Güzel Araba, Uzun Yolculuk

0
882

2008 yılı Ford'un Model T'yi tanıtmasının 100. yıldönümüdür. 1990 yılında yazılan kitabın ismi aksini ileri sürse de, bu gerçekten de "dünyayı değiştiren makine" idi! Dünyada motorlu araçların yaygınlaştığı dönemde, üretimde kaldığı 19 yılı aşan bir sürede yaklaşık olarak 16 milyon adet üretildi.

Model T, birçok açıdan yalın çağın başlangıcını işaret eder. Bu nedenle, geçenlerde Detroit'e gitmeye ve Model T'yi sürmeyi öğrenmeye karar verdim. Yapabileceğimden oldukça emindim – babam 1918'de, sadece 10 yaşındayken, Model T'yi sürmeyi öğrenmişti. Fakat eğitimimle ilgilendikleri için Don LaCombe'a ve "The Henry Ford Museum and Greenfield Village"ın – küçük bir Model T filosunu muhafaza ediyor – bütün çalışanlarına hâlâ minnettarım. Onların yardımıyla geçtiğimi düşünüyorum.

Hemen, bunun iyi bir araba olduğunu söylemeliyim: SUV gibi yüksek ve ferah, çamurda büyük bir off-road performansı, 1 litre 60 oktan benzinle (eğer bugün bulabilirseniz çok ucuz olacaktır) 7,1 km menzil, muazzam görüş netliği (bazı günlerde pencere ve bir tavanın varlığı daha cazip olmasına rağmen) ve sadece bir dersten sonra kolaylıkla sürülebilirlik. (Manivelayı çevirerek motoru çalıştırmak da başka bir konuyu ispat eder.) Model T, 1908'de olağanüstü karmaşık bir teknik başarıydı ve Detroit'teki arkadaşlarımı kızdırma pahasına sıklıkla şunu söylerim; Herkes için güvenilir kişisel ulaşımı makul bir fiyata sunan Ford'un bu arabasından bu yana, otomotiv endüstrisinde gerçekten yeni bir fikir ortaya çıkmamıştır.

Yalın düşünürler için önemli olan nokta şudur; Henry Ford ve mühendisleri 1908'de Model T'yi tasarlarken, bugün uygulamak için hala uğraştığımız ürün geliştirme yöntemlerinin birçoğuna öncülük ettiler. Yani, montajı kolay ve bakım için her bir parçasına kolaylıkla ulaşılabilen oldukça modüler bir araç tasarlamak için, bir tasarım ekibi Baş Mühendis ile birlikte bir odada toplandı (gerçek bir obeya odası !) ve sıkı bir zaman çizelgesine göre çalıştı (üç ay!).

Eşit oranda önemli bir konu da, yalın üretimde uygulanan metodların birçoğuna 1908'de Model T'nin devreye alınması ile 1914'te Detroit'teki Ford Highland Park fabrikasının tamamlanması arasında öncülük edildiğidir. Ford'un takımı, tutarlı bir şekilde birbiriyle değiştirebilir parçaları kullanmayı (kitle üretiminde ilk defa), birçok teknolojiyi proses sırasına göre yerleştirerek üretimde tek-parça akışı, standart işi ve tam olarak tekrarlayan çevrim zamanlarını, parça temini için ilkel bir çekme sistemini ve olağanüstü bir şekilde yatay olarak değer-akışına odaklanarak toplam üretim akış süresini en aza indirmeyi başardı. Toplum için en görünür inovasyon (yenilik) – hareketli son montaj hattı – aslında en sonunda devreye alınmıştı – 1913 sonbaharında – ve bu ancak önceden başlatılan yenilikler sayesinde mümkün olabilmişti. Böylece Model T, hepimizin uzun bir yalın yolculuğa başlamamıza yardım etti.

Fakat bu yolculuk neden bu kadar uzundu? Bazı çok basit kavramların evrensel olarak kabul edilmesi nasıl bir yüzyıl kadar sürebiliyordu? Ford'un kendi şirketi, neden ilk defa 1908'de yaklaşık olarak ortaya konulan fikirlerin bütün mantığının uygulanması için mücadele ediyordu? Ve biz nasıl daha hızlı gidebiliriz?

Bu sorular hakkında uzun zamandır düşünüyordum ve bütün cevapları bulamadım. Fakat bazı gözlemlerim oldu:

Yolculuğa başlamadan önce doğru hedefi belirleyin: Tamamlanmış bir yalın kuruluşa yolculuk süresi arttıkça, sıklıkla "bu bir yolculuk, gidilecek yer değil" ifadesini duyarım. Ve bu beni her duyuşumda hırçınlaştırır. Eğer olgun yalın kuruluş yaratma çabamızla ilgili gerçekten herhangi bir beklentimiz yok, fakat bunun yerine sadece rastgele proseslere yalın teknikler uygulamaktan memnun olmak istiyorsak, gelin bir sonraki çıkıştan çıkalım ve başka birşey yapalım.

Aslında yolculuğun birçok organizasyonda bu kadar uzun sürmesinin nedeni, onların doğru hedefin ne olduğu ile ilgili tam anlamıyla anlaşamamış olmalarıdır. Ve onlar, organizasyonun iş ihtiyaçlarını karşılama ile – proses iyileştirmenin doğru amacı – atılacak adımların doğru sırası arasında bir bağlantı kurmazlar.

Örneğin, geçenlerde büyük bir kuruluşta kaizen haftasının başlangıcına katıldım. Kenardan sessizce izleyerek insan bilimci rolü oynadım. İstekli bir proses iyileştirme takımı, müşteri veya iş için ihtiyaç hesabı tartışması yapmaksızın yalın araçlar portföyünün hepsini uygulamaya daldılar. Onların uzun bir zaman yolculuğa devam edeceklerinden hiç şüphe etmiyorum!

Şimdi anladığıma göre, buradaki kritik püf noktası, bir başlangıç hedefi belirlemektir- müşterinin ihtiyaçlarını gözönüne alarak organizasyonun gelişmesini sağlayacak, kritik proseslerin performansındaki bir iyileşme. Bu hedefe bir sefer ulaşıldıktan sonra, sıra bir başka hedef belirlemeye gelir, organizasyonun önemli faydalar kazanacağı mükemmelliğe doğru giden yol boyunca ileriye doğru bir adım daha. Ve bu böyle devam eder.

Bu aynı zamanda "mükemmeliğin" salt doğası hakkında birşeyleri akla getirir: Müşteri ve organizasyonel ihtiyaçlar değişmeye devam ettikçe herhangi bir prosesin amacı da değişmeye devam edeceği için, mükemmellik durağan bir hedeften ziyade hareketlidir.

Yönetim araçlardan daha önemlidir: Ford, bu kavramı uygulanabilir yapmak için düşük-maliyetli çalışan hareketliliği ve bir dizi yalın tasarım ve üretim araçları için bir kavrama öncülük etti. Onun problemi, hiçbir zaman metodlarının sürekliliğini sağlayabilecek bir yönetim sistemi geliştirmemiş olmasıydı. Ford'un ayrılmasından sonra, Ford'un ilk zamanlarında gayri resmi olarak çalışan proseslerle-yönetim sisteminin yerine geçecek, resmi bir sonuçlarla-yönetim sistemi kuruldu. Ve şirket ancak şimdi, yeniden proses-odaklı yönetimi kabul etmeye çalışarak, kendi köklerine geri dönüyor.

Benzer gidişatı bugün birçok şirkette görüyorum. Yalın yönetim olmadan kalıcı yalın proseslere sahip olunamayacağının farkında olmaksızın, çok sayıda yalın tekniği kitle-üretim yönetim sistemine bağlayarak uygulamaya çalışıyorlar.

İyi şeyler zaman alır: 1980'lerde yalın sıçrayış yapmaya çalışan şirketleri ilk kez ziyaret etmeye başladığımda, bana dönüşümün çok hızlı bir şekilde tamamlanabileceği çok doğal görünmüştü. Geçmişe baktığımda, daha açık olan şey şudur; gemba'da işin ağır yükünü çeken ben olmadığım için bu gelişigüzel yorumu yapabilmiştim! Şimdi anlıyorum ki, yalın dönüşümün beş yılda tamamlanabileceğine ait iyimser tahminim hedeften çok uzaktı. Buradaki kritik nokta, daha ileriki gelişmeler için ivme sağlayacak başarılabilir net ara dönem hedefleri (birbirini izleyen hedefler) ile istikrarlı ilerleme sağlamaktır. Bu nedenle "bu bir yolculuktur, fakat doğru hedeflere doğru" daha iyi bir düsturdur.

Gerçekten ilerleme sağlıyoruz: Şimdi yeteri kadar yaşlıyım ve uzun zamandır yalın düşüncenin ilerlemesini gözlemliyorum. Birçok az tecrübeli genç seyyahın gözden kaçırabileceği bu gelişimin ipuçları benim için çok net.

Örneğin, yirmi yıl öncesinde yalın düşünceyi kabul etmeye başlayan bir şirket olduğu için Danaher Corporation ile ilgilenmiştim. Bu dönem boyunca izlenen yol düz bir çizgi değildi ve zaman içinde tek bir noktadan bakanlar için rahatlıkla yanlış bir sonuca varılabilirdi. Fakat şirket, kararlı iş temellerine dayanarak bir sonraki hedefin ne olacağına karar vermek için çok sıkı bir politika yayılımı süreci aracılığı ile sürekli bir ilerleme sağladı. Danaher'in son 30 yıl içinde sürekli olarak en başarılı Amerikan üretim şirketi olması tesadüfi değildir.

Başka bir örnek vermek gerekirse, son 41 yıldır Washington Renton'da aynı yerde monte edilen 737 serisi uçak ailesinde uygulanan yalın üretim çalışmalarındaki ilerlemeyi kontrol etmek amacıyla, geçenlerde Boeing Commercial Airplane Company'i ziyaret ettim. 1990'ların başlarında bu yeri ilk ziyaret ettiğim zaman, uçaklar sabit pozisyonda monte ediliyordu, parça eksiklikleri standart hale gelmişti ve toplam montaj süresi 30 günden fazlaydı. Şimdi, hareketli montaj hattı uçakları sadece 8 günde baştan sona taşıyordu. Bu sürekli gelişim – yol boyunca bazı ciddi geri dönüşlere rağmen – gelecek için büyük bir umut veriyor.

Şöyle bir gidişat gözlüyorum: Organizasyonlar başlangıçta yalın araçlarla – çoğunlukla bir "program" eşliğinde – boğuşuyorlar. Bazı kazançlar elde ediyorlar, bunu geri dönüşler izliyor, ve sonunda yönetimin ilk sırada, araçların ikinci sırada geldiği gerçeğini kavrıyorlar. Bu yeni bir gelişim aşamasını başlatıyor ve bir ara hedefe ulaşılmasını sağlıyor. Daha sonra yeni yönetim takımı bayrağı ele alıyor, belki bir duraklama ve hatta bir geri gidiş sonrası, ve organizasyon bir sonraki hedefe doğru yola çıkıyor. Bunu izlemek pek hoş değil ve hatta en büyük ilerlemenin en kısa sürede gerçekleştirilmesi anlamında pek "verimli" de değil. Fakat ilerleme ilerlemedir. Bu nedenle gelin mütevazi Model T'ye, yüzüncü yıldönümünde, bizim bu yola başlamamıza yardım ettiği için bir teşekkür edelim.

En iyi dileklerimle,

James P. Womack

CEVAP VER