyi ve daha rekabetçi yapacak şey çok iyi yetişmiş iş gücüdür. Toparlanmaya ülkenin tüketicileri önderlik edemezler. Ancak iş yatırımları ve ihracat bunu yapabilir.

Bu bir zorunluluktur. Ancak zorunluluktan önce eylem güdüsü gelir. Yukarıdakilerin hiçbirini oyundan korkuyorsak gerçekleştiremeyiz. Burada, Amerika Birleşik Devletlerinde tasarım, geliştirme ve üretim yapabileceğimize; bunu uygun maliyette ve verimliklikte gerçekleştirebileceğimize; ve kazanabileceğimize inanarak gerçekleştirebiliriz. Ondan sonra işbirliği için yollar aramak ve gerekli yatırımları yapmak zorundayız. Eğer bunu başarabilirsek, işçilerimiz Amerika’nın potansiyelini kanıtlayacaklardır.

GE Jet Motorlarını İyileştirmek için Üretim Araçlarını Yeniliyor.

Güç turbinleri olgunlaşmış bir iş dalı sayılsa da, aslında gelişerek ilerleyen bir daldır. Jeffrey Immelt, GE’nin genel başkanı ve CEO’su, bu yıl General Electric’in jet motorları için rekor düzeyde sipariş aldıklarını ve doğal gazın halihazırda ucuz olması nedeniyle enerji santrallarında kullanılan gaz turbinlerine olan talebin tüm dünyada arttığını belirtmiştir. Rekabette kazanmak için şirket, pervane kanatlarında iyileştirilmiş kompozitler kullanmak ve yüksek ısıya, verimli operasyona olanak tanıyan dirençli/esnek alaşımlar kullanmak gibi yeniliklere dayanan yeni ürünler piyasaya sürmektedir. Rekabet açısından en az bu kadar önemli olan bir başka nokta da maliyetleri düşürmek gibi, yeni tasarımlara olanak tanımak gibi sonuçlar doğuran teknolojideki ilerlemelerdir.Niskayuna, New York’daki GE’nin küresel araştırma merkezinde, araştırmacılar kesme diski ve bir elektrik arkı kombinasyonu kullanan yeni bir işleme makinası üzerinde çalışmaktadırlar. Makine yüksek-dirençli alaşımları konvansiyonel alternatiflerine göre üç kez daha hızlı kesmekte ve enerji tüketimini yüzde 25 azalttığından maliyetleri de aşağı çekmektedir. Bu teknoloji konvansiyonel işleme operasyonundan daha az güç kullandığından başka koşullarda iflas edebilecek yeni tasarımlara da olanak tanımaktadır.

İş Yaratma Çarı: General Electric CEO’su Jeffrey Immelt

Yurt dışında büyük karlar elde eden General Electric şirketinin Başkanı Jeffrey Immelt, Amerika’da yeni iş olanakları yaratmaya katkıda bulunabilir mi? Lesley Stahl, Başkan Obama’nın daha fazla Amerika’lı için iş yaratma konusunda önderlik etmek üzere seçtiği Immelt’le röportaj yaptı.

General Electric CEO’su Jeffrey Immelt, başkan tarafından Herkülvari bir işle görevlendirildi: Büyük Amerikan şirketlerini n yeniden işe alma konusunda nasıl harekete geçirilebileceklerini çözmek. Immelt, “Önce”, diyor, “işe alma konusunun tüm ulusca bir aciliyet olduğunun kavranması gerekir. Ve hükümetin de yüzde 100 bu konuya odaklanması gerekir.” Ne var ki kendi şirketininin yönlendirilmesi konusunda kendini küreselci olarak ilan etmiş Immelt, Amerika’nın bu en büyük ulusal sorunun çözümünde gerçekten yardımcı olabilir mi? Lesley Stahl bildiriyor.

Büyük Bunalımdan bu yana işsizlik hiç bu kadar kötü olmamıştı. Bunun nedenlerinden biri de Amerikan firmalarının işçilerini ülke dışında aramaya başlamaları ve karlarını bu şekilde yükseltmeyi tercih etmeleridir. Son on yılda, büyük Amerikan firmaları A.B.D.’de 3 milyon dolayında işçi tasarrufuna giderken neredeyse aynı miktar işgücünü dış ülkelerde yaratmışlardır.

Hiçbir başka firma buzdolabından MRI makinalarına, jet motorlarına kadar herşey üreten General Electric’ten daha agresif bir küreselleşme açılımı yapmamıştır.

Lesley Stahl’la röportaj:

Stahl: Başkan tarafından seçildiğinizde birçok eleştiri aldınız. Bir gazete başlığında GE’nin A.B.D. dışında yarattığı binlerce iş gerçeğinden yola çıkılarak, “Cehennemin İş Çarı” deniliyordu sizin için.

Immelt: Sağdan da soldan da eleştiri aldım. Ve Başkan’la bu konu üzerinde çalışmak benim için hiç de kolay olmamıştır. Fakat bu görevden dolayı gurur duyuyorum.

Immelt’in yaptığı, Başkan’a hemen ve uzun vadeli iş olanakları yaratılması konusunda yardımcı olmak için CEO’lardan, Wall Streetcilerden ve işçi iderlerinden oluşan bir kurula başkanlık yapmaktır.

Stahl: Piyasalardaki durgunluk öncesindeki durumumuza dönmek için yılda 300,000 yeni iş olanağı yaratmalıyız.

Immelt: Lesley, bana göre bu konuda ulusal bir ivedilik anlayışına gereksinimimiz var, Cumhuriyetçilerin ya da Demokratların ve hatta Beyaz Sarayın iş yaratma konusuna günde ne kadar saat harcadıklarına bakarsak, %100′den çok uzak olduklarını görürüz. İş konusunda yeterli zaman harcamıyoruz.

Başkan’ın Immelt’i iş çarı olarak seçmesinin nedenlerinden biri kendisinin gerçekten de A.B.D.’de yeni üretim fabrikaları açmasıdır.

Bunlardan bir tanesini bize göstermek istedi: Yeni Boeing Dreamliner için jet motorları ürettikleri Batesviille, Mississipi’deki yeni fabrikaları.

Stahl: Hiç kimse bu motorların kaç farklı parçadan oluştuğunu biliyor mu?

Immelt: Bazıları biliyor. Emin değilim. Hatta ben bile bilmiyor olabilirim.

Stahl: Siz bile mi!

Immelt: Biz firma olarak bu motor için belki bir buçuk milyar dolar yatırdık.

Böylece A.B.D.’de 15,000 yeni iş yarattı – yarısı üretimde olmak üzere.

Immelt: Şimdi yepyeni jet motorları nesline, yepyeni gaz türbinleri nesline sahibiz. A.B.D. içinde çok yatırım yaptık.

Immelt, yeni iş olanaklarını işçi ücretlerinin yükseldiği Çin ve Meksika’dan geriye, Louisville, Kentucky’de, 16,000 işçinin işine son verildiği GE’nin Appiliance Park’a taşıyor.

GE ve Çin: Dış Ülkelerde Büyüyen Pazar, Ülke İçi Daha Çok İş

Medyada GE ve Çin hakkında birtakım hikayeler anlatılıyor. Bunların birçoğu GE’nin Çin’deki işlerini, özellikle de bu işlerin burada, A.B.D.’deki iş olanakları üzerindeki etkisini çarpıtarak veriyorlar. Gerçek şudur ki yeni pazarlara genişlemek ve daha fazla müşteriye mal satmak—Çin ya da bir başka geniş ve büyüyen uluslararası pazar—A.B.D.’de daha fazla GE iş olanağı anlamına gelir, şimdi ve gelecekte.

GE, 2010′da 17 milyar dolar A.B.D. kaynaklı ihracatıyla, ülkenin ikinci en büyük üretici ihracatcısıdır. GE dünyanın en ileri enerji, havacılık, sağlık ve ulaştırma teknolojisini yapar ve bu ürünleri tüm dünyada satar. Sadece geçtiğimiz son on yılda GE, A.B.D.’den yaptığı ihracatlarını iki katına çıkartmıştır ve bu durum Amerikan iş olanaklarının artmasını sağlamıştır. Son on yılda, A.B.D. dışında elde edilen kazancın GE’nin toplam kazancı içindeki payı 2001′deki yüzde 35 seviyesinden, 2011′de tahmini yüzde 60′a sıçramıştır, ve bu arada firmanın toplam işgücünün yüzde 50′den fazlası A.B.D. sınırları içindedir.

GE Havacılığın Çin’deki Ortaklık Yatırımı

Washington Post’taki yeni bir makalede GE Havacılığın Çin’in Havacılık Sanayii Kurumu’yla giriştiği ve hava elektroniğini içeren ortaklık yatırımını ele alıyor. GE Çin’de ilk işini 1906′da başlatmıştır; yani, Çin firma için yeni bir rota değildir. Çin’in milli havacılık pazarı dünyada en hızlı büyüyen pazarlardan biridir ve daha da büyümek için muazzam bir potansiyele sahiptir. GE ve A.B.D.’nin bu büyümeye katılmaları temel bir zorunluluktur.

Post’taki makale haklı olarak bu ortaklığın A.B.D.’de yüzlerce yeni iş olanağı yaratacağını, bunun da başlıca Grand Rapids, Michigan’ı ve Clearwater, Florida’yı kapsayacağını belirtiyor. Sonuç olarak, GE’nin Çin’deki işi A.B.D.’de 1,800′den fazla ileri teknoloji iş olanağının yaratılması anlamına gelecektir.

GE, entellektüel mülkiyetimizin korunmasını sağlamak üzere sıkı önlemler alındığını garanti ediyor. Ortaklık yeni teknolojiler yaratacaktır ve her iki tarafın da, ortaklığın temel varlığı olan entellektüel mülkiyetlerinin korunmasında çıkarı vardır. Bu tümüyle ticari bir havacılık yatırımıdır ve hiçbir askeri uygulaması olmayacaktır.

GE Sağlık Hizmetleri X-Ray Bölümü

Temmuz’un sonunda GE Sağlık Hizmetleri, X-Ray Bölümünden 4 yöneticiyi Çin pazarına yönelik özel bazı ürünlerin geliştirilmesine öncülük etmek üzere Çin’e göndereceğini açıkladı. Bunu takip eden medya raporları bu açıklamayı yanlış olarak yansıttılar—GE tüm X-Ray Bölümünü Çin’e taşımıyor. Çin’de bulunacak ekip Çin pazarına özgü gereksinimlere cevap verecek X-Ray ürünleri geliştirecektir. Bu yerinde iş geliştirme bizim ülkemizde de yeni işlerin yaratılmasına yol açacaktır.

GE’nin Çin’deki toplam yatırımları—GE’nin tüm bölümlerini kapsamak üzere—GE’nin Amerika’da, ülke-içi yan sanayi zinciri dahil, yaklaşık 4,500 iş olanağı yaratacaktır.

Yalın üretim israfları ve maliyetleri azaltmaya, verimliliği ve üretkenliği artırmaya yardımcı olarak GE’nin Lousville, Kentucky’deki Appliance Park’ta gerçekleştirdiği operasyonlarını küresel anlamda rekabetçi kılmak için verdiği çabada kilit rol oynamaktadır. 2009′dan bir örnek vermek gerekirse, 25-yıllık bulaşık yıkama makinasının yeniden tasarlanması, aşağıdaki sonuçları vermiştir:

  • İşgücü verimliliği %30 iyileşmiştir.
  • Stoklar %60 indirilmiştir.
  • Bir ürünün baştan sona üretimi için geçen zaman %68 azaltılmıştır.
  • Gerekli üretim alanı %80 azaltılmıştır.

Yazının İngilizcesini aşağıda bulabilirsiniz.

The Idea: Labor costs caused many U.S. companies to outsource manufacturing. A broader set of metrics has led GE to reverse course and invest heavily in renewing American manufacturing operations.

More than 50 years ago, at Appliance Park, in Louisville, Kentucky, GE invested $1.2 million in a UNIVAC, the first computer deployed commercially in the United States. The UNIVAC was the size of a small garage, weighed almost 30,000 pounds, and took an entire workday to complete its calculations. Yet it was a game changer. In fact, in 1954 Roddy F. Osborn predicted in this magazine that GE’s use of the UNIVAC for business data processing would lead to a new age of industry: “The management planning behind the acquisition of the first UNIVAC to be used in business may eventually be recorded by historians as the foundation of the second industrial revolution; just as Jacquard’s automatic loom in 1801 or Taylor’s studies of the principles of scientific management a hundred years later marked turning points in business history.”

Today, again at Appliance Park, another investment is breaking new IT ground. This past summer we opened a cutting-edge data center in one of the original buildings in the complex. It is among the few data centers to have received Platinum LEED certification, and it is filled with refrigerator-size racks of servers, each of them with computing power millions of times greater than the UNIVAC’s. The facility carries 350 watts (versus the usual 70 watts) per square foot, significantly improving power and cooling efficiency. It has raised GE’s uninterruptible power supply (UPS) efficiency to 99%.

The $40 million data center and a multiyear IT project to replace more than 330 systems across the business with integrated software are just part of a larger $800 million investment in Louisville (and a total $1 billion investment in GE Appliances). We will create some 1,000 jobs in the United States by 2014.

IT at GE, Past and Present

Although IT is really the backbone of the business—critical to our success, job creation, and growth—the data center alone won’t usher in another industrial revolution. But the role it will play in helping to drive efficiency, productivity, and quality is symbolic of the transformation of Appliance Park, where we are redesigning all our product lines and the way in which we manufacture them. In some cases we are totally rehabbing factories that haven’t been used in 15 years. What GE is doing at Appliance Park, and what GE’s employees are doing in research labs and on factory floors across the United States, says something about how we make decisions concerning where to manufacture our products. It shows that when we invest in our people and our technologies and create new business models, we can bring manufacturing back to the United States and be profitable.

This doesn’t mean that we are simply reversing what we have done and retreating from performing R&D and manufacturing outside the U.S. The fact is that we are—forevermore—going to play in a global economy, where competition is tougher, customers are more demanding, and the pace of change is faster. To win, we must play and we must improve everywhere we do business. Thus we must find the place where we can develop and produce the best products and services at the lowest cost, wherever that may be. So we will continue to source commodities and manufacture products abroad and to invest in our R&D centers around the world to obtain the lowest costs, access talent, and be near customers. This isn’t bad for America. The fact of the matter is that thousands and thousands of U.S. jobs exist because of our ability to compete globally.

Still, today at GE we are outsourcing less and producing more in the U.S. We created more than 7,000 American manufacturing jobs in 2010 and 2011. Our success on the factory floor rests on human innovation and technical innovation—the keys to leading an American manufacturing renewal. When we are deciding where to manufacture, we ask, “Will our people and technology in the U.S. provide us with a competitive advantage?” Increasingly, the answer is yes.

Human Innovation at Appliance Park
About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense.

Complex trade-offs have always been involved in location decisions, but as these trade-offs shifted, around 2008, we came to the conclusion that outsourcing was quickly becoming mostly outdated as a business model for GE Appliances. In fact, I would say that we had a do-or-die moment. We considered selling the business but decided instead to develop the new products we would need to compete and win. To do that, we’d have to change swiftly and dramatically. The question was where and how to invest. In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?” Regaining our competitiveness, delivering value to our customers, and generating shareholder return would require not just investment but an entirely new approach—one centered on ensuring not only that we had the best people but also that we empowered them to execute. Our business strategy could no longer rely on having employees literally hand off what they were best at doing. But we could change the environment in which they worked, engaging the entire workforce from design to development to assembly. That is human innovation.

Human innovation has three key elements. The first is building in-house innovation capability. In Louisville that has meant hiring more than 300 industrial designers, engineers, and other salaried team members with new skills and expertise in areas such as wireless technology and advanced manufacturing; investing in research to better predict and identify consumer trends; and building IT infrastructure like that state-of-the-art data center.

The second element is lean manufacturing. At Appliance Park we have torn down functional silos and replaced them with a “one team” mentality. Designers, engineers, and assembly-line workers together determine the best way to meet their goals; they own the metrics. For instance, we know that one key to success is driving down manufacturing hours per unit. The team decides just how to do that. Managers post their action items and deliverables for all to see, and employees have a strong sense of accountability. If they conceive an idea for redesigning an appliance that weighs less and has fewer components and lower material costs, they can build it. They take pride in this ownership, and the results speak for themselves: For example, in some factories it takes nine hours to build a refrigerator. Our employees in Louisville are working to cut that by more than half. By revamping what was a 25-year-old dishwasher line, the Appliance Park team has reduced the time to produce by 68% and the space required by more than 80%. While the focus remains on creating the best designs and the highest quality, everything leads to the intended cost-cutting by-product of reducing waste.

The third element in human innovation is a new model for labor relations, most evident in the competitive wage agreement between our union workers and management. It wasn’t easy for them to find common ground. Both sides had to face new realities, make tough choices, and accept concessions. The union accepted a lower starting wage for new hires; we pledged to create new jobs in Louisville and promised that if the new processes and automation that go along with advanced manufacturing led to redundancy, we would redeploy workers, not let them go. Last fall the appliances business announced about 450 new factory jobs at the negotiated competitive wage. We received 6,000 applications in less than an hour. Labor-management relations that are based on honesty, mutual respect, and the recognition that both sides have an interest in the success of the enterprise can lead to competitive advantage.

How the Lean Approach Improves Competitiveness
One result of our new approach to manufacturing was that in 2009 we announced that GE would make the GeoSpring hybrid water heater at Appliance Park—the first new product line we had brought to Louisville in 50 years. Six months later we announced a new washer and a new dryer. In October 2010 we announced that we would create four U.S. Centers of Excellence for the design and manufacture of refrigerators. When they are completed, GE will offer the highest percentage of U.S.-made refrigerators among full-line appliance makers. Between now and 2013 we will completely redesign all our appliance product lines. We will put thousands of Americans back to work, mostly at Appliance Park. And, most important, we will win in the market by not only investing in U.S. manufacturing but also transforming it with human innovation.

Technical Innovation at GE Aviation
We will continue to invest in products throughout our businesses, because technical innovation—more specifically, advanced manufacturing and materials processes—is the other key to America’s manufacturing revival. A great example sits about 600 miles south of Appliance Park, in Ellisville, Mississippi. That is where, in 2013, we will start production at a new manufacturing facility to meet accelerating global demand for GE Aviation’s jet engines. We plan to invest about $60 million and create 250 jobs in a new 300,000-square-foot facility to manufacture advanced composite components for our jet engines.

Why Ellisville? Why has GE Aviation invested hundreds of millions of dollars in more than 30 other U.S. sites? And why, this past fall, did we announce plans for another advanced manufacturing plant in Auburn, Alabama, that will produce precision machined parts for commercial and military engines?

The answer is technology and sophistication—in advanced manufacturing, computer modeling, and material sciences and composites. For example, the use of different qualities of carbon fiber and resins enabled us to create unique, impact-resistant fan blades, fan cases, and components that sharply reduce engine weight and offer more durability than the traditional all-metal versions. I’m biased, of course, but I believe that this level of sophistication is simply unmatched anywhere else in the world. That didn’t happen in a vacuum. Rather, it is the product of a decade of R&D investment—$12 billion, beginning when the entire aviation industry was reeling—that is now paying off. Today, with 50,000 commercial and military engines in service, we are the world’s largest producer of jet engines, and they’re the biggest, most powerful, and most efficient ones in the world.

If the GE Appliances story is about manufacturing teams taking ownership and working together with unions, the GE Aviation story is about the technical innovation and expertise that makes building our engines in the United States the only choice. Just as in our other businesses, when we decide where to manufacture, or where to open an aviation R&D center, a lot of complex factors are at work. With aviation we take into account the need to protect our proprietary technology. We consider that GE Aviation’s technical innovation is dual sourced, supporting both commercial and military engines. Finally, we look at where we can partner with the intellectual capability of American universities.

The decision to open a plant in Ellisville was based on our success in Batesville, a town in northern Mississippi, where we opened a facility three years ago. By partnering with Mississippi State University, we have developed a highly sophisticated proprietary process for manufacturing components made of carbon-fiber composites. We hope to replicate that relationship and its results in Ellisville, working with the University of Southern Mississippi. We are also opening an R&D avionics center on the campus of the University of Dayton, in Ohio. To spread risk and gain market access, we will continue to use some international suppliers. And our domestic facilities can’t become complacent. They need to remain competitive. But these partnerships—and, quite frankly, the battle among states to land them—are vital not only for designing and producing the materials, systems, and processes that will come to define air travel but also for developing tomorrow’s engineers, who are critical to America’s competitiveness.

Of course, the ultimate test at both Appliance Park and GE Aviation will be whether we can sustain what we have started. It is critically important that we drive down manufacturing costs. But that won’t be worth much unless we can offer reliable, efficient products at competitive prices. Two things are clear: First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model. Second, GE employees will deliver—because of their ability, because of their attitude, and because they expect to. Every GE employee in the United States, from the factory floor to the boardroom, knows we can win. And we will win only if we’re not afraid to compete.

As a country, if we want to revive U.S. manufacturing and regain our competitive edge, we have to execute. But we also need confidence and the mind-set that we can outperform anyone. We should start by making a serious commitment to manufacturing and exports.
People talk about the Darwinian nature of markets. They say that America has undergone a natural evolution from farming to manufacturing to services, as have other mature economies. But nothing is predestined or inevitable about the industrial decline of the United States. China is growing fast because it is investing in technology and has zero intention of letting up on manufacturing. We shouldn’t be afraid of that; we should be inspired by the competition.

To meet that competition, we’ll need a strong core of innovation and a stable financial system built around helping small and medium-size businesses and industrial companies to succeed. We’ll need an updated infrastructure to support manufacturing, which the private sector can help fund—better roads and airports, broadband capability, and a bigger and smarter electricity grid. Finally, we’ll need well-trained teams. Like the Appliance Park employees building hybrid water heaters; the GE scientists developing composite materials for safer, cleaner, more-efficient jet engines; and the software engineers working on the industrial internet at GE’s newly announced center in Silicon Valley, only the best-trained workforce will make America faster, better, and more competitive over the long term. The nation’s consumers cannot lead this recovery. Business investment and exports must.

That is the imperative. But before an imperative comes an impetus for action. We can’t do any of this if we’re afraid to get in the game. We need to believe that we can design, develop, and produce here in the United States; that we can do it cost-effectively and efficiently; and that we can win. Then we need to find ways to collaborate and make the necessary investments. If we do, our workers will prove America’s potential.

CEVAP VER