İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Seviyeye Çıkartılmalıdır

0
322

İçinden geçmekte olduğumuz zamanın ruhu, alışık olduğumuz hemen hemen her doğrunun sorgulanmasını gerektiriyor. İnsanların ihtiyaç duyabilecekleri ürün ve hizmetleri önceden fark edip henüz tam karşılanmamış ya da gereği gibi karşılanmamış ihtiyacı ilk sezen ve süratle ihtiyaç sahibine sunanın kazanacağı bir ortamda yaşamaktayız. Yeni ürünlerin arz süreleri, ürün ömürleri ise radikal şekilde kısalmıştır. Dünyanın her tarafından gözü kara girişimciler büyük bir açlıkla pazarlara saldırmaktadır. Liberalizmin ve küresel ticaretin en büyük savunucusu Amerika bile kendisini dünya rekabetinden, çok karşı olduğu merkantilist politikalarla ve yüksek gümrük duvarları ile korumaya çalışmaktadır.

Son 100 yıldır çalışma hayatımıza hâkim olan bütün alışkanlık ve doğru bildiklerimiz tepe taklak olmaktadır. McKinsey’in meşhur ettiği “Yapı ve İnsan Kaynakları stratejiyi takip eder.” formülü güncelliğini yitirmiştir. Eskiden stratejiyi bir kez yapmak ve yılda bir gözden geçirmek yeterdi. Şimdilerde ise Şirket Stratejileri her hafta gelişmekte, dış ve iç gelişmeler karşısında haftalık gözden geçirilmesi zorunlu olmaktadır. Müşteriyi iyi anlamak ve ona göre çevik davranmak, çevik politikalar oluşturmak, Genel Müdür/CEO, Finans ve İK Direktörlerinden oluşan 3’lü etkin tepe yönetim çekirdeğini oluşturmak, yetkin ve becerikli insanları en kritik görevlere yerleştirmek ve onları küçük fakat etkin platformlar halinde çalıştırmak şirketlerin yeni zamandaki başarısının belirleyicisi olmaktadır.

İnsan Kaynaklarını desteklen yazılımların uzun bir gecikmeden sonra adeta yağmur gibi yağmağa başladığı ifade ediliyor. Yazılımlar ve yapay zekâ ürünleri insan kaynaklarının yapısında, içeriğinde önemli değişiklikleri haber vermektedir. İnsan Kaynaklarının insanlar eli ile yaptığı birçok işin çok kısa sürede yazılımlar, yazılım uygulamaları ve yapay zekâ yolu ile yapılabileceği, tedarikçilere ihale edilebileceği söylenmektedir.

Genel Müdür/CEO, Finans Direktörü ile birlikte İK Direktörünün yönetim takımının nüvesini oluşturduğu 3’lü çekirdek ekip dönemine giriyoruz. McKinsey, Korn Ferry ve birçok teknoloji şirketi, Çin ve İspanyol merkezli bir kısım şirketler bu yönde işaret vermektedir. Türkiye’de de bu gelişimin izlerini görüyoruz. Genel Müdür/CEO’nun tek başına çekirdek yönetici olduğu dönemin çoktan kapanmış olduğu ifade ediliyor. İK Direktörünün bu 3’lü içinde yer alabilmesi için çok derin bir iş bilgisine ve deneyimine sahip olması, İK yönündeki beceri ve deneyimleri ile birlikte ön koşuldur. İnsan Kaynaklarında ilerlemek isteyenlerin bunu hiç akıllarından çıkartmamaları, mutlaka kariyer yollarında sahada görev yapmaları ve şirketin işini en az saha yöneticileri kadar bilmeleri gerekmektedir. Bazı tanınmış şirketler gelecekte önemli pozisyonlara gelebilecek yöneticilerin İK Direktörlüğünden geçmelerini de çok yararlı bir kariyer yolu olarak görmektedir.

Şirketler, pazardaki ihtiyacı çok atik bir şekilde fark edip derhal vaziyet almalıdırlar. Aksi takdirde her geçen saniye şirketin aleyhine işlemektedir. Bunun için hantal şirket hiyerarşilerinin kararlarını beklemek lüksü artık kalmamıştır. Artık kararlar, hiyerarşiler yerine işi en iyi bilen, işe ve gerçeğe en yakın kişiler tarafından alınmakta ve inisiyatif kullananlar tercih edilmekte; zaman zaman eksik veya yanlış çıktığında kişi ve hata bir birinden ayrılmakta; hata bir iyileşme fırsatı olmakta, insanlar puan kaybetmekten korkmamaktadır. Şirket iklimi bu durumu sağlayacak şekilde değişmiş ve gelişmiştir. Şirket hiyerarşisi yerini “müşteriye hizmet veya ürün üreten platforma”, yani kritik organizasyon birimine bırakmaktadır. Platformlar/Değer Akışları 10-20 kritik niteliklere sahip bireylerden oluşmaktadır. Müşteri talebini karşılayacak bütün uzmanlıkları, yetkinlikleri, öğeleri içermektedir. Platformlarda sürekli ve geçici yetkin personel görev yapmaktadır.

Fonksiyonlar Platformlara gereken nitelikli elemanı temin etmek, teknolojilere sahip olmak, gelişen yenilikleri anında fark edip gerekli deneyimleri yapmak, fonksiyonların dünyadaki gelişimini sürekli benchmark yaparak kendisini güncellemek ve platformlarla son derece sıkı işbirliği içinde hareket etmek durumundadır.

Platformlarda/Değer Akışlarında her hangi bir müşteri kitlesinin ihtiyaçlarını süratle ve bir sosyal antropolog zihniyeti ile anlayacak, konsept dokümanını hazırlayacak, onaydan sonra süratle tasarım, prototipleri hazırlayıp potansiyel müşteri taleplerini ölçecek, onay mekanizmasını çalıştıracak ve adeta ışık hızında seri üretime geçecek pazarlardaki talep hızını her gün elektronik ortamda ve yapay zeka ürünlerini de kullanarak ürünleri talebin az olduğu yerden talebin daha fazla olduğu yerlere doğru süratle kaydıracaktır. Bu yönde Zara bugünün ve geleceğin rekabetinin nasıl şekil alacağını bize göstermektedir. LCWaikiki’nin benzeri yolda olduğunu bilmekteyiz.

“Talent Wins” kitabının yazarlarına göre şirketin pazardaki başarısını en kıymetli en önemli yüzde 2 personelinin tayin edecektir. Dolayısıyla bu kişilerin kimler olduğunu, nerede ve hangi seviyede çalıştıklarını bilmek ve bunları gölge gibi takip etmek; onları geliştirmek; firmaya bağlılıklarını her gün ölçmek, öğrenmek ve artırmak, daha ileri pozisyonlara süratle hazırlamak İK Direktörünün öncelikli görevlerindendir.

Yine aynı kitabın yazarlarına göre bütün çalışanların fakat özellikle bu yüzde 2’lik grubun yaptığı işi anlamlı bulması, yaptığından keyif alması, firmada devam etmeleri ve anlamlı işler yapmaları için hayati derece önemli diğer bir unsurdur. Bu nedenle grubun moral ve motivasyonunu ve bağlılığını her an takip etmek ve en ufak bir eksilmeyi bile anında bilmek şirketi için hayati önemdedir. Çünkü bu çalışanlar şirketin belki de en büyük başarı kaynağını tek başlarına oluşturmaktadır, şirketin rekabetçi gücüdür.

Gallup araştırma şirketinin her yıl tekrarladığı beyaz yakalı çalışan memnuniyeti ve bağlılığı anketlerinde firmalarına bağlılık hissedenlerin yüzde 30 civarında olduğu, yüzde 20’lik kısmının ise tamamen kopmuş olduğunu tekrar tekrar ifade etmektedir.

Yalın Enstitü’nün ve Yalın Global Ağın gerçekleştirmeye çalıştığı Şirketlerde Yalın Dönüşüm işte bu ortamdaki rekabetçilik için hayati önemdedir. Yalın Dönüşümün en önemli 5 öğesi müşteriyi en iyi anlamak; en yetkin insanları bulup, yerleştirmek, yetiştirmek, geliştirmek, en yüksek moral, motivasyon, bağlılık ve yüksek enerji ile takımlar halinde çalışmalarını temin etmek; en etkin ve doğru iş proseslerini Platformlar veya Değer Akışları halinde örgütlemek ve en iyi yazılımları bu akışları destekleyecek şekilde yerleştirmek; en yeni ve doğru ürünleri en kısa zamanda tasarlamak, üretmek ve siparişten teslimata sürecini adeta ışık hızında gerçekleştirmektir.

Bütün bunları en etkili günlük ve uzun süreli Yönetim Sistemlerini günlük, haftalık ve aylık standart olarak işleterek gerçekleştirmek, en alttan en tepeye ve mal sahibine kadar bütün yönetim zincirinin bu yeni rekabetçiliği gerçekleştirecek tutum ve davranışı sahada sergileyen Yalın Liderliğe sahip olmaları ile mümkündür.

Tüm bu gelişmelerin olumlu yönde gerçekleşmesi için çalışma ikliminin değişmesi; işyeri kültürünün tarif ettiğimiz koşulları gerçekleştirecek öğelere kavuşması gerekmektedir. Karşılıklı saygı ve güvenin hakim olduğu, tam takım çalışmasını alışkanlık haline getirmiş, ben yerine bize inanan liderlerin yönetiminde, yüksek hedeflerin cesaretle ve gönüllü olarak üstlenildiği; istenilen sonuç alınmadığında hata ve kişinin birbirlerinden ayrıldığı, hesaplı risklere gönüllüğün teşvik edildiği, her an işin, olayın cereyan ettiği alanda olunduğu, her gün iyileşme fırsatlarının ısrarla takip edildiği bir iş kültürünü oluşturmanın zorunluluğundan söz ediyoruz.

Yalın Dönüşüm Modeli ile yukarıdaki ilk paragraflarda belirttiğim özellikler birbirinden farklı şekilde ve ortamlarda gelişmekte, fakat şaşırtıcı benzerlikler arz etmektedir. Yalın Enstitülerin kurucusu ve en eskisi Amerikan Lean Enterprise Enstitüsü yıllardır Yıllık Yalın Zirvelerine ilaveten Yalın Koçluk ve Mentorluk Zirvelerini de İK ve etkin Yalın Liderlik amacını güçlendirmek için gerçekleştirmektedir.

Yalın Enstitü olarak ilk defa bu yıl 3 Aralık 2018 günü Bursa Hilton Convention Center’da bir günlük YALIN İK ZİRVESİ düzenlemeye hazırlanıyoruz. Bu Zirvede “yalın düşünce’nin İK yaklaşımlarını” ortaya koymayı ve farklı açılardan ele almayı planlıyoruz.

Bu ilk YALIN İK ZİRVESİ’nde TÜPRAG Metal Madençilik Genel Müdürü Yaşar Dağlıoğlu, Dura Makine Mal Sahibi ve Genel Müdürü Macit Çubuk, Jaguar Land Rover UK İK Müdürü Meryem İnan Çelik, Koç Holding eski İK Koordinatörü Damla Tamakan, Koç Üniversitesi İK Direktörü Mahide Sondikme, Tofaş Otomobil Fabrikası İnsan Kaynakları Direktörü Burhan Çakır, Eski Kibar Holding ve Koç Holding Üst Düzey Yöneticisi ve Uluslarası Koç/Mentor ve Danışman Eşber Çekiç, Yeşim Tekstil İK Direktörü Fatoş Hüseyinca ve Kurumsal İletişim Müdürü Dilek Cesur, İK Yazılım konuları için Bilin Yazılım Kurucu ve Yönetici Ortağı Dr. Devrim Zafer İnkaya, Yetenek konusunda uzman eski Xerox Avrupa Kalite Yöneticisi Richard Cross ile birlikte Yalın Enstitü’den Asuman Filiz, Tunç Sancı, Hüsrev Yaman, Teknik Eğitmen Lemi Çağlar ve Yalçın İpbüken Konuşmacı olarak yer alacaklar ve deneyimlerini, görüşlerini sizlerle paylaşacaklardır. Büyük bir çaba ile uzun zamandır bu Zirveyi oluşturmak için bütün imkânları kullanıyoruz.

YALIN İK ZİRVESİ Mal Sahiplerine, Genel Müdür ve Üst Yöneticilere; İK Üst Düzey Yöneticilerine; İK Üst Düzey adaylarına ve orta düzey yöneticilerine ve Yalın Dönüşüm ile ilgilenen bütün yönetici ve üst düzey uzmanlara hitap etmektedir. https://lean.org.tr/event/yalin-ik-zirvesi/ linkinden programa ve detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz.

YALIN İK ZİRVESİ Dünya’da ve ülkemizde İK konularında olup bitenleri en yetkin uzman ağızlardan duymak için bulunmaz bir fırsat olacaktır.

Selamlar,

Yalçın İPBÜKEN

Başkan, Yalın Enstitü

CEVAP VER