KANO Modeli : Müşteriyi Kendinden İyi Tanımak

0
418

ürün ve hizmette, “olması gereken” ile “farklılaştıran” özellikleri ayrıştırmak

Dr. Noriaki Kano tarafından geliştirilen model, müşteri tatminini anlamak ve ürün/hizmet özellikleriyle bağını kurmak amacını güder. Ülkemizde henüz yeterince ilgi görmemiştir. Bizim tespitlerimize göre, “müşterisi için değeri tanımlamak, rekabette ayrışmak ve inovasyon yapmak, maliyet azaltma ve kalite algısı ikileminde müşteri bakış açısıyla karar vermek, kısıtlı kaynaklarını en gerekli iyileştirme faaliyetinde kullanmak, daha kârlı olmak” isteyen firmalara katkısı olacak etkili araçlardan biridir.

Müşteriyi Kendinden İyi Tanımak

Bu makale ile hedefimiz Kano modelini gündeme taşımak ve faydalanmak isteyen firmalara ışık tutmak olacaktır. Makalede yer kısıtı sebebiyle “uygulama” açısından çok detaya girilmemekle beraber modelin katkısı açısından fikir verecektir. Modeli daha çok pazarda var olan ürün ve hizmetler için uygulamak doğru olacaktır. Model mevcut ürün ve hizmete yeni/inovatif öneriler eklemeyi kolaylaştıracaktır.

Ürün ve hizmete müşterilerimizin ihtiyacı olduğunu düşündüğümüz özellikleri eklediğimizde bazen farklı tepkiler alırız: “nötr tutum”, “çok heyecanlanmak”, “ne kadar çok verirsek o kadar mutlu” vb. Kano modeline göre bunun sebebi, özelliklerin müşteri tatmini açısından farklı kategorilere düşmesidir.

Müşteriyi Kendinden İyi Tanımak

Bir örnek vermek gerekirse, otomobilimizin trafik ışıklarında durması için gereken frenleme yeteneği ile yakıt tasarrufu özelliklerini ele alalım; aracımız her ikisinde de gayet başarılı olsun. Aracı istediğimiz anda durdurabilmek, kaza riskini kaldırdığı için yakıt tasarrufuna göre daha önemli bir ihtiyaç olarak düşünülebilir ancak müşteri tatminini arttıran, yakıt tasarrufu olacaktır. Fren mekanizmasının başarısı müşteri için “olmazsa olmaz – zaten olması gereken” bir ihtiyaç iken yakıt tasarrufundaki her iyileşme müşteri tatmini daha çok arttıracaktır. Bu basit anlatım çerçevesinde her iki ihtiyacı/özelliği farklı kategorilerde değerlendirmek iyileştirme çabalarımızı, gelecek planlarımızı ve kaynaklarımızı nasıl değerlendirmemiz gerektiği konusunda bize ışık tutar.

Kano Modelinde var olan beş kategorinin ilk üç tanesi müşteriye sunduğumuz “değer önerisi”ne eklenecek, diğer iki kategori ise değer önerisinden çıkarılacak unsurları içerir. Beş kategoriyi sıralarsak: “daha çok, daha iyi”, “olmazsa olmaz”, “sürpriz”, “farketmez” ve “tersi makbul”. Bu beş kategoriyi bir grafik üzerinde “Tatmin – Performans” eksenlerine işleyeceğiz. Yatay eksende müşterinin ihtiyacını somut/fiziki olarak karşılama performansımızı (yeterli ya da yetersiz), dikey eksende ise buna karşılık müşteride oluşturduğumuz tatmin seviyesi (tatmin olmuş ya da olmamış) algısını göreceğiz.

Şimdi kategorileri daha detaylı anlamaya çalışalım.

Daha Çok, Daha İyi : Rekabetçi kalabilmek için gereklidir. Müşteri bu gruba giren ihtiyaçlarının farkındadır, tanımlayabilir, tercihlerini yaparken etkilidir. Bu kategoriye giren ihtiyaçlar çeşitli araçlar kullanılarak kolayca tespit edilebilir : müşterilerle sohbet/mülakat, gözlemler yapmak, anket, fokus gruplar vb. Bu ihtiyaçları gideren özellikler ne kadar çok temin edilirse, tatmin doğrusal olarak artar, azaldıkça da müşteri tatmini düşer. Tezat gibi görünse de, “gürültü”, “fiyat”, “emisyon” gibi ihtiyaçların azı makbul olmaktadır ancak yine bu kategoriye girecektir.

Bu kategori için kalite özelliklerine örnek verirsek; cep telefonumuzun pil ömrü, GSM operatörünün kapsama alanının genişlemesi, yemek listesinde daha çok seçenek sunulması, aracımızın serviste yağ değişimini bekleme süresi, otele girişte check-in için bekleme süresi, TV ekran ya da cep telefonu çözünürlüğü sayabiliriz.

Olmazsa Olmaz : Müşteri bu özelliklerin zaten var olduğunu düşünür ve bahsine bile gerek görmez. Sektör genelinde yaygın kabul görmüş, tüm rakiplerin sunduğu, pazara girmek için şart olan yasal düzenlemeler ve sektörel standartlarla belirlenmiş, müşteri şikayetlerinin işaret ettiği, sosyal grupların normları gibi standartlardır. Bu kategoriye giren ihtiyaçları tespit için müşteri şikayetlerinden faydalanılabilir; internet, çağrı merkezi, telefon, eposta, müşteri ile sohbet sırasında vb ile gelen tüm şikayetler. FMEA kullanılabilir. Ayrıca sektörel tecrübe yol gösterici olacaktır. Bu özellikler için performans düştükçe tatminsizlik büyür, ancak performans arttıkça tatmin artmaz, nötr olarak kalır.

Çalışan memnuniyetindeki hijyen faktörler gibidir.

Bu kategori için kalite özelliklerine örnek verirsek; e-ticaret sitesinin size doğru ürünü gönderip doğru tutarı kredi kartınızdan çekmesi, otel odasında klima bulunması, aracınızın içeri toz almaması, elektrik kesintisi yaşanmaması, kapıdaki kilidin güvenilir olması vb sayabiliriz.

İnovatif şirketler bu kategoriye giren müşteri ihtiyaçları için de yenilik yapmalı ve ürüne/hizmete ekleyecekleri özelliklerle tekrar “sürpriz” kategorisine sıçramayı düşünmelidirler.

Sürpriz :

Bu özellikler müşteriyi şaşırtır/heyecanlandırır, rakiplerde yoktur hatta sektörde bilinmez, firmanın farklılaşmasını sağlar. Bunlar sizin değer önerisine koyduğunuz inovasyonlardır, satış için eşsiz fırsatlar sunar. Sizi farklılaştıracak olan özellikler, eğer bulabilirseniz, bunlar olacaktır. Bu özellikler müşterinin ihtiyacını farklı şekilde giderir.

Bu ihtiyaçları bulmak zordur çünkü şirkette farklı ve inovatif düşünce yapısının kültürde var olması gerekir. Bu durumda bize düşen sürekli öğrenmek ve inovasyon yapabilme becerisi edinmektir. Peki eğitim sistemi ile formatlanmış beyinler, yıllarca aynı şirkette ve hatta fonksiyonda çalışmaktan dolayı “işletme körlüğü” yaşayanlar için nasıl? (Bu konuda bir çalıştay öneriyoruz). Kısaca bazı önerilerde bulunmak gerekirse müşteri ile derin mülakatlar, müşteriyi ürün/hizmeti kullanırken yerinde gözlemlemek, müşterinin ihtiyacını başından sonuna kadar nasıl giderdiğini anlamak (ayrıca müşteri deneyimini baştan sona bizzat yaşamak), müşterinin ürün/hizmet ile hangi “işini” gördüğünü anlamak, “aykırı” bazı müşterileri daha uzun süre dinlemek vb diyebiliriz.

Bu özellikler varsa müşteri tatminini beklenenin ötesinde arttırır, yok ise tatmini olumsuz etkilemez çünkü bunlar müşterinin bilmediği kendisi için sürpriz olan unsurlardır. Bunlar ürün ve hizmete ilk eklendiğinde müşterinin hayatına değer katıyorsa müşteri ekstra ödeme yapmaya razıdır. Bu kategorinin zor tarafı bugün “sürpriz” olan bir özelliğin bazı rakiplerin kopyalamasıyla beraber “daha çok, daha iyi” kategorisine kayması, daha sonra sektör standardı ve “olmazsa, olmaz” haline gelmesidir. Sebep rekabetin taklit etmesidir.

Bir zamanlar sürpriz olan kalite özelliklerine örnek verecek olursak; cep telefonuna fotoğraf çekme/kamera özelliğinin eklenmesi, ücretsiz WiFi uygulaması, otel odasında ücretsiz meyve tabağı ikramı, havalimanında kargoda açılma riskine karşı valizleri naylon paketle kaplamak, yeni aldığınız otomobile 5 yıl garanti süresi hediye etmeleri, ilk fotokopi makinası, internete girebildiğimiz akıllı TV, WhatsApp uygulaması, TV uzaktan kumandası vb sayabiliriz.

DİKKAT! : Yukarıdaki 3 kategori zaman içinde, rakiplerin birbirine benzemesi/kopyalaması sonucu, sırasıyla, “sürpriz”den “daha çok daha iyi” seviyesine ve sonunda “olmazsa olmaz”a dönüşür.

Fark Etmez : Bu kategoriyi, varlığı ya da yokluğunu müşterinin umursamadığı özellikler olarak özetleyebiliriz; müşteri tatminini etkilemez. Bu kategori için kalite özelliklerine örnek verirsek; cep telefonumuzda hazır yüklü halde gelen ve her yüz kişiden ancak bir tanesinin kullandığı pek çok uygulama, GSM operatörünün kullandığımız paket kapsamında verdiği gereksiz SMS adetleri, başka bir tedarikçide 500 TL’lik bir ürünü 0,5 TL daha ucuza bulmak, yeni aldığınız ürünün tanıtım kataloğunda aynı açıklamaların başka dillerde yazılı olarak bulunması, aracınızda sigara çakmağı bulunması vb sayabiliriz. Büyük çoğunluğun umursamadığı bu fonksiyonların pek kıymeti yoktur, değer önerisine katkısı yoktur ve bu şartlar altında ürün ve hizmetten çıkarılabilir.

Bu kategorinin farklı bir yönünü de ele almadan geçmeyelim. Özellikle inovatif ürün/hizmetler pazara çıktığında ya da yeni özellikler ürüne eklendiğinde başlangıçta ilk hevesli müşteriler bu yeniliklere ilgi gösterecek çoğu müşteri için “farketmez” statüsünde kalacaktır. Ancak kısa süre sonra müşterilerin tercihi hızla bu ürünlere doğru kaydığında yeni özellikler “sürpriz” kategorisine atlayacaktır. Akıllı telefonlar, WhatsApp Durum, dijital kameralar, mikrodalga fırınlar buna örnek olarak düşünülebilir.

Tersi Makbul : Bu özelliklerin değer önerisinden kesin olarak çıkarılması gerekir, zira varlığı müşteri tatminsizliğine sebep olur, yokluğu tatmin sağlar. Böyle bir içerik neden ürün/hizmete eklenmektedir o halde? Genellikle geliştirme aşamasında yeterince test yapmamış olmaktan ya da sonrasında müşteri anketi uygulamamaktan kaynaklanır. Kısa sürede farkedilip özellikler arasından çıkarılabildiği gibi müşterisinin nabzını yakından tutmayan firmalarda uzun süre kalabilmektedir. Bu durum pazar kaybına sebep olur. Bu kategori için kalite özelliklerine örnek verirsek;  satın aldığınız ürünle ilgili bir şikayet ya da teşekkürü bildirmek için markanın internet sitesine girdiniz ve “Bize Ulaşın” kısmında yazmaya başladınız. Notunuz hazır olunca “Gönder” tuşunu tıkladınız ama “server hatası” diye bir yazı çıktı, notunuz karşı tarafa ulaşmadığı gibi yazdığınız not da yok oldu, emeğiniz boşa gitti.

Müşterilerin Farklılaşan İhtiyaçları ve Gruplamalar

Kano Modelini uygularken farkında olmamız gereken önemli parçalardan biri müşterileri gruplandırmaktır. Zira bazı müşteriler için “sürpriz” olan özellikler diğerleri için “daha çok, daha iyi” kategorisine girebilir ya da birileri için “olmazsa olmaz” unsurları diğerleri için “daha çok, daha iyi” olabilir. Bakış açısındaki bu fark, ürün ya da hizmetin gerçekte hangi ihtiyacı giderdiğine, yaş/nesil farkına, bölgesel farklara ve daha pek çok unsura bağlı olarak oluşabilir. Dolayısıyla uygulama çalışmasında çok kuralcı olmadan esnek düşünmek gerekir.

İnovasyon ve müşteri için değer önerisi oluşturmak çalışmalarının tümünde, farklı ihtiyaçlara göre farklı müşteri grupları değerlendirilmelidir.

Uygulama Metodu

Müşteri ihtiyaçlarının hangi kategoriye düştüğünü anlamak için özel bir anket yapmak gerekir. Bu uygulamada, bir ürün/hizmet özelliğini, müşterilere (tek grup ya da farklı gruplar), olumlu ve olumsuz mana içerecek şekilde, iki farklı ve özenle seçilmiş soru cümlesiyle sorarız. Cevapların istatistiksel ağırlığına göre kategoriye karar veririz. Arzu edersek daha derin analiz için yerinde gözlemler yaparız. Böylece “eklemek/çıkarmak/olduğu gibi bırakmak” gereken özellikleri ortaya koyabiliriz.

İnovasyonu tüm çalışanlara yayabilmek

İnovasyon becerisini şirket kültürüne yerleştirebilmek kolay değildir. Bunun için çalışanlara yatırım yapmak gerekir. Doğru insanları seçmek, doğru işleri doğru kişilere atamak ile başlayan bu yolculuk, çalışanların yetiştirilmesi ve gelişimiyle devam eder. Katma değeri arttırmanın yolu insan kaynağından geçmektedir.

İnovasyon yalnızca ürün üzerinde değil üretim, marka, satış ve dağıtım kanalı, iletişim, müşteri ilişkileri, stratejik işbirlikleri, satış metotları, kazanç modelimiz, süreçler ve daha farklı konularda olabilir.

Şirketlerde gerçekleştirdiğimiz İnovasyon Çalıştaylarında bu konuda yol alıyoruz.

KANO Modeli yalnızca tüketiciye üretip satan firmalar için mi faydalıdır?

Buraya kadar bahsettiğimiz kavramların yalnızca tüketiciye ürün/hizmet satan (B2C) firmalar için geçerli olduğunu düşünmek eksik olur.

Orijinal ürün ya da yarı mamul üreticilerine (OEM) ikinci ya da üçüncü seviyeden parça üreten bazı firmalar (B2B satış yapan) kendilerini yukarıdaki tanımların dışında sanırlar; oysa sattıkları yalnızca ürün değildir.

Asıl sattıkları, tedarikçisi olduğu firmanın toplam işlem maliyetini (total transaction cost) düşürmek, kaliteli ürün ve hizmet sunmaktır. Daha açık söylemek gerekirse OEM, seçtiği tedarikçi firma ile çalışarak “beceriksiz bir başka tedarikçi” ile uğraşmaktan kendini korumuş olur.

Beş yüz tane tedarikçiden mal alan bir OEM her tedarikçisine günde 2-3 dakika fazla zaman harcamak zorunda kalsa siz düşünün hali ne olur! (denetim, anlaşma sağlanması için geçen zaman, sipariş çekme ve kabulü süreci, teslimatı takip etmek için harcadıkları efor, depoya gelen ürünün istifi, hatalı irsaliye – fatura vb).

Bu çerçevede tedarikçi firma için yalnızca sunduğu ürünün kalite, maliyet ve teslimat süresi (Q,C,T) değil aynı zamanda satın alma, muhasebe, iç ve dış lojistik, depo, ambalaj, iletişim gibi pek çok unsur kritik olmaktadır.

Sonuç

Müşteri gruplarımızı belirleyelim.
Müşterilerin ihtiyaç/beklentilerini anlayıp bunu karşılayacak değer sunumumuzu (ürün/hizmet özellikleri) tanımlayalım.
Şirketimizin amacını (strateji) netleştirdik!
Müşterimize “SÖZ” verelim.
İlk seferde kaliteyi, her seferinde, tam zamanında ve daha kısa sürede garanti edecek şekilde mükemmel yapmaya çalışalım.
Problemleri çözerek israfı azaltalım. Böylece kaynaklar açığa çıksın.
Kârımızı arttırıp, müşterinin tekrar satın almasını ve hatta tavsiye etmesini garanti edelim.
Zor bir yolculuk ama isteyenler başarıyor…

Son öneri : Bu modeli, çalışan memnuniyetini arttırmak için de kullanmaya ne dersiniz?

hakan akgül

Dr. Noriaki Kano ile, HIDA, Tokyo, Japan, 19 May 2016

 

Hakan Akgül
Danışman, YK Üyesi – satış, strateji, inovasyon, liderlik
hakan.akgul@lean.org.tr

Makaleler için: https://lean.org.tr/satis-strateji-yonetim-inovasyon-makaleleri/

 

 

Faydalanılan kaynaklar :

Dr. Noriaki Kano, Ders Notları, EPQM Course, AOTS/HIDA, Japan, 19 May 2016, David Verduyn, c2csolutions Inc.

CEVAP VER