Mega Mura Balonu Sorunu

0
1297

Dünya ekonomisi durgunluğa doğru kayarken Yalın Topluluk’un endişelerini konuşmak için aylık e-mektuplarımı yazmaya Ekim 2001’de başladım. Bu nedenle bu ay, bütün dünya yeni bir durgunluğa girdiği için bütün bir çevrimin sonunu işaret etmektedir – batma, patlama ve batmanın yedi senesi.

Dan Jones ile birlikte 1996’da Yalın Düşünce’yi yazdığımız zaman, Yalın Üretim’in yayılımının iş çevrimini yavaşlatacağına inanıyorduk. Ekonomistler uzun süredir, durgunlukların derinliğinin en az yarısının, fazla stoklarla çalışan ve tedarikçilerden daha fazla malzeme satınalmada geciken şirketlere bağlı olduğunu düşünüyorlardı. Yalın firmalar satışlarına bağlı olarak daha düşük hammadde stoklarına, üretim içi stoklara ve bitmiş ürünlere sahip oldukları için, Yalın Stok Yönetimi’nin uyarlanmasının bütün ekonomi üzerinde durgunluğu azaltıcı bir etkiye sahip olacağını düşündük. Belki de biz haklıydık. 2001 durgunluğu daha önceki 1991 durgunluğuna kıyasla daha ılımlı idi. Eğer biz gerçekten haklıysak, belki de şimdiki durgunluk korktuğumuzdan daha yumuşak olacaktır.

Durum ne olursa olsun, önemli bir durgunlukla karşı karşıyayız. Bir mura (değişkenlik) şeklindeki bu olayların, aslında bütün ekonomiyi etkileyen “mega mura” gibi olduğunu düşünüyorum. Tam tersine, Yalın Düşünürlerin dikkatinin çoğunu çeken mura konusu, harici müşteri talebindeki uzun dönemli değişikliklere bağlı olmadan, kuruluşlar içindeki dahili değişikliklerdir. Bunu “mini mura”olarak isimlendirelim.

Kuruluş içindeki mura, uzun dönemli bir eğilimin parçası olmadığı sürece müşteri talebindeki günlük değişikliği içerir. Ayrıca, sürecin kendi içindeki dinamiklerden kaynaklanan siparişlerde dönüşleri ve bir değer akışını geliştiren – üretim tesisleri ve tadarikçiler boyunca – operasyonel performansı da içerir. Bu değişkenlikler, yangın söndürmeye ve muri’ye (çalışanların ve teknolojilerin aşırı yüklenmesi) yol açarlar ve modern üretim sistemleri içinde normaldirler. Toyota, süreçlerde temel kararlılığı sağlayarak ve Heijunka’yı tanımlayarak bu çeşit mura ile başetmeyi yıllar önce öğrendi. Heijunka, tempo belirleyici noktada kısa dönemli müşteri talebinin mantıklı bir şekilde seviyelendirilmesini içerir; bu noktadan, değer akışında daha önce yer alan proseslere düzgünleştirilmiş çekme sinyalleri gönderilir.

Tam tersine, mega mura, ekonomi genelinde harici müşteriler tarafından büyük ve aşırı uzun süreli değişimlere uygulanır. Maalesef, talepteki bir patlama – mevcut durumda düşük faiz oranları ve gevşek ödünç verme standartları tarafından ateşlenen emlak fiyatlarındaki ani yükselmenin neden olduğu – her zaman bir iflasa yol açar. Bu olayların – ki bunlar pazar ekonomileri kadar eskidir – üzücü kısmı, onların hemen hemen hiç bir zaman tüketici isteklerindeki temel bir değişikliğe bağlı olmamalarıdır. Milyonlarca Amerikalı ve Avrupalı 2001’den sonraki yıllar içinde birden bire ev sahibi veya daha büyük bir ev sahibi olmak istemediler. Muhtemelen her zaman bu tür istekleri vardı, fakat onlara sahip olmak için yeterli paraları yoktu. Onun yerine, pompalama yapmanın kısa vadeli faydaları için konut pazarını pompalamak amacıyla finansal sistemin manipulasyonu – ucuz kredi, gevşek borç verme standartları ve borç verenin riskini yaymak için hayali mekanizmalar aracılığı ile – patlamaya neden oldu.

Panzehir olarak gerçekten ihtiyacımız olan şey, hükümetlerin hiç batma ve patlamalar olmayan kararlı, orta seviyede büyümeyi teşvik ettikleri makro ekonomik Heijunka’dır ve bu sonuca doğru, ekonomik kararlılık politikaları – parasal – her bir modern hükümet tarafından takip edilirler.

Maalesef, kararlı büyümeyi politik bir gerçeklik olarak başarmanın zor olduğunu öğrendik. Finansal üçkâğıtlar aracılığı ile kısa vadeli meyveler yaratmanın cazibesi çok güçlü ve düzenleyiciler, daha önceki savaş için hazılanan generaller gibi, daima son krizi önlemek için mekanizmalar devreye alıyorlar, bir sonraki için değil. Benim hayalimde, kredi taahhüt takaslarını, teminat altına alınmış borç yükümlülüklerini ve – benim favorim – en son patlamayı ateşleyen sentezle birleştirilen teminat altına alınmış borç yükümlülüklerini düşünen insanlar, şimdi bir sonraki karlı patlamayı düşünerek tropikal denizlerde yatlarıyla dolaşıyorlar. Ve ben onlara karşı bahse girmeyeceğim.

Neyse ki, balonları takip eden durgunluklar, yenilikleri doğuran gereksinimler ve yalın dönüşümler için büyük fırsatlar olabilirler. Toyota, 1950’de şirketi neredeyse batmanın eşiğine getiren Japon ekonomisindeki çökmeden sonra, sadece yalın kuruluşu çok yönlü olarak devreye almaya karar verdi ve 1990-91’de Lantech (Yalın Düşünce Bölüm 6) ve Wiremold (Bülüm 7) yalın düşünceyi ekonominin temeli olarak kabul ettiler. “Yaratıcı kriz”, yöneticilerin fırsatları yakalamaları için kullanıldı ve onlar da çoğunu yaptılar. Bu nedenle, yeni yalın kuruluşlar ortaya çıktıkça belki mevcut durgunluktan bazı iyi şeyler ortaya çıkacaktır.

Bununla birlikte, yalın hareket doygunluğa ulaştıkça ve daha fazla firma yalın kuruluş olmayı kabul ettikçe, başka bir problem kendini gösterir. Yalın kuruluş, özünde, ortak problemler ortaya çıktıkça onları çözerken muda, (mini) mura ve muri’yi ortadan kaldırmak için nasıl harekete geçeceklerini birlikte öğrenmiş olan bir grup insandır (müşterileri ve tedarikçileri de içeren). Bu örgütlerde dikkate değer etkinliği yaratan, spesifik yalın tekniklerden ziyade bu beceriler kümesidir.

Durgunlukla ortaya çıkan problem, durgunluğun yalın örgütleri problem-çözücü çalışanlarını korumaya çalışırken zorlamasıdır. Bu aynı zamanda onları, tedarikçikleri ve müşterileri ile zaman içinde geliştirdikleri problem-çözme ilişkilerini savunmaya çalışırken de zorlar. Herhangi bir krizde cezbedici unsur, tabii ki, her insanın ve her firmanın kendisinin ön planda olduğu optimizasyon noktasına geri gitmektir.

Bu nedenle, yalın bir kuruluş kendisini ve insanını, daima bizimle birlikte olacak olan mega mura’dan korumakla ilgili nasıl düşünür? Bununla ilgili fikirlere ait kısa bir liste aşağıdadır:

  • Şiddetli ekonomik darboğazlarda (kuruluşun hayatta kalmasının işten eleman çıkarmayı gerektirdiği durumlar olarak tanımlanır) tampon olabilecek giriş seviyesinde geçici çalışanlar havuzu yaratmak için işe alma politikalarını yeniden düşünün. Geçici çalışanlar örgütün problem çözme metotlarına uygun olduklarını ve örgüte bağımlılıklarını ispatladıkça geçiciler aşama aşama kalıcı çalışanlara dönüştürülürler. Alternatifi, sıklıkla daha kıdemlı yüksek maaşlı çalışanlardan başlayarak insanları işten çıkarmaktır. Bu, sadakatin dikkate alınmadığı ve değerli ekip becerilerinin israf edildiği mesajını gönderir.
  • Ekonomik çevrim boyunca ücretleri düzenlemek ve kritik elemanların işten çıkarılmasını önlemek için bütün çalışanlara yönelik, karlılığa dayalı, şirket çapında prim sistemi oluşturun. Birçok firmada hala, üst düzey çalışanlar hariç, herkes için bir prim planına göre ücretlendirme yok. Bu durum, ekonomik darboğazlarda hiç bir esneklik vermez, yani ücret kalanlar için sabit, ayrılanlar için sıfırdır. Değişken ücret ile herkesin kalabilmesi daha muhtemeldir.
  • Yalın Dönüşüm ilerledikçe, fiziksel stokları nakite çevirin, fakat düşme çevrimi boyunca şirketi tamponlamak için nakit stoğunu koruyun. Modern finansal düşüncenin bakış açısından bu yarı optimal görünür. Serbest kalan nakit paranın hepsi agresif bir biçimde finansal pazarlarda oynanamaz mı? Fakat mevcut kriz ortamında, dengeli bir nakit rezervine sahip firmalar yeni programlarını plana göre devam ettirebilirler ve yeni projelerinde geciken veya onları iptal eden rakipleri arkada kaldıkça onlar iyileşme döneminde hızla yükseleceklerdir.

Bu adımların balon patlamadan önce atılması halinde en iyi çalışacağını farkettim. Bu nedenle yakın zamanda kendini dönüştürmüş olan fakat mevcut krizde bu adımları atmamış olan Yalın Kuruluşlar ne yapacaklar?

  • İleriye doğru giden çekirdek tedarikçi grubunun parçası olmayacak olan tedarikçilerden işi çekin. Bu işlerin şirket içinde kalmasını sağlar ve tedarikçi tabanında neler olduğunun anlaşılma seviyesini yükseltir ve eğer şirketin gelecekte daha az sayıda fakat daha yetenekli tedarikçilerle sürekli bazda çalışacağı açık olursa, kalan tedarikçilerle ilişkilerin bozulması gerekmez.
  • Her bir ürüne, nasıl daha verimli sunulabileceğini sorarak bakın. Örneğin, LEI’de biz daha maliyet-etkili eğitim sunmak için internet tabanlı öğrenme ve diğer metodlar hakkında zorlayıcı sorular soruyoruz.
  • Her bir ürünün ve onun değer akışının israf adımlarını ve gereksiz harcamalarını azaltarak daha verimli nasıl sunulabileceğine bakın. Umudumuz, tabii ki, dikkatli israf hedefinin ilave satışları yakalayacak şekilde müşterilere fiyat indirimlerini destekleyebilmesidir, böylece çalışan sayısını azaltmaya ihtiyaç olmayacaktır.

Göz önüne alınması gereken son bir konu da, yöneticilerin daha kolay bir şekilde kabul ettikleri görünen şeydir: Maliyet azaltma. Bu, genellikle müşteri açısından değer yaratan bazı adımları ve özellikleri kaldırmak ve mevcut proses içinde işlerin doğru yapılmasını sağlamak için gerekli çalışanları işten çıkarmak demektir. Genellikle yanlış olan beklenti, müşterinin farkına varmayacağıdır.

Bu son çare benim en çok korktuğum konudur, çünkü bu “yalın” ismi altında savunulmaktadır. Her durgunluğun, geleneksel danışmanlar tarafından satılan önemli bir maliyet azaltma kampanyası ürettiği görülmektedir. Onların anahtar vaatleri hızlı finansal geri dönüştür, hatta 3 aylık dönem içinde ve bunu başarmanın tek pratik yolu işten çıkarmalardır. Gerçekten, 2009 durgunluğunun tarihte “yalın” durgunluk olarak bilinmemesini ve Yalın Topluluk’taki herkesin kendi örgütlerinde maliyet azaltma baskısından kaçınmak için söz vermelerini umuyorum.

Maliyet azaltma gerekliliğinden kaçınmak için, her bir muhtemel Yalın Kuruluş’un, herhangi bir kişiye arka plandaki durumu dikkatli bir şekilde gözden geçiren bir “durgunluk A3”ü hazırlama sorumluluğu vereceğini umut ediyorum. Daha sonra, A3 sürecindeki kritik adım, gelecekte sürdürülebilir bir Yalın Kuruluş için iş zemini hazırlarken, örgütü ve insanlarını mevcut durgunluktan koruyabilen karşı önlemler seti geliştirmek olacaktır.

Saygılar,

James P. Womack

CEVAP VER