Jim Womack: Tatmin Edici İşler Yaratmak

0
685

1950’de Japonya’daki ekonomik durgunluk sonucu şirketi kurtarmak için bankaların zorlaması ile gerçekleştirilen yeniden yapılandırmadan ötürü iş gücünün çeyreği görevden alındıktan sonra, Toyota geri kalan çalışanları ile bir anlaşmaya yaptı: Çalışanlar Taiichi Ohno ve ortakları tarafından tanıtılan çarpıcı yeni yollarla çalışırlarsa, şirket kendini gelecekte bir daha asla insanları işten çıkarmamaya adayacak.

Japonya’nın dışında bu duruma “ömür boyu istihdam” deniyor, ki Toyota böyle bir şeye asla söz vermemişti. Pazar ekonomisi içerisinde yaşayan hiçbir şirket buna söz veremez. Toyota’nın verdiği söz içeriden terfi, çalışanlara sürekli olarak işlerini nasıl geliştirebilmeyi öğretmek ve bu sayede şirketin rekabet ortamında kazanarak sürekli büyümesi ve kasada yeterli nakit rezervini tutarak otomobil piyasasında meydana gelebilecek daralmalar süresince istihdamı sabit tutabilmekti.

Ekonomik dalgalanmalar süresince istikrar sözü vermek özel bir meydan okumaydı çünkü Amerikan hükümeti Japon ekonomisini liberalleştirmek istiyordu. Bunun için büyük şirketlerin hisselerinin borsada işlem görmesi gerekiyordu. Finansal kriz zamanlarında ise yoğun iş gücü gerektiren halka açık şirketler karlılığı koruyabilmek, üst düzey yöneticilerin işerini kurtarmak ve şirketi satın alabilecek kişi veya kurumları uzak tutabilmek için işten çıkarmalardan kaçınmayı neredeyse imkânsız olarak görüyordu.

Toyota Motor Şirketi, 1947 yılında planladığı karşı bir önlem ile sahip olduğu dikey entegre yapısını 300 şirketten oluşan Toyota Grubu’na dönüştürdü. Bu şirketler hisselerini piyasaya sürdüklerinde (1960’lı yıllarda neredeyse hepsinin yaptığı gibi) hisselerin büyük bir kısmı grubun diğer üyeleri tarafından satın alındı. Hisselerin sadece küçük bir kısmı yabancılara satılmıştı. “Teminat eşitliği” sistemi (her şirketin diğer şirketlerin hisselerini grup dışına satmamaları karşılığında kendi hisseleri için aynı muameleyi görmesini sağlayan anlaşma) yöneticilerin kriz zamanlarında kovulma, yabancılar tarafından satın alınma ya da şirket avcılarınca parçalanma korkusu olmadan çalışanların menfaatlerini ilk sıraya koyabilmeleri anlamına geliyordu.

Toyota’nın yarattığı sistemin diğer bir özelliği de finans profesörlerinin ve stok analizcilerinin uygun gördüğünden çok daha büyük nakit rezervlerini tutma imkânı sağlamasıydı. Grup şirketleri bunu yapabiliyordu çünkü teminat eşitliği kısa dönem hisse fiyatlarına karşı ilgisiz olmaları anlamına geliyor ve şirketlerin kontrolünü kazanmaya çalışan avcılara karşı dayanıklı olmalarını sağlıyordu. (Boone Pickens, Amerikalı bir şirket avcısı, 1988’de Toyota Grup’unun elektrik ekipmanı sağlayıcısı olan Koito’nun üzerinde kontrol elde etmeye çalışarak savunmalarını test etti. Grup içerisinde hisse satmaya niyetli tek bir şirket bile bulamadı ve pes etti.)

Tüm bu düzenlerin işleyişi sayesinde, Toyota’daki şirket karnesi hisse sahiplerinin kısa dönemli endişelerini arkada bırakarak sırası ile müşterileri ve çalışanları birinci sıraya koyabiliyordu. Kısa dönemde bu önceliklere bağlı kalarak, Toyota hisse sahiplerinin, içerideki ve dışarıdaki, uzun dönemde fayda göreceğine inanıyordu ve öyle de oldu.

Toyota’nın çalışanlarına verdiği sözün asıl sınavı 60 yıl sonra 2009-2010 güvenlik nedeni ile geri çağırılan araçlar ve finansal kriz sırasında gerçekleşti. İlk günlerinden itibaren Toyota iş gücünün küçük bir kısmını geçici kontratlar ile karşıladı. Kriz sırasında satışlar birden düştüğünden bu kontratlar yenilenmedi. Ancak dünya genelinde satışlar rafa kaldırıldığında ve çoğu işçinin araç üretmek yerine kaizen projeler yapmalarına rağmen Toyota daimî iş gücünün arkasında durdu.

Toyota her iki krizden sorun çözen iş gücü ile zarar görmemiş ve güçlenmiş bir karşılıklı yükümlülük algısı (çalışanlar için şirket, şirket için çalışanlar) ile çıktı. Ayrıca geçen ay belirttiğim gibi, parçası olduğu ulaşım sektöründeki çalkantılarına rağmen gayet iyi durumdalar.

Toyota’nın aksine finansal kriz sırasında birçok halka açık şirket (otomotiv ve global ekonomi boyunca) üst düzey yöneticilerinin ve hisse sahiplerinin menfaatlerinin birincil öneme sahip olduğunu netleştirerek çalışanları ile halihazırda yıpranmış olan bağlarını daha da zayıflattılar. Bazı şirketleri kurtarmak için, çoğu sürekli olmak üzere, işten çıkarmalar gerekliydi (1950’li yılların Toyota’sı gibi krize nakit getirmeyi ihmal etmişlerdi, ancak diğer taraftan da 1950’deki Toyota’nın böyle bir bilgisi dolayısı ile deneyimi yoktu).

Finansal dünyasının şirketlerin uzun dönemde nasıl değer yaratacağı hakkında bir şey öğrenmediği görülüyor. Geçenlerde Ford Motor Şirketi’nin nakit durumunu (28 milyar $) eleştiren bir yazı okudum. David Whiston, öne çıkan bir Wall Street analiz uzmanı “Bilanço tablolarında çok fazla nakit var ve o nakitle çok bir şey yapmıyorlar. Talep azalmasına karşı gayet korunaklılar ve bu iyi bir şey, ancak o kadarına gerek duymuyorsunuz.” diyor. Eğer işletme bir sonraki talep azalmasına karşı çalışanlarını finansal şok emici olarak kullanmaktan çekinmiyorsa bu çok doğru bir tespit. (Neyse ki, Ford hala Ford ailesi tarafından kontrol ediliyor ve Ford’un 2009 krizinde sağ kurtulmalarının sebebinin 2006 yılında yarattıkları 26 milyar dolarlık nakit sayesinde olduğunu hatırlıyorlar)

Bu durumun Yalın Topluluk ile alakası nedir? Öğrettiğimiz problem çözme ve yalın yönetim yöntemlerinin sihirli sonuçlarını ancak iş güçlerini sürekli geliştiren ve koruyan organizasyonlarda gösterebilir. İş gücünü korumak ve geliştirmek kısa vadeli yerine uzun vadeli sorunlara değinen pazar dalgalanmaları sırasında bol nakit akışını, kaynak yapılandırmasını ve çalışanların teşvik uygulamaları ile korunmasını gerektiriyor.

Şu anda organizasyonlarda karşılaştığım üst düzey yöneticiler ile bu konunun hakkında konuşmaya çalışıyorum. Organizasyonlarında yalın uygulamaları yürürlüğe koymanın ve kaizen iyileştirmelerinden ötürü herhangi bir çalışanı işten çıkarmama sözü vermenin yeterli olmadığını söylüyorum. Yalın yöntemlerin tam potansiyellerine ulaşabilmesi için ek olarak, çalışanlar ile karşılıklı yükümlülük algısı ve istikrarlı istihdam yaratmak gerekir. Üst düzey yöneticilerin zihinlerini bu erdemli iş birliğini yaratmanın uygulanabilirliği konusunda aniden değiştirmeyi bekleyemem, ancak zaman içerisinde eğer hepimizi benzer konuşmalara girişirsek belki bunu başarabiliriz.

Sürdürülebilir yalın girişimleri yaratmak genel anlamda topluma birkaç yarar sağlıyor. İki hafta önce Venedik’te ki Avrupa Yalın Zirvesi konuşmamda (sunumum aşağıda erişilebilir durumda), günümüz dünyasının endişesinin meslekler ve tatmin edici işler olduğunu savundum. Yani şu anda asıl odaklanmamız gereken “sosyal heijunka” adını verdiğim şeydir. Bu şu anlama geliyor; toplumdaki çalkantıyı insanların oturmuş mesleklere (konforlu bir yaşama ve tatmin edici görevlere sahip meslekler) sahip olmaları sayesinde durgunlaştırmak. Bence Toyota’nın örneğinden esinlenen güçlü dengeleme düzeneklerine sahip Yalın İş Sistemi bunu sağlayabilir.

Burada açıkça görünmekte olan anahtar gereksinim ise her bir çalışanın üretebileceği değeri sürekli olarak arttırmak ve böylece oturmuş, iyi ücretli, tatmin edici meslekler var edebilmektir. Hiçbir şirket, ürettikleri değerin müşterilerin belirlediği ücretten fazla bir ödemeyi çalışanlarına sunamaz. Ancak bu göreve odaklanmak (her bir çalışanın işini ve mesleğini kararlı hale getiren sistemleri geliştirmekle herkes için daha iyi ve daha güvenli meslekler yaratmak) mesajımızı daha geniş sosyal bir bağlama oturtuyor. Yalnızca bireysel işletmelerin ve sahiplerinin menfaatlerinden değil, toplumun menfaatlerinden konuşacağız. Yalın Hareket’in sonraki safhasına bakacak olursak, yararlı ve heyecan verici olmamızın kilit noktasının bunlar olduğunu düşünüyorum. Ayrıca ilerleyen yazılarımda sosyal heijunka üzerinde daha çok duracağım.

James P. Womack
Çeviren: Mehmet Talha Kurt

 

 

CEVAP VER