Inovasyon Nasıl Yapılır

0
7765

Son zamanlarda inovasyon konusunda çok enteresan bulduğum bazı makale ve kitaplar okudum. Bunlardan öğrendiklerimi ve okurken bende yarattığı çağrışımları paylaşmak istiyorum.

Lean Start-up, 2012, Eric Ries

The Innovator’s Method-Bringing The Lean Start-up Into Your Organization, 2014, Nathan Furr, Jeff Dyer

The Innovator’s Dilemma-When New Technologies Cause Great Firms to Fail, 1997, Clayton M. Christensen

Joy, Inc.-How We Built a Workplace People Love, 2013, Richard Sheridan

Herşeyden önce iki  kavramı açıklamakta fayda var:

Start-up: Başlangıç, yol verme, ayağa kalkma sözcük anlamı ile iş dünyasında yeni başlangıç yapan firmalar, yeni oluşturulan hizmet , ürün veya iş modelleri için kullanılıyor.

İnovasyon: Muhtelif tanımları olmakla birlikte, yeni ve yaratıcı fikirlerin ortaya atılması ve bu fikirlerin değer yaratan çıktılara dönüştürülmesidir.

Temel hipotez şu: Yenilik önemli miktarda belirsizlik içerir ve geleneksel yöntemlerle yönetilemez. Çünkü geleneksel yönetim araçları belirsizliğin az olduğu olgunlaşmış sektörlerde ortaya çıkmıştır ve ağırlıklı olarak daha etkin çalışmayı hedefler.  Yeni başlangıçlarda ise belirsizlik talep ve/veya teknoloji yönünden gelebilir. Compustat tarafından 2013 de yapılan bir araştırmada en büyük belirsizliğin olduğu sektörler arasında yazılım, ilaç,  taşımacılık, ekipman üretimi bulunuyorken en düşük belirsizlik hassas metal, toptan satış, alt yapı sektörlerinde gözleniyor.

inovasyon

Eric Ries’in yap-ölç-öğren metodu bu belirsizliği tekrarlı döngülerle (iteratif) azaltarak başarıyı yakalamayı öneriyor. Yeni ürün fikrinizi tam ve olgun bir ürün ve bir iş planı olarak ortaya koymadan önce şunları yapmanızı öneriyor:

Startejik varsayımınızı oluşturun: Örneğin “insanlar açık alanlarda kulaklıkla müzik dinlemek isterler” varsayımı Sony’yi Walkman fikrine getirdi. “İnsanlar sosyal ağlarda fotograf paylaşmak isterler” varsayımı Facebook’un çılgınca büyümesini getirdi. Ama bu varsayımlar ortaya atıldığında cevabın olumlu olacağına yönelik hiçbir kanıt yoktu. Stratejik bir varsayımın ortaya atılmasında ihtiyaçların ve insanların yaşadığı problemlerin sürekli gözleniyor ve üzerinde düşünülüyor olması önemli bir faktör. Bu bazen girişimcinin çocukluk yıllarından gelen gözlem ve ihtiyaçlara dayanıyor. Sakichi Toyoda’nın otomatik dokuma makinaları geliştirme hayalini hatırlayın.

Müşterilerinizi ilk elden anlamak üzere gözlem yapın (genchi-gembutsu):  Mesela insanların müzik dinleme alışkanlıklarını veya sosyal ağları nasıl kullandıklarını gözlemleyerek stratejik varsayımınızın onlara getirebileceği faydayı anlamaya çalışmak önemli. The Innovator’s Method bunu “çözüm bulmadan önce problemi anlayın” şeklinde vurguluyor. Kavrayışı oluşturacak davranışları da sorgulamak, gözlem yapmak, iletişim içinde olmak ve denemek olarak tanımlıyor.

Menlo Software’in öyküsünün anlatıldığı Joy, Inc. ‘de kurucu Richard Sheridan son kullanıcı davranışlarını anlamak üzere High-Tech Antropolog adını verdikleri bir fonksiyonu nasıl kullandıklarını tarif ediyor. Örneğin bir müşterileri dizel motor diagnostiği için dokunmatik ekranlı bir araç geliştirmek istiyor ve Menlo’dan kapasitif ekran (iPhone’daki gibi) kullanmalarını talep ediyor. Oysa diagnostiği yapan teknisyen izlendiğinde eldiven giymek zorunda olduğu ve bu eldivenlerle kapasitif ekranların çalışamayacağı daha tasarım başlamadan anlaşılıyor.

Menlo’dan bir diğer enteresan örnek düğün malzeme ve hizmetleri satışı için bir web sitesi hazırlama görevi aldıklarındaki davranışları. İlk yaptıkları düğün hazırlığı yapan insanların gittikleri yerlerde gözlem yapmak ve hedef tek bir kimlik (persona) bulmak. Bu örnekte hedef kimlik gelinin annesi olarak, hayat tarzı, arzuları, becerileri ile tanımlanıyor. Bu basit bir satınalma davranışı veya şöyle mi istersiniz, bunu mu tercih edersiniz anketinden öte bir uygulama. İkinci çeperde ise sadece iki kimlik daha ve üçüncü çeperde de üç kimlik daha olabilir, çünkü bir ürün herkesi memnun etmeye çalışırsa kimseyi memnun edemez iddiasındalar.

Müşterilerin olmazsa olmaz beklentilerini dikkate alan bir MVP (minimum-viable-product= sadece en önemli fonksiyonlara sahip ürün) yaratın: Bunda amaç stratejik varsayımı bir an önce test etmek üzere somut bir ürün sunmak. Çünkü belirsizlik ortamında tüm tasarım detaylarını çözerek ürünü yapmaya çalışmak hem müşteriye ulaşma süresini uzatıyor hem de müşterinin belki de istemeyeceği özellikler için kaynak tüketmiş oluyor. Joy, Inc. buna çok yakın kavramı “make mistakes faster– hataları daha erken yapın” şeklinde sloganlaştırmış. MVP bir mock-up olabilir, veya arka plan programları henüz hazırlanmamış bir web sayfası görüntüsü olabilir.

Bu MVP’yi gerçek müşterilerle test edin ve öğrendiklerinize göre ürününüzü giderek şekillendirin deniyor. The Innovator’s Method bir adım daha ileri gidiyor ve MVP’ye bir de MAP (Minimum Awesome Product= en önemli fonksiyonlarda müşteriyi fethedecek, mükemmel çalışan ürün) kavramını ekliyor.  Çünkü yeni teknolojilere uyum konusunda early majority (erken çoğunluk), early adapters (ilk uyum sağlayanlar) dan farklı olarak risklerden fazla hoşlanmaz ve hatalara karşı aynı derecede hoşgörülü değildir.

inovasyon2

    %2,5            %13,5                                  %34                     %34                     %16

Innovators    Early Adapters                  Early Majority            Late Majority          Laggards

Bu süreçte yön değiştirme veya koruma (pivot) kararları vermek gerekecektir: Ürünü giderek olgun hale getiren yap-ölç-öğren döngüsü kararlarından farklı olarak pivot, ürün fikrinin ya da kullanılan teknolojinin bütünüyle değiştirilmesianlamına gelir. Belirsizliğin daha yüksek olduğu durumlarda birden fazla alternatif üzerinde çalışılır (set-based design) ve paralel pivotlar gerçekleştirilir.

Örneğin şarj edilebilir piller konusunda Sony böyle bir yol izlemiştir. Yüksek enerji yopunluğuna sahip elementlerden lityum suyla temas ettiğinde patlıyor, buna karşılık nikel piller güvenli ama enerji yoğunluğu düşük olduğu için uzun şarj süresi hedefine hizmet edemiyor.  Sony lityum piller üzerinde 6 ayrı projeyi eşzamalı yürütmüş, her ay her projede pivot kararları alınmış ve sonunda dünya standardı haline gelen lityum-ion piller ortaya çıkmıştır.

Pivot kararları sadece ürün için değil, pazarlama kanalları, hedef müşteri segmenti, iş modeli üzerinde de olabilir.

Büyüme ve ölçeklendirme:  Yenilik pazara ilk sunulduğu ve beklenen iyi tepkileri aldığında hedef müşteri kitlesinin tamamına yayılma, yani MVP-MAP’den tam ve eksiksiz ürüne geçme zamanıdır. Artık çözümünüzü sürekli ve güvenilir olarak, düşük maliyetle sunma çabası ön plana çıkmalıdır. Yap-ölç-öğren döngüleri ile startejik varsayımınızdan başlayarak, ürün özelliklerini, kullanılacak teknolojiyi, iş modelini giderek belirsizden bilinire getirmiş olursunuz. Belirsizlik şartları altında gerekli olan girişimci yönetim anlayışı da uygulama etkinliğini öne çıkaracak, büyümenin getirdiği sabit maliyetleri yönetebilecek bir anlayışa dönüşmelidir.  Start-up şirketlerde sıklıkla görülen pazarda büyük başarı yakalandığı anda kurucu yöneticinin değiştirilmesi tam da bu ihtiyaç yüzündendir.

Aslında tüm anlatılanlar yalın prensiplerin ta kendisi. Hoshin (stratejik tema) belirleme, son kullanıcı gözünden değerin tanımlanması, küme tabanlı tasarım, yerinde gözlem, olguları anlama, PUKÖ çevrimi ve küçük adımlarla ilerleme (kaizen).

Hergün çığır açan yeniliklerin ortaya çıktığı yazılım dünyası çok ilginç açılımlar sunuyor. Aslında genel olarak bakıldığında otomotiv, havacılık gibi olgun sektörlere kıyasla yönetim metodları bir hayli geride. Sorunsuz çalışan bir yazılım kullandınız mı, kaç yazılım projeniz zamanında tamamlandı? Bazıları hala çalışanlarına yazılan kod sayısı ile orantılı ücret ödüyor. Üretimde çoktan terk edilen parça başı ücret uygulaması gibi. Aşırı çalışma, kişiye bağımlılık yazılım sektörünün genel hastalıkları. Ama aralarından bazıları gerçekten imrenilesi ve diğer sektörlere örnek teşkil edecek uygulamalara imza atıyorlar.

Son olarak da birkaç uyarı:

Belirsizlik ile bilgisizliği karıştırmayalım. Birçok durumda var olan bilgiyi ortaya çıkaramadığımız için belirsizlik varmış gibi görünür.

Her gün yap-olmadı-tekrar yap döngüsünde olan bir işletme inovasyon değil israf yaratmaktadır. Müşteri beklentisi ve teknolojinin bilinir olduğu durumlarda yalın problem çözme araçları ilk seferde doğru çözüme ulaşmanızı sağlar.

Sonsuz deney çevrimine girmemek için de neyi, nasıl ölçmek gerektiği üzerinde kafa yormalıyız. Hatalı ölçümler bizi yanlış tarafa yönlendirir.

Öğrenmek inovasyon yaratmanın en kritik adımı. Öğrenen bir organizasyon olmaya çalışalım.

Yenilik dolu günler dilerim.

Ülkü Kulaç

 

 

CEVAP VER