İnsan Kaynakları Bölümüne Yalın Bakış

0
952

Süreç İyileştirme, Yalın Dönüşüme Katkı ve Çalışan Gelişimi

İnsan Kaynakları (İK) bölümü şirketin tamamlayıcı ve stratejik destek unsurlarından biridir.

Bölümün amacı ve görev kapsamı, aşağıdaki şekilde gösterildiği üzere çok geniş içerikte olmakla beraber, biz yukarıda alt başlıkta belirtilen çerçevede (süreç iyileştirme, yalın dönüşüme katkı ve çalışan gelişimi) konuyu ele alarak, yalın yönetimle İK bağını kurmaya çalışacağız.

İK bölümü, Yalın uygulamaların başarısı ve sürdürülebilirliği için kritik olan “çalışanların işe alınması”, “çalışan gelişimi” ve “liderlerin yetiştirilmesi” konularında doğrudan etkilidir. Şirketlerin ürün ve hizmet geliştirmeden önce “insan geliştirme” gayretinde olması gereklidir. Şirketin, stratejik plandaki hedeflerine ulaşması ve geleceğe hazırlanması için çalışanların yetkinliklerini sürekli geliştirmek, şirket ve çalışan arasındaki güveni arttırmak, yönetici ile çalışan ilişkisini güçlendirecek sistemler kurmak bölümün görevleri arasındadır.

Çalışanları geleceğe hazırlamak için şirketin ihtiyacı olacak yetkinlikleri öngörebilmek gerekmektedir. Bu sebeple İK bölümü strateji çalışmalarının ayrılmaz parçasıdır. Şirketin temel değerlerine ve stratejik planın yayılımına (Hoshin) göre yetkinlik ihtiyacını anlamalı, plana katkıda bulunmalı, insan “seçme – yetiştirme – elde tutma” sürecini iyileştirmelidir. Doğru insanı seçmek, bu çalışanları şirket ihtiyaçları doğrultusunda geliştirmek ve elde tutmak bölüm için önemli bir başarı kriteridir.

Stratejik İK Yaklaşımı

a223bf4123Bahsettiğimiz bu ana çerçevedeki görevleri gerçekleştirebilmesi için İK’nın süreçlerini verimli yönetmesi ve etkin olması gereklidir; rutin işler gereğinden çok zaman tüketebil-mektedir. Bazen İK ekiplerinin, eski dönemlerde olduğu gibi, yalnızca, bordrolama, personel kayıtlarını tutma, disiplin konularıyla ilgilenme, diğer idari işlerle uğraşma ve resmi takipler yapmak arasına sıkışıp kaldığını gözlemliyoruz. Hal böyleyse, geleceğe dönük çalışmalar yapmak için zaman bulmak zor olacaktır. Bu durum, bizim sekizinci israf olarak tanımladığımız “insan yeteneklerinden ve kapasitesinden faydalanmamak” olarak tanımlanabilir.

Bahsettiğimiz rutin görevlerin bölüm tarafından son derece özenle takip edildiğinden eminiz. Ancak bu süreçlerin kalite, maliyet, teslimat ve motivasyon göstergeleri sürekli  iyileştirmeli, yazılım desteğiyle kolayca halledilebilecek işler dijital ortama taşınmalıdır. Böylece İK çalışanlarının zamanı verimli kullanılabilir ve çalışanlar iyileştirmeler yapmak için zaman bulabilir.

Öte yandan bazen, “yeni çalışanların oryantasyonu” ve “eğitimlerin belirlenip düzenlenmesi” konularının tümüyle “çalışanın bölümüne” havale edildiğini gözlemliyoruz. Bunun neticesi bölümler arası değişkenlik ve standart eksiği olarak karşımıza çıkacak, üretkenlik ve kalitede kayıplara, işten ayrılmalara sebep olacaktır. Bölümlerin mutlaka, her bir işin doğasına ve standardına uygun olarak teknik eğitim ve iş başında gelişim (OJT) sağlaması gerekir. Şirketin temel değerlerine ve hedeflerine uygun olarak, çalışan gelişimi ve yeteneklerinin temel seviyede temini ise İK’nın görevidir.

Bir şirkette işten ayrılma oranı yüksek ise, bu konu İK tarafından el atılması gereken öncelikli  problem olmalıdır. Bir çalışanın yerine yenisini koymanın maliyeti, çalışanın yıllık maliyetinin %25 – %150’si arasında olabilir (kıdem maliyeti, üretkenlik kaybı, uzmanlık kaybı, işe alma maliyeti, oryantasyon ve eğitim maliyeti). İki yüz çalışanı olan bir firmada %25’lik bir işten ayrılma oranı varsa, haydi bir maliyet hesabı yapınız!.. Ayrıca böyle yüksek oranlara sahip şirketlerde İK ekibinden en az bir kişi işten ayrılma işlemleriyle uğraşır ki, bunun yerine iyileştirme ve geliştirme faaliyetlerine zaman ayırmaları idealdir. O halde bir balık kılçığı analizi yaparak işten ayrılmaların kök sebeplerini bulup ortadan kaldırmak için kolları sıvamak gerekir! Bu sebepler arasında, “oryantasyon eksiği, beyaz yakalılarda laptop vb ekipmanın geç verilmesinden dolayı hayal kırıklığı, çalışanın kendini bu sebeplerle değersiz hissetmesi, bazı şirket içi uygulamalarda adalet olmadığı algısı, iş güvenliği, maaş ve yan haklar”la ilgili konular olabilir. İşten ayrılan çalışanın aslında “şirketi değil yöneticisini terkettiği” gibi bir yoruma hak vermek gerekir. İK’nın asli işlerinden biri de “doğru tarzda yöneten liderler yetiştirmek”tir. Çalışanlar arasından, şirket kültürünü temsil edecek ve bu kültürün yayılımını sağlayacak liderleri yetiştirmek için tüm bölümlerle iş birliği yapılmalıdır. Unutmayalım kültürü liderler oluşturur ve yaygınlaştırır. Şirkete dışarıdan yönetici transferi yapıldığında, mevcut kültüre ve sistemlere tam adaptasyonunun sağlanması önemlidir. Kişinin geçmiş tecrübesine ya da başarılarına bakılarak bu ihmal edilmemelidir.

Çalışanlar “yaptıkları işlerin nasıl algılandığını” bilmek ve bunu ölçen “adil bir sistemin varlığınından” emin olmak isterler. Performans değerlendirme sisteminin hedefi, sonuçlara ulaşmak kadar aynı zamanda “çalışanı geliştirmek” olmalıdır. Performans değerlendirme sisteminde sayfalar dolusu sorular ve doldurulacak formlar olması, değerlendiricilerin bu işi haklı olarak bir “zahmet” olarak algılamasına sebep olur. Bundan dolayı yöneticiler yalın prensiplere uygun olmayan “formları biriktir ve toplu giriş yap” tarzını tercih eder ve dönemin son günlerine kadar beklerler. Yığınlar halinde yapılan bu işlemlerin “kalitesi” düşük olabilir. Bir vak’ada şirketin 12 sayfalık değerlendirme formunun 2 sayfaya indirildiğini, buna benzer diğer iyileştirmelerle beraber 6 ay devam eden performans değerlendirme sürecinin 1 aya sığdığını söyleyebilirim. Bu değerlendirmeleri çalışanların işe girdiği aylarda yaparak yığılmalar önlenebilir. Ayrıca farklı yöneticilerin çalışanlarına vereceği geri bildirimin niteliği ve katkısı (kalitesi) benzer olmalıdır; bu standartlaşmayı sağlamak üzere gereken eğitim İK tarafından sağlanmalıdır.

Yılda bir kere performans görüşmesi yapmak asıl amaçtan uzaklaşmaktır: hafızalardan silinmiş anılara atıfta bulunarak, hatta yönetici – çalışan arasında “unutma” tartışmalarına varan çerçevede performans geliştirmek zor olur. Bu görüşmeler “çalışanın gelişimi” için yapılacaksa, çalışan her an (günlük, haftalık, en geç aylık) kısa “geri beslemeler” almalıdır. Çünkü performans değerlendirmenin esası, “Yakın İlgi”ye dayanır. Önemli olan, liderin çalışanı hep daha iyiye ulaşabilmesi için sürekli gözlemlemesi, sürekli iletişim içinde geribildirim vererek geliştirmesidir. Performans değerlendirmesi için sisteme girişler yılda bir kez yapılabilir. Amacı: yıl içinde sürekli hal alan bu çift yönlü iletişimdeki içeriği sisteme girmek, gerekli önlemleri almak ve çalışanın performansının İnsan Kaynaklarının diğer fonksiyonları ile bağlantısını işlevsel hale getirmektir.

Yalın uygulamalarda günlük yönetim sisteminin bir parçası olan görsel yönetimin (performansı panolarla takip etmek ve problem çözmek), İK bölümünde, “bordrolama, rapor hazırlama, performans değerlendirme sonuçlarının işlenmesi, işe alma – işten ayrılma görüşmeleri, eğitimler” gibi süreçlerin performansını, iyileştirme projelerinin ilerlemesini, ekibin yetkinliklerini ve çoklu beceri seviyelerini takip etmede kullanılabileceğini söyleyebiliriz.

Şirket içinde uygulanacak eğitim programlarının belirlenmesini kolaylaştırmak üzere, tüm bölümlerde çalışan yetkinliklerini görselleştiren çoklu beceri tablolarından faydalanılabilir. Bu sistem İK’nın işini kolaylaştıracaktır.

Her bir İK çalışanının şirketteki bölümlerden biri ile yakın ilişki içinde olması, bir “tedarikçi” olarak bölümün genel İK planına uyumu ve gelişimini takibi, ihtiyaç halinde destek vermesi faydalı olacaktır. Bunun için İK ekibi üyeleri sahada, Japonca tabiriyle, “GEMBA”da olmalıdır. Ayrıca beklenen odur ki, her bölüm yöneticisi de “bir İK temsilcisi” olsun.

İK ekibi, diğer şirketlerde tanıdığı İK’cılar kanalıyla şirketler arası karşılıklı “kıyaslama” ziyaretleri organize edebilir. Farklı ve iyi uygulamaları yerinde görmek ve öğrenmek için faydalı olacaktır.

 

Hakan Akgül
YK Üyesi
hakgul@lean.org.tr

CEVAP VER