Japon Tarzını Anlamak

0
2345

JAPON TARZINI ANLAMAK…

Buket KANBER, Program Koordinatörü, STUDY MISSION JAPAN

buketk@lean.org.tr

 

2009 yılında ilk Japonya seyahatimden dönerken ‘acaba tekrar gelmek kısmet olur mu?’ diye düşünmüştüm. Sonrasında, her yıl, Study Mission Japan programı dönüşlerinde de aynı şeyleri düşünürken buldum kendimi. Çünkü Japonya ne kadar vakit geçirirseniz geçirin aklınızın geride kalacağı bir ülke.

Japonya ile ilk çalışmalarım Koç i.d.e.a zamanında davetlimiz olan konuşmacılarla olmuştu. Yalın Enstitü’nün kurulması ile Toyota sistemini daha yakından ve detaylı tanıma dönemi başladı. ‘Yalın düşünce’ daha çok bilinir ve uygulanır olduğunda uzun zamandır düşünülen bir program da uygun zemini bulmuşa benziyordu; Study Mission Japan.

2010’da başlayan program, günümüze kadar; yılda bir kez ve 2011 hariç her yıl gerçekleşti. 11 Mart 2011 yılında büyük Sendai Depremi ve Tsunami’si gerçekleştiğinde Japonya’ya seyahat etmek üzere son hazırlıklarımızı yapıyorduk. İptal ettiğimiz program sonrası Japonya’yı ve iyileşme sürecini yakından takip ettim. O süreçte tanık olduklarım Japon tarzını anlamak konusunda bana yeni bir ufuk açtı. Japon kültürü altında yatan davranışsal faktörleri belirginleşti. Sanırım bunu en güzel bir 5S ile özetleyebiliriz; SAYGI/SEVGİ, SİSTEM, SADAKAT, SABIR, SUKÜNET.

Sayfalarca anlatmak yerine tüm bu kavramları gizli ya da açık özne olarak barındıran aşağıdaki fotoğrafları paylaşmak isterim.

İlk fotoğraf 11 Mart 2011’de gerçekleşen 9 büyüklüğündeki deprem sonrası, 13 Mart tarihinde Sendai’da bir okul bahçesinde su kuyruğunda bekleyen insanları gösteriyor. Kargaşa yok. İnsanlar sabırla, saygı ve sukünet içinde bekliyorlar. Çünkü sisteme dahil olan her bir kişinin toplumuna sadakati ile bu şartlarda dahi işini elinden gelen en iyi şekliyle yapacağına ve bir haksızlığa uğramayacağına inanıyorlar, biliyorlar.

main_1200

Aşağıdaki fotoğrafın da bundan bir farkı yok. İhtiyaç içindeki insanları yanı başlarında duran yiyeceklere elini uzatmadan sabırla beklemesini olağan ve hatta sıradan kılan da yine bu kavramların toplumsal kabulü ile ilgilidir.

Racial-contrasts4Deprem günleri ve üç ay sonrasını karşılaştıran fotoğraflardaki hızlı iyileşmeler şaşkınlık yaratacak türdendir. Böylesi bir yıkıcı olayın ardından böylesi hızlı bir toparlanma sadece teknolojik avantajlarla açıklanamaz.

3

 

http://www.dailymail.co.uk/news/article-2001984/Japan-tsunami-earthquake-Pictures-recovery-3-months-later.html

Aynı zamanda bu iyileşme sadece günlük hayatı rutin akışına geri döndürecek fiziksel onarımlar için değildir. Geride kalanların kayıplarıyla başa çıkabilmesi için yapılan gönüllü çalışmalar içerisinden bir şirketin projesinden özellikle bahsetmek isterim.

1936’da kurulan, görüntü aygıtları, fotokopi makineleri, medya, yazılım ve dijital fotografik ekipmanlar konusunda4 uzman Japon firması RICOH, Save the Memory’ projesi ile depremden etkilenen kişilere en azından hatıralarına sahip olma şansını verdi. Gönüllüler vasıtasıyla çamur ve yıkıntılar arasından toplanan fotoğrafların temizlenmesi, dijital ortama aktarılması, restore edilmesi, basılması ve tekrar toplandıkları bölgelere gönderilmesi gibi adımları içeren bu projesi ile RICOH 90.000 fotoğrafı sahiplerine geri kazandırdı (http://petapixel.com/2015/03/11/how-ricoh-returned-90000-photos-to-victims-of-the-2011-tsunami-in-japan/ ).

Gönüllü çalışmalar bireyden kurumsal yapılara kadar çeşitlilik ve süreklilik gösterir. Ortak yönleri yukarıda belirttiğim kavramlardan beslenmesi ve onları beslemesidir.

 

Ziyaret ettiğiniz bir müzede, İngilizce bilen emekli bir Japon vatandaşı gönüllü kimliği ile size yardıma gelebilir. Ya da Tokyo’da İmparatorluk Sarayı bahçesini gezerken, bir organizasyon dahilinde yaşlı insanların gönüllü olarak, 5
özenle, çimlerdeki ayrık otlarını temizlediğine şahit olabilirsiniz.

TV de izlediğim bir belgeselde Hiroşima’dan kurtulan kişilerin, ilerlemiş yaşlarına rağmen okullarda tecrübelerini ve barışın önemini anlattığın görmüştüm. Hiroşima ziyaretimizde, o günü yaşayan bazı kişilerin, ziyarete gelenlerle iletişime geçme, o günü anlatma ve barış mesajı verme konusundaki gayretlerini mekanın kendisi kadar değerli ve etkileyiciydi bulduk. Böylesi ağır bir tecrübenin ardından kin tutmak yerine, tekrarlanmaması, barışın kalıcı olması için çaba göstermek sadece kendi ülkesine değil tüm insanlığa karşı hissedilen üstün bir sorumluluk duygusudur.

 

Japonya’da günlük hayata karıştığınızda Toyota’nın aslında kültüründe olandan farklı bir şey icat etmediğini, sadece
6 formülleştirdiğini görebilirsiniz. Metroda, tren istasyonlarında, restoranlarda hatta tuvaletlerde gördüğünüz kanban, görsel yönetim uygulamaları, kaizenler dev bir Toyota fabrikasında gezdiğiniz izlenimini yaratır.

Study Mission programlarında dinlediğim fabrika yöneticilerinin anlattıkları, katılımcılarımızın kafasını karıştıran durumlar, sordukları sorular yoğunlukla ‘tek seferlik, tek kişilik’ başarıları şirketin tümüne yaymaya ve sürdürmeye yönelikti. Sorun öğretmekte ya da öğrenmekte değil, yönetebilmekte ve sürdürebilmekteydi.

 

7

 

Yıllarını ‘yalın düşünce’yi anlatanlar ve uygulayanlar arasında geçirmiş, başarı ve başarısızlık öyküleri dinlemiş biri
olarak en teknik konularda bile başarının aslında ‘davranışsal faktörlere’ bağlı olduğunu söyleyebilirim. Bu eksik olduğunda başarının tek seferlik, tek kişilik olması kaçınılmaz.

Başarının altında yatan sır bir formül değil aslında; İnsana Saygı… Aslında bu formül iki kelimeden daha fazlasını barındırıyor; güven, değer, mütevazılığı elden bırakmayan hizmet eden bir liderlik.

Yalın düşünce ilk sağlam zeminini üst düzey yöneticisinin zihninde bulur. Üst düzeyin liderliği, kararlılığı ve çalışanlarına duyduğu güven yalın dönüşümün anahtarıdır. Bu anlamda yalın dönüşümünden en çok etkilenenler karar vericiler olacaktır. Klasik liderlik şablonunu dışına çıkmak, hizmet bekleyen değil hizmet eden bir liderliğe soyunmak çokça ego savaşı yapmayı gerektirir. Bu savaşı kazanmak, aynı zamanda, rekabet şartlarında ayakta kalan, kendisi ile birlikte tüm çalışanlarına da gelecek vaad eden yalın bir şirket kazanmaktır.

Çalışanın kendini ve işini geliştirmesi yöneticisinin sorumluluğundadır ve ona verdiği değerdir. İşini kaybetme8 kaygısı olmaksızın, gelişimi için çaba gösterilen bir çalışanın hedeflerine ulaşması, lideri ve firması için sadakat duygularını yükseltmesi tesadüf değildir.

Bugün işbirliği yaptığımız Toyota Engineering Corporation’da (TEC) beraber çalıştığımız pek çok Toyota emeklisi sensei’nin özgeçmişine baktığımızda farklı departmanlarda, farklı fabrikalarda hatta belki ülkelerde ama Toyota’da geçmiş kariyerlerini görüyoruz.

Kültürel farklılıkları bir tarafa bıraktığımızda aslında insanların benzer motivasyon kaynaklarına ihtiyaç duyduklarını görürüz; güven duyma, kabul görme – taktir edilme, değerli olma, adalet duygusunu yaşama.

 

Çalışan önerilerinin dikkate alınması, işini daha kolay ve daha verimli yapması için çaba gösterilmesi, sadece bedenen değil, zihinsel olarak da katkıda bulunduğunu hissetmesi, firmasına olan aidiyetinin altının çizilmesi motivasyonu arttıran ve sürekliliği sağlayan en önemli faktörlerdendir.

Toyota sisteminde hatalar önemli ve değerlidir. Bu nedenle sorunlar saklanmaz. Tam tersi ortaya çıkarılması için teşvik edilir, problemlerin görünür kılınması için çalışılır. Kişiler hataları için suçlanmaz. Çalışanlar hatalarını bildirmekten çekinmez, bu bir başarısızlık olarak görülmez.

Japonya’da geçirdiğiniz sürede ‘problemi görmenin’ ‘problemi çözmekten’ daha önemli olduğunu fark ettiriyor. Bugüne kadar ziyaret ettiğimiz fabrikaların bizden tek ricası oldu; gözümüze takılan sorunlar konusunda kendilerine bilgi vermemiz. Dışarıdan bir gözün, farklı bir bakış açısının kendilerine yapacağı en ufak bir katkıya memnuniyetle açıklar.

9
GS-Eletech, Nagoya

Hattaki operatörden, en üstteki yöneticiye kadar tüm çalışanların temelde yaptığı iş aynıdır aslında; problem çözme ve iyileştirme. Bir Toyota çalışanı işini ‘ben her gün Kaizen yapmaya gidiyorum’ diye tanımlamıştı. Çalışanların işlerini iyileştirecek tekniklerle donatılması ve geliştirilmesi öncelikli ve sürekli olarak ele alınmalıdır. Ülkemizdeki

10

Kaynak: Oguchi Part Center;

Görselleştirilmiş ‘Doğru Yük Kaldırma’

öngörünün tersine durgunluk dönemlerinde ilk kesintiye uğrayan eğitim faaliyetleri değildir. Aksine bu dönemler eksikleri kapatmak ve eğitimleri arttırmak için fırsattır.

 

Toyota’daki uzmanlaşmanın ve sürdürülebilir başarının en önemli sabitleyicisi eğitimlerdir. Fabrika içinde kurulan eğitim merkezleri özellikle yeni çalışanların teknik ve el becerilerinin arttırılması için kurgulanmıştır, çoğu düzeneğin basitliği dikkat çekicidir.

Katılımcılarımız Study Mission Japan programının öneminin, kitaplarda okunan, konuşula gelen Toyota Sistemi’ni gerçekleştirmenin ve sürdürmenin mümkün olduğunu görmek olduğunda hemfikirler. İş koşulları ve dirençler karşısında, zorluklarla karşılaşmanın yalın yolculukta olağan olduğunu ve bunları aşmanın her zaman mümkün olduğunu görmek motive edicidir. Katılımcılarımızın görüşlerini aşağıdaki linkten dinleyebilirsiniz; https://www.youtube.com/user/yalinenstitu/playlists

Yalın Enstitü olarak, Study Mission Japan programı ile önyargıların aşılması ve yeni ufuklar açılmasına vesile olduğumuz için çok mutluyuz. 

Ayrıntılı bilgi için http://www.lean.org.tr/study-mission-japonya-2016-ekim/

CEVAP VER