Jim Morgan Makalesi, Lean Post, Eylül 2016

0
384

“Şirket İşletim Sisteminize odaklanmak suretiyle Şirket Stratejinizi Hayata Geçirebilirsiniz. Örgütsel sinerjiyi gerçekleştirebilmek, organizasyon birimlerinin bir bütün halinde hareket edebilmeleri için bir işletim sistemine ihtiyaçları bulunmaktadır. Aksi olduğunda birimler, çalışanlar birbirlerinden habersiz kendi birimlerinin hedef ve gereksinmelerine odaklanmak suretiyle büyük resimden uzaklaşmaktadırlar. Birimler arasında çatışma ve çekişme eksik olmamaktadır. Çalışanların nitelikleri ne kadar üst düzeyde olursa olsun istenileni verememektedirler. Bu durum morali etkilemekte, birimler birbirlerini suçlayabilmektedir.

2006 yılında Alan Mullaly Ford’a Boeing’den geldiğinde böyle bir durum ile karşılaştı. Alan geldiğinde Ford’da performansı arttırmaya yönelik çalışmaların eksikliğinden söz edilmediği gibi, bu çabaları hayata geçirmeye gayret gösteren inanılması zor yüksek nitelikteki çalışkan insanların da eksikliği söz konusu değildi. Bütün bu mevcut olanlara rağmen Ford Pazar payı kaybetmekteydi. Büyük miktarlarda nakit ilave edilmesine rağmen aşağı doğru giden döngü bir türlü kırılamıyor, Ford Markası ve Ford Hisseleri Pazarda her gün değer kaybetmeye devam ediyordu.

Problem Neydi? Her fonksiyon, her bir coğrafik bölge, her bir ürün program takımı, Ford’u kurtarmak için kendi özgün planını uygulamaya çalışıyordu.

Bu durumun oluşmasına, Ford’un organizasyonel manada Odaklanamaması sebep oluyordu. Ford’un bütün bir örgüt olarak aynı doğrultuda hareket etmesini temin edecek kapsamlı bir metodolojiden mahrum bulunması idi. Odaklanmış bir İşletim Sistemimiz yoktu.

Alan Mullayl Ford’ta çalışmaya başladığı ilk günden itibaren Yönetim Takımı ile beraber “Tek Ford” – Ürüne Odaklanmış, bütün şirketi aynı doğrultuya getirecek yeniden canlandırma planını devreye soktu. Global Fonksiyonların tüm dünyadaki birimlerdeki kabiliyetleri harekete geçirmelerini, oluşturulan şirket stratejilerini bütün şirkete yayarak ve etkin iletişimi sağlayarak her çalışanı Ford’u kurtarma planının birer parçası olmalarını gerçekleştirdi. Ford Markası arkasında odaklanmayı daha da arttırabilmek için sahip oldukları Ford dışındaki ilave markaları sattı.

Müşterilerin gerçekten parasını verip almak isteyeceği Ürünleri yaratmaları için lazer kalitesinde odaklanmaları için ürün geliştirme akımlarına ısrarla telkinlerde bulundu. Konuşmaktan öteye gitti. Güçlü bir İşletim Sistemini devreye alarak Tek Ford Planına hayat verdi, mevcut yetenekleri kullandı, mevcut şirket kültürünü değiştirdi, şirketi bir bütün olarak ileriye doğru hareket ettirdi. Kurduğu İşletim Sistemi kararlaştırılan Stratejiyi canlandırdı, şirketin bir bütün olarak hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda harekete geçirdi.

Ford’un içinde bulunduğu bu ortamda uygulamaya konan İşletim Sistemi Yönetim Faaliyetlerini uyumlandırarak hedefe doğru ilerlenmesini ve şirketin misyonunu gerçekleştirmesini sağladı.

Ford şirketinin birbiri ile irtibatlı tek bir entegre İşletim Sistemi söz konusuydu. Birbiri ile irtibatı olmayan Fonksiyonların planlarının birleşmesinden meydana gelmediği gibi, birbirleri ile zincirleme ilişkilendirilmiş yönetsel müdahalelerden oluşmamıştı. Ford Yönetim İşletim Sistemi, etkin, bir amacı olan, şeffaf, çok katmanlı ve bütün organizasyon kademelerine ve birimlere doğru akan; planın gerçekleştirmesini mümkün kılmak için birbirleri ile ilişkilendirilmiş rol ve sorumlulukları içermekteydi. Organizasyon için değer yaratan Strateji Yayılımını, sürekli iyileştirmeyi, yeni ürün sunumunu, insanların geliştirilmesini, çalışma ortamının iyileştirilmesini, üretim tesislerinin ve tedarik zincirinin geliştirilmesini sağlayan faaliyetleri tetiklemekte,  bir yumak haline getirmekteydi. Son olarak İşletim Sistemi, her birinin performansı hakkında geri bildirim vermekteydi.

Alan’ın kurduğu İşletim Sisteminin kalbi “Haftalık İş Planı Gözden Geçirme Toplantısı BPR” idi. Her Perşembe günü bütün Fonksiyonlar ve Coğrafik İş Birimlerinin tepe yöneticileri İş ortamını gözden geçirir, planın işleyişi, temel göstergelerdeki durumu konuşulurdu. Toplantıda yalnızca yeni konular ve geçen haftadan bu yana meydana gelen değişiklikler konuşulurdu. Alan şeffaflığı gerçekleştirmek için çok çaba gösterdi. Devamlı olarak biz gizlilik içinde şirketi yönetemeyiz derdi. Yöneticileri şeffaf olmalarını sağlamak için kendilerine “problem siz değilsin, sizin probleminiz bizi ilgilendiriyor” der ve gelecek haftada yine bir araya geleceğiz o zamana kadar bu konuda bir şeyler yapacağınıza eminim” derdi.

Alan ayrıca bazı konuları derinlemesine inceleyebilmek için “Özel Konuların Gözden Geçirilmesi Toplantısını” SAR” da kullanırdı. Bu özel konulara örnek olarak, 2008-9 finansal kriz sırasında kuzey Amerikalı bir kısım tedarikçi ve iki otomobil devi iflas etmişlerdi. SAR toplantılarında buna benzer konular görüşülür ve birlikte hızlı ve doğru hareket etmeye çalışılırdı.

BRP ve SAR hakkında daha etraflı bilgi Bryce Haffman’ın American İcon kitabında verilmektedir. Biz Yalın Enstitü olarak Amerikan İkonu Ford hakkında iki yazı kaleme almıştık. Bu yazılara bakmanızı öneriyorum.

Alan’ın kendi seviyesi için uyguladığı BPR Toplantısı ile yetinemeyiz. Sistem çok sınırlı bir seviyede kalmayıp bütün organizasyonun bütün seviyelerine yayılmakta idi. Benim bağlı olduğum Yöneticim John Fleming, EVP Executive Vice President. Alan’ın BPR’ına katıldıktan sonra ben ve benim seviyemdeki yöneticiler John Fleming’in toplantısına katılırdık. Benim toplantıma bana bağlı yöneticiler. Onlara bağlı yöneticilerde onlarınkine katılır, bu şekilde bütün Dünya’daki Ford Organizasyonu aynı toplantıları yaparlardı. Hepimizin Planı bir tane idi, önceliklerimiz uyumlaştırılmıştı, aynı plan formatını kullanırdık. Alan’ın toplantısına bir konuyu konuşmak için katıldığım takdirde özel sunumlar hazırlamam söz konusu değildi. Her hafta kullandıklarımızı kullanırdım. Ancak benim ayrıntılarım farklılık gösterirdi.

Design Review, Ürün Gelişim Milestone Review, Eşleştirilmiş Çiftler gibi mekanizmalarla ilişkilendirilen İşletim Sistemi uyumlu bir yönetim sistemi oluşturarak hepimizi bir araya getirmiş ve global takım olarak hedeflerimize doğru birlikte yürümemiz mümkün olabilmişti.

Bu işletim Sistemi, Ford’un tarihi Ürün Odaklı son Dönüşümünde hayati bir rol oynamıştır. Önceliklerimizi netleştirmiş, faaliyetlere odaklanmamızı mümkün kılmış, ortak hedeflere doğru birlikte hareket etmemizi mümkün kılmış ve herkesi bu çabaya ortak etmiştir.

Etkin bir İşletim Sistemi Stratejiye hayat verir. Kritik görevleri uyumlaştırır, değişen ortama çabuk uyumu mümkün kılar, planın ve kişilerin birlikte ilerlemesini mümkün kılar. Duvarda asılı duran cansız Strateji Dokümanına hayat verir. “

Yalın Dönüşüm Projelerinde en önem verdiğimiz konuların başında Günlük, Haftalık ve Periyodik Standart Yönetim Sistemini hayata geçirmek gelmektedir.

Yalın Dönüşümü Üretim ve Sipariş Yönetimini Yalın Düşünce mantığında işlerliğini sağladıktan, önceden belirlenen somut Güvenlik, Kalite, Süre, Esneklik, Maliyet ve İnsani Hedefleri rekabetçi seviyelere çıkardıktan sonra Şirket İşletim Sistemini ele almak gerekiyor. Üretim ve Sipariş Yönetim Sistemini, fonksiyonel Birim Yöneticileri ile sıkı bir beraber çalışma ile gerçekleştirebilirken, Şirket İşletim Sistemini hayata geçirebilmek için Şirket Mal Sahibi ve CEO veya Genel Müdürün ve Mali İşlerden sorumlu üst yöneticinin aktif sponsorluğuna ve ısrarlı katılımına ihtiyaç bulunmaktadır.

Bu konularda kaynak kitaplarımız bulunmaktadır. Art Byrne’ın Yalın Dönüşüm: Mal Sahibinin el Kitabı ve Nick Katko’nun Yalın CFO Kitabı ve İngilizce Kitap olarak yeni çıkan Jim Lanchester’in The Work of Management ve eskiden beri Türkçe mevcut olan Liderin Planlama ve Uygulama Klavuzu, Öğrenmeyi Yönetmek A3 Kitapları önemli kaynak kitaplarımızdır. Ayrıca Türkçe Eğitimlerimiz, Danışmanlarımız istekli olan şirketlere destek olabilmekteyiz.

Yıllardır sürdürdüğümüz çalışmalar ve edindiğimiz tecrübelerden sonra Şirketlerin Yalın Dönüşüm Yolculuğunda Şirket İşletim Sistemini en önemli ve gerekli parça olarak görmekteyiz. Bu konuda verilecek çabanın karşılığı fazlası ile geri dönmektedir. Daha önce sahip olduğumuz bu konudaki kanı Amerikan İkonu Kitabında Ford’un 2006-2012 döneminde Alan Mullaly’nin bu yöndeki çabalarını okuduktan ve elde ettiği sonuçları gördükten sonra kanımız daha da keskinleşti.

Yöneticilerin Standart Günlük Görevleri ve Şirket İşletim Sistemi konusundaki yazı ve çalışmalarımızı ısrarla sürdüreceğiz.

Yalçın İpbüken
Yönetim Kurulu Başkanı
Yalın Enstitü

CEVAP VER