Hoshin Kanri Nedir?

0
1849

Hoshin Kanri Nedir?

Strateji belirlemek bir liderin temel görevlerinden bir tanesidir. Burada sorulması gereken soru ise stratejinin liderlik takımının varsayımları ve inançlarına göre mi, yoksa gerçek veri ve sorunlar ile organizasyondan gelen bildirimlere göre mi belirlendiğidir. Strateji organizasyonun hedefleriyle bağlantılı uygulanabilir iyileştirmeleri sıralıyor mu? Çalışanlar bu hedeflere ulaşırken yapacakları katkıyı anlıyorlar mı?

Eğer bu soruları cevaplamaya çalışıyorsanız strateji yayılımı (Japonca terimleri seviyorsanız hoshin kanri) ilgilenmeniz gereken doğru yaklaşım olabilir.

Hoshin Kanri’nın Tanımı

Yalın Sözlüğe göre hoshin kanri “bir organizasyonun fonksiyonlarını ve etkinliklerini hem dikey hem de yatay olarak stratejik hedefleriyle ilişkilendiren bir yönetim sürecidir. Belirli hedefler, eylemler, zamanlar, sorumluluklar ve ölçülerle genel yıllık bazda oluşturulan spesifik bir plandır.”

Sözlük hoshinin yalın dönüşüm başlatıldığında çoğunlukla tepeden aşağı bir süreç olarak nasıl başladığını açıklamakla devam ediyor. “Ancak ana hedefler belirlendikten sonra tepeden aşağı ve aşağıdan yukarıya bir sürece dönüşmelidir. Bu süreçte üst düzey yöneticiler ile proje takımları arasında hedeflere ulaşmak için gerekli kaynak ve zaman tartışılmalıdır. Fikirlerin bir ileri bir geri gittiği bu diyalog çoğunlukla paslaşma (nemawashi) olarak adlandırılır.”

Hoshin kanrinin öncelikli hedeflerinden biri proje belirlemektir. Şöyle ki bu projeler gerekli ve ulaşılabilir olmalılar, farklı fonksiyonlarda çalışan insanları bir araya getirmeliler ve değişimi etkileyerek, değişimin pozitif sonuçlarının şirket boyunca hissedilmesini sağlamalılar.

Yalın dönüşüm devam ettikçe ve şirket sürece alıştıkça hoshinin “organizasyonun her parçasıyla çok daha fazla içli dışlı olarak liderlik ile saha arasındaki iletişimi artırması gerekir.” Böylece performansı artırmak için üst düzey yönetime yapılması gereken eylem teklifleri artacaktır.

Yalın Enstitü Brezilya’nın başkanı Flavio Picchi’ye göre “hoshin; liderliği yatay ve dikey olarak ilişkilendirir, problem çözme ve iyileştirme girişimlerini firmanın farklı seviyelerinde organizasyon hedefleriyle bağdaştırır ve böylece dağınık çabaların önüne geçer.” Şu makalede Flavio hoshinin çözmeye yardımcı olabileceği 10 stratejik problemi ele aldı.

Kritik İş Problemlerine Odaklanmak

Yalın Küresel Ağının (LGN) bir diğer üyesi Christopher Roser hoshini “öncelik verilmiş yapılacaklar listesi ve PUKÖ olarak” tanımlamaktadır (makaleye buradan ulaşabilirsiniz). Öncelikle verme üzerine olan bu bakış açısı oldukça önemlidir. Çünkü sürekli başarıyı sürdürmek için savaşmak istediğimiz muharebeleri seçmek kritik öneme sahiptir.

Bu durum hoshin kanri kullanarak KPI listelerini inanılmaz bir şekilde kısaltmayı başarabilen Polonya’daki Velux tesisinin tecrübesiyle uyuşmaktadır. “Politika yayılımını devreye sokmadan önce KPI’ler ve veriler arasında boğuluyorduk ve çalışanlarımız kafası oldukça fazla karışıyordu. Üstelik işin sonunda KPI’lerden yalnızca birkaç tanesini kullanmaya devam ettik. Hoshin günlük toplantı sistemimizi basitleştirdi ve takip ettiğimiz KPI’lerin sayısını sınırladı (örnek vermek gerekirse 177’den 18’e düştü). Hedeflerimizi yeniden tanımlaya zorlayarak herkesin sorumlulukları hakkında doğru fikirler edinmesini sağladı. Yeni yapımızda hedefler tepeden aşağıya akıyor ve problemler aşağıdan yukarıya aktarılıyor.”

Hoshin kanrinin başarılı bir diğer örneğine de Brezilya’da İtau Unibanco’da rastlıyoruz. Bu makalede Victor Catisse ve Robson Gouveia bu yaklaşımın bankanın problemleri önceliklerine göre sıralamasına ve çözmesine nasıl yardımcı olduğu anlatılıyor. Ayrıca Obeya odasını kullanmanın problem çözme aktivitelerinin takibinde ve sonraki adımları belirlemede ne kadar kullanışlı olduğunu hatırlatıyorlar. Brezilya’daki bir kanser tedavi merkezinin CEO’su ile organizasyonun Obeyasını gezmek ve odayı hoshinleri sürdürmek için nasıl kullandıklarını görmek için şu videoyu izleyebilirsiniz. Başka bir videoda ise İspanya Tenerife’deki bir otel müdürünü dinleyebilirsiniz.

Yalın bir organizasyonda strateji yayılımının ne kadar önemli olduğunu anlamak için Jim Womack’ın yazdığı makaleyi okuyabilirsiniz. Hoshin planlamayı, A3 ve günlük yönetim ile beraber yalın yönetim sisteminin üç ana öğesinden birisi olarak tanımlıyor.

Jim’in makalesinden doğrudan bir alıntı yapacak olursak “Hoshin planları tepede hazırlanıyor. Üstelik bu mevcut kaynaklar hakkında veya hoshin planlarıyla bütçe ve yönetim performans sistemlerinin (KPI’leri dahil) çelişen yönlerine dair geri bildirim almadan yapılıyor. […] İlk bakışta oldukça etkili görünen strateji yayılımı girişimleri (tüm görsel panolar ve obeya odalarına rağmen) hoshinlerini tamamlamak ve sürdürmek konusunda başarısız oluyor.” Jim’in uyarısını dikkate almak gerekir “Yayılımın yöntemi konusunda kritik sorular sormamak ve kaynaklar hakkında gerçekçi davranmamak hoshin başarısızlığının temel nedenlerindendir.”

Yalın düşüncenin en başarılı olduğu konulardan birisi de işi kolaylaştırmaktır. Eğer hoshine de bu açıyla bakarsak hoshinin yaptığı şeyin yönetim işini etkili bir şekilde ele alıp (bu durumda strateji oluşturma ve stratejinin yayılımı) parçalara ayırarak kolaylıkla tanımlanmasından, takip edilmesinden ve tamamlanmasından emin olmaktır diyebiliriz. Katalonya’daki en büyük hastane Hospital Vall d’hebron, hoshin kanrinin sağlık kurumlarındaki kullanımına öncülük etmiştir. Hastane CEO’sunun makaledeki ifadesi şu şekilde “Hoshin stratejik planlamanın ve günlük operasyonların bir araya geldiği yerdir. Onunla birlikte takip ettiğiniz KPI’ler uyguladığınız planların etkisini değerlendirmek için kullanılıyor ve haftalık, aylık ve yıllık bazda çalışmalarınızın doğruluğundan emin oluyorsunuz. Hoshin organizasyonun kültüründe gerçekleşen temel değişimleri de yansıtmaktadır. Bu günlerde hastane yönetimi, yol ve yöntemi değil hedefleri belirlemektedir. Organizasyonun alt seviyelerinde insanlar, hastanenin amaçlarına kolektif bir şekilde katkıda bulunacak hedeflere ulaşmak için neler yapmaları gerektiğini gayet iyi biliyorlar.”

Hoshin Zor mudur?

Sözün kısası hoshin işin başarısı için gerçekten önemli olan şeye odaklanmanızı sağlıyor ve şirketin hedeflerini, şirketin farklı seviyelerindeki bireylerin üzerinde çalışabileceği uygulanabilir eylemlere dönüştürüyor. Bu da çalışanların rollerini tanımlamalarına ve işin başarısına sağladıkları katkıyı görmelerine yardımcı oluyor (bu nedenle de katılımı teşvik etmek için oldukça iyi bir araç oluyor).

Hoshini oldukça zorlu kılan özelliklerden birisi yönetimin genelde kısa vadeli hesaplardan muzdarip olmasıdır. Buna karşın hoshin kanri (yalın düşüncenin kendisi gibi) amaçların açıkça ve uzun vadeli olarak tanımlandığı ve organizasyondaki herkesle konuşulduğu takdirde en iyi sonuçları verir. Hoshininizi geliştirdikçe (örneğin uzun vadeli misyonunuz bağlamında) gelecek yılki planınızı da çerçeveye oturtmanızı tavsiye edebiliriz. Gerçek Kuzey’e kısa vadede ulaşılamaz. Ancak tam potansiyeline nasıl erişeceğini anladığımız takdirde hoshin kanri, düşünce ve aktivitelerimizi düzenlemeye ve hedefimize ulaşmamız için gerekli adımları belirlemeye yardımcı olacak güçlü bir araç olacaktır.

Önceden bahsettiğimiz kanser tedavi merkezi IOV’yi ele alalım. Kanserin getirdiği zorlukları azaltma misyonlarını tamamlamak için hoshine bağlılar ki bu hedef kısa vadede ulaşılamayacak yüce, saygın bir hedeftir.

Peki, hoshini kullanmak zor mudur? Michael Balle’nin Gemba Coach Column’da hatırlattığı gibi bu durum yönetimin tavrına bağlıdır. Balle şöyle yazıyor “Aksiyonlar arası planlama tekniği olarak kullanılıyorsa yönetim takımını hüsrana uğratabilir, onların motivasyonunu düşürebilir ve geri çekilmelerine neden olabilir. Hoshin kanrinin gerektiği gibi çalışması için yönetimin, iyileştirmenin boyutunun gayet açık bir vizyonuna, işin gerçek durumunu ilk elden görmek için güçlü bir gemba yürüyüşü alışkanlığına sahip olması ve insanlar tıkandığında dahi hedeflerine ulaşmaları için pratik fikirler sunacak kadar insanların güçlerini ve zayıflıklarını yeterince anlaması gerekir.

Hoshine ne zaman ve nasıl başlanmalı?

Hoshin kanrinin ne zaman veya nasıl uygulanacağına dair bir kurallar dizisi veya çerçeve yok. Çünkü her durum özeldir ve özel bir yaklaşım gerektirir. Ancak Hospital Vall d’Hebron’un tecrübesinden faydalanabiliriz. Vicenç Martinez İbanes ve Antoni Campos Rubino makalelerinde “Söz konusu hoshin olunca öğrendiğimiz en önemli şey süreçleri dengelemeden ve herkesi aynı hedefe odaklamadan hoshinin başarılı olamayacağıdır. Eğer başlangıçta açıklasaydık başarılı olamazdık. Yalınla alakalı hemen her şeyde insanların sonraki aşamayı merak etmesini beklemeniz gerekmektedir – tıkandıkları bir noktaya kadar gelişip sonraki aşamaya geçmeye ihtiyaç duydukları bir nokta.” Bunlar benimsememiz ve içselleştirmemiz gereken önemli fikirlerdir.

Hoshin çabalarınızı başlatmaya hazır olduğunuzda kendinize sormanız gereken sonraki soru “Nasıl?” olmalıdır. Odağın süreç seviyesindeki problemlerde mi yoksa organizasyon seviyesindeki problemlerde mi olması gerekir?

Bu makalede Wiebe Nijdam son soruya cevap vermeye çalışıyor “Çözmek istediğiniz sorunlar her neredeyse oradan başlamalısınız, günlük sorumluluk sistemi yerinde ise, panolar her seviyede mevcut ve organizasyon boyunca birbirleri ile iletişim içerisinde olduğu sürece bunun bir önemi yoktur.” Hoshininizi nereye götürürseniz götürün fark edeceğiniz ilk şey problemlerin görünürlüğündeki ve iyileştirme fırsatlarındaki gözle görülür artış olacaktır.

Wiebe’nin örnekleri oldukça açık:

  • Organizasyon seviyesinde başlayın ve genel değer akışınızda iyileştirmeniz gereken şeyleri rahatlıkla görebileceksiniz. Bu da farklı departmanların nasıl katkıda bulunmaları gerektiği konusunda size yardımcı olacaktır.
  • Süreç seviyesinde başlayın ve her bir hücrenin sürecin başarısına nasıl katkıda bulunabileceğini öğreneceksiniz.

“Yapılan işin organizasyonun her seviyesindeki bireysel katkılara (veya süreç seviyesinde üretim alanındaki her hücreye) dönüştürülmesi gerekir. Bu yolla farkları belirlemek kısa zamanda kolaylaşacak ve iyileştirme fırsatları görünür hale gelecektir.” şeklinde yazıyor Wiebe.

Hoşça kalın demeden önce kardeş sitemiz The Lean Post’tan bir yazı paylaşmak istiyorum. Bu Mark Reich hoshin kanriyi açıklamak için bizi güçlü bir metafor ile tanıştırıyor. “Kasları atıl bırakılmış bir beden zayıftır, adapte olamaz ve rekabetçi değildir. Ancak kaslar bağlanmak için bir şeye ihtiyaç duyar, kasları birbirine bağlayan bir şeye. Her bir kas ortak bir amaç ve düşünme biçimi sağlayan bir iskelete bağlanır. Bu yolla sürekli iyileştirme ve hoshin, doğru uygulanırsa birbirini tamamlar. Sürekli iyileştirme bedeni güçlendirir, hoshin ise dağılmasını önler.”

Yazar

Roberto Priolo
Şef Editör
Planet Lean

 

Çeviri

Mehmet Talha Kurt
Araştırma Görevlisi
Yalın Enstitü Türkiye

CEVAP VER