İnsan Kaynakları (İK) Bölümüne Yalın Bakış

0
710

İK bölümü şirketin tamamlayıcı ve stratejik destek unsurlarından biridir. Yalın uygulamaların başarısı açısından çalışan gelişimi ve liderlerin yetiştirilmesi konularında kritik etkiye sahiptir.  Şirketin stratejik plandaki hedeflerine ulaşması ve geleceğe hazırlanması için çalışanların yetkinliklerini sürekli geliştirmek, şirket ve çalışan arasındaki güveni arttırmak, yönetici ile çalışan ilişkisinin etkinliğini sağlayacak sistemler kurmak görevleri arasındadır. İK ekibinin sürekli iyileştirme kültürünün yayılmasında ve yalın dönüşümün sağlanmasında önemli rolü vardır. Yalın dönüşüm çabasında olan şirketlerin ürün ve hizmet geliştirmeden önce “insan geliştirme” gayretinde olması gerektiğini biliyoruz.

Çalışanları geleceğe hazırlamak için şirketin ihtiyacı olacak yetkinlikleri öngörebilmek gerekmektedir. Bu sebeple İK bölümü strateji çalışmalarının ayrılmaz parçasıdır ve stratejik planın yayılımına (Hoshin) göre yetkinlik ihtiyacını anlamalı, plana katkıda bulunmalı, insan seçme – yetiştirme – elde tutma sürecini iyileştirmelidir. Doğru insanı seçmek, bu çalışanları şirket ihtiyaçları doğrultusunda geliştirmek ve elde tutmak bölüm için önemli bir başarı kriteridir.

Bahsettiğimiz bu ana çerçevedeki görevleri gerçekleştirebilmesi için İK’nın süreçlerini verimli yönetmesi ve etkin olması gereklidir.

İK için rutin işler yapılması gereğinden çok zaman tüketici olabilmektedir. Bazen İK ekiplerinin, eski dönemlerde olduğu gibi, yalnızca, bordrolama, personel kayıtlarını tutma, disiplin konularıyla ilgilenme, diğer idari işlerle uğraşma ve resmi takipler yapmak arasına sıkışıp kaldığını gözlemliyoruz. Hal böyleyse, geleceğe dönük çalışmalar yapmak için zaman bulmak zor olacaktır. Bu durum, bizim sekizinci israf olarak tanımladığımız “insan yeteneklerinden ve kapasitesinden faydalanmamak” olarak tanımlanabilir.

Bahsettiğimiz rutin görevlerin bölüm tarafından son derece özenle takip edildiğinden eminiz. Ancak bu süreçlerin kalite, maliyet, teslimat ve motivasyon göstergeleri sürekli  iyileştirmeli, bir yazılım ile kolayca halledilebilecek işler dijital ortama taşınmalıdır. Böylece İK çalışanların zamanı boşa çıkarılabilir ve bölüm, amaçları doğrultusunda iyileştirmeler yapmaya zaman ayırabilir. Öte yandan bazen şirketlerde, “yeni çalışanların oryantasyonu” ve “eğitimlerin belirlenip düzenlenmesi” konularının şirketteki diğer bölümlere havale edildiğini gözlemliyoruz; bu durumda, her iki kritik konuda bölümlerin uygulamalarında değişkenlik ve standart eksiği gözlenir. Bunlar üretkenlik ve kalite kaybına sebep olur. Yüksek oranda işten ayrılmalar da bir diğer problem olarak diğerlerinin üstüne eklenir.

Şirkette işten ayrılma oranı yüksek ise, bu konu yalın uygulamalarda ilk el atılması gereken problemlerden biri olmalıdır. Bir çalışanın yerine yenisini koymanın maliyeti, çalışanın yıllık maliyetinin %25 – %150’si arasında olabilir (çıkış – kıdem vb maliyeti, üretkenlik kaybı, uzmanlık kaybı, işe alma maliyeti, oryantasyon ve eğitim maliyeti). İki yüz çalışanı olan bir firmada %25’lik bir işten ayrılma oranı varsa, haydi bir maliyet hesabı yapınız!..

Ayrıca böyle yüksek oranlara sahip şirketlerde İK ekibinden en az bir kişi işten ayrılma işlemleriyle uğraşır ki, bunun yerine değer katacak başka işlere (iyileştirme ve geliştirme faaliyetleri) zaman ayırmalarını tercih ederiz. O halde bir balık kılçığı analizi yaparak işten ayrılmaların kök sebeplerini bulup ortadan kaldırmak için kolları sıvamak gerekir! Bu sebepler arasında, “oryantasyon eksiği, beyaz yakalılarda iş için ihtiyaç duyulan laptop vb ekipmanın geç verilmesinden dolayı hayal kırıklığı, çalışanın kendini bu sebeplerle değersiz hissetmesi, bazı şirket içi uygulamalarda adalet olmadığı algısı (oryantasyon eksiğinden kaynaklanır), iş güvenliği, bordro ve yan haklarla ilgili konular” olabilir.

İşten ayrılan çalışanın aslında “şirketi değil yöneticisini terkettiği” gibi bir yoruma hak vermek gerekir. İK’nın asli işlerinden biri de “doğru tarzda yöneten liderler yetiştirmek”tir. Çalışanlar arasından, şirket kültürünü temsil edecek ve bu kültürün yayılımını sağlayacak liderleri yetiştirmek için tüm bölümlerle iş birliği yapılmalıdır. Unutmayalım kültürü liderler oluşturur. Dışardan transfer edilen lider pozisyonunda bir çalışanın şirkete tam adaptasyonunun sağlanması önemlidir. Kişinin geçmiş tecrübesine ya da başarılarına bakılarak bu ihmal edilmemelidir.

insan-deger-akisiPerformans değerlendirme sisteminin hedefi “çalışanı geliştirmek” olmalıdır. Çalışanlar “yaptıkları işlerin nasıl algılandığını” bilmek ve bunu ölçen “adil bir sistemin varlığınından” emin olmak isterler.

Performans değerlendirme sisteminde sayfalar dolusu sorular ve doldurulacak formlar olması, değerlendiriciler tarafında haklı olarak bir “zahmet” olarak algılanır. Bundan dolayı yöneticiler yalın prensiplere uygun olmayan “formları biriktir ve toplu giriş yap” tarzını tercih eder ve dönemin son günlerine kadar beklerler. Yığınlar halinde yapılan bu işlemlerin “kalitesi” problemli olabilir. Bir vak’ada şirketin 12 sayfalık değerlendirme formunun 2 sayfaya indirildiğini, buna benzer diğer iyileştirmelerle beraber 6 ay devam eden performans değerlendirme sürecinin 1 aya sığdığını söyleyebilirim. Bu değerlendirmeleri her sene çalışanların işe girdiği aylarda yaparak da yığılmaları önleyebilir ve akış sağlarsınız. Ayrıca farklı yöneticilerin çalışanlarına vereceği geri beslemenin kalitesi benzer olmalıdır; bunu sağlamak üzere gereken eğitim İK tarafından sağlanmalıdır.

Yılda bir kere performans görüşmesi yapmak asıl amaçtan uzaklaşmaktır. Hafızalardan silinmiş anılara atıfta bulunarak, hatta yönetici – çalışan arasında “unutma” tartışmalarına varan çerçevede performans geliştirmek zor olacaktır. Bu görüşmeler “çalışanın gelişimi” için yapılacaksa, çalışan her an (günlük, haftalık, en geç aylık) kısa “geri beslemeler” almalıdır. Bu sürece katkıda bulunmak üzere, çalışan hakkında diğer çalışanların yorumlarının alınacağı digital kısa anketler uygulanabilir. Örneğin çalışanın yaptığı bir sunum sonrasında sunumu dinleyen diğer çalışanların beğenilerini oylaması gibi  değerlendirmeler düşünülebilir. Sistem İK tarafından geliştirilmelidir.

Yalın uygulamalarda günlük yönetim sisteminin bir parçası olan görsel yönetimin (performansı panolarla takip), İK bölümünde, “bordrolama, rapor hazırlama, performans değerlendirme sonuçlarının işlenmesi, işe alma – işten ayrılma görüşmeleri, eğitimler” gibi süreçlerin performansını, iyileştirme projelerinin ilerlemesini, ekibin yetkinliklerini ve çoklu beceri seviyelerini takip etmede kullanılabileceğini söyleyebiliriz.

Şirket içinde uygulanacak eğitim programlarının belirlenmesini kolaylaştırmak üzere, tüm bölümlerde çalışan yetkinliklerini görselleştiren çoklu beceri tablolarından faydalanılabilir. Bu sistem İK’nın işini kolaylaştıracaktır.

Her bir İK çalışanının şirketteki bölümlerden biri ile yakın ilişki içinde olması ve bir “tedarikçi” olarak bölümün genel İK planına uyumunu, gelişimini takibi ve ihtiyaç halinde destek vermesi faydalı olacaktır. Bunun için İK ekibi üyeleri sahada, Japonca tabiriyle “GEMBA”da olmalıdır. Ayrıca beklenen odur ki, her bölüm yöneticisi de “biraz İK’cı” olsun.

İK ekibi, diğer şirketlerde tanıdığı İK’cılar kanalıyla şirketler arası karşılıklı “kıyaslama” ziyaretleri organize edebilirler. Farklı ve iyi uygulamaları yerinde görmek ve kavramak için faydalı olacaktır.

Hakan AKGÜL Yönetim Kurulu Üyesi
Hakan AKGÜL
Yönetim Kurulu Üyesi

CEVAP VER