ORGANİZASYONLARDA ETKİN LİDERLİK ROL DAĞILIMI; YÖNETİMİN ODAĞI

0
1737

Yazar: Cevdet Özdoğan; Yalın Enstitü Bşk. Yrd. – Usta Danışman / Eğitmen

Bir şirketin varlığını başarıyla devam ettirebilmesi için her yönetim kademesinde bugün ve gelecek ile ilgili rollerin doğru dağıtılmış ve bunlara doğru zaman ayrılmış olması gereklidir. Bu zaman dağılımını aşağıdaki gibi bir şekilde gösterebiliriz.


Burada yönetim kademesi dediğimizde; ilk kademe amiri olan takım liderliği, ustabaşı, formen, uzman, eleman seviyesinden en üst seviyedeki genel müdür veya CEO ya kadar olan kademelerden bahsederiz.

“Bugün” dediğimiz işler aslında maaşımızı ödeyen, müşteri için siparişinden teslimata kadar yapılması gereken ve müşterinin talebini zamanında, doğru kalite ve maliyet ile karşılamaya yönelik işlerdir. Bu işler üretimden, tedarikten, fatura ve irsaliyeden, teslimata kadar tüm adımlardaki yapılması gereken işleri içerir.

Bir şirkette “Bugün”e yönelik işler tam zamanında ve doğru olarak yürümez ise; şirket hayatiyetini uzun süre devam ettiremez. Dolayısıyla “Bugün” ile ilgili sorunlar, aksamalar hızla çözülmelidir ve asıl çözmesi gereken seviye çözemediğinde bir üst kademe çözmek için müdahale eder ve kademe kademe herkesi dahil eder, içine çeker ve bütün gün meşgul eder. Çünkü “Bugün”e ait problemlerin, aksamaların beklemeye tahammülü yoktur ve çok lezzetlidir, alışkanlık yapar.  “Bugün” konusuna tekrar geleceğiz.

“Gelecek” ise şirketin gelişimi ile ilgili, gelecekteki fırsatlar, tehditler ile ilgili, rekabete göre avantajlar yaratarak, gelecekte büyüyerek kalıcı olmayı, var olmayı sağlayan işlerdir. Dolayısı ile “Gelecek” ile ilgili işler yapılmadığında şirket bugün iyi olsa dahi gelecekte ihtiyaçlara gereken düzeyde hazır olamadığı için o zaman iyi olamayacaktır.

“Gelecek” ile ilgili işler; yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni fırsatların, müşterilerin yaratılması, maliyetin azaltılması, karlılığın artarak yeni yatırımların yapılabilmesi, yani şirketin her noktasında yapılan işlerin iyileşerek gelecek ihtiyaçlara hazırlanması ve bunları yaratacak insanların aşama aşama geliştirilmesidir.

Özetle “gelecek” işin ve insanın geliştirilmesidir.

Bu iki temel işlev “Bugün ve Gelecek” arasında büyük bir denge vardır, olmalıdır ve bu rol dağılımı organizasyondaki yapı ve kademelerde farklı farklı ve dengeli olarak kurgulanmalıdır.

Aslında şirketlerde organizasyonlarda bu çerçevede oluşturulur. Örneğin; üretim bugünü üretim mühendisliği geleceği, tedarik bugünü satınalma geleceği, satış bugünü pazarlama geleceği, muhasebe bugünü bütçe- finans geleceği, personel bugünü insan kaynakları geleceği çalışacak şekilde departmanlar arasında rol dağılımı yapılır.

Bazen bu iki rolün aynı departmanda, hatta aynı kişiler de birleştiği organizasyonlar görürüz. Örneğin aynı kişiler, aynı departman hem üretimden hem de mühendislikten veya hem tedarikten hem de satınalmadan sorumlu olurlar.

Sizce böyle bir organizasyonda işler hangi öncelikle yürür?

“Bugün” işlerinin beklemeye tahammülü olmadığı için, çok lezzetli ve acil oldukları için zamanın önemli kısmını alırlar ve geleceğe ait işlere yeteri kadar zaman ayırmaya imkân olmaz. Örnekten hareket edersek; uzun vadede üretimin yapısını geliştirmeye, yeni tedarikçi yapısını oluşturmaya yeterli zaman kalmaz veya yapılan çalışmalar yetersiz düzeyde kalırlar.

Bu demektir ki “bugün ve gelecek” doğru olarak değerlendirmelidir ve dengelenmelidir. Bu sadece organizasyon yapısı için değil kademeler arasındaki zaman ayırma önceliği olarak da fark göstermesi gerekir.
Yukarıdaki şemaya baktığımızda ilk kademe yöneticisi, lideri zamanının önemli bir kısmını “Bugün” de geçirir ve bugün ile ilgili problemleri çıkar çıkmaz çözmesi beklenir.  İlk kademe liderinden “Bugün” ile ilgili işin aksamasına yol açan problemler oluşur oluşmaz görmesi, hızlı müdahale etmesi ve geçici olarak veya kalıcı olarak çözmesi, çözemediği az bir kısmı hızla bir üst pozisyona eskale etmesi gerekir.

Bu müdahale şekli idealdir ve Yalın bir şirkette aynen bu şekilde yürümesi beklenir. Bunun oluşması için günlük yönetim sisteminin ve hat/saha yönetim sisteminin tam olarak oturmuş olması, anın yönetiminin sağlanabilmesi ile ilgili koşulların sağlanması gereklidir.

Bu anlayış ister bir üretim şirketinde ister bir hizmet şirketinde isterse de savaşan bir ordu da olsun çok da farklılık göstermez. Tim komutanlarının küçük muharebeleri kazanamadığı bir ortamda asıl savaş kazanılamaz. Saha hiçbir zaman boşluk kabul etmez, orada oluşan her türlü yönetim boşluğunun bir üstü tarafından doldurulması ve eksiğin kapatılması gerekir.

Bu tarz etkin bir hat/saha yönetiminin olması için ilk kademe organizasyon yapısını ve eleman sayısının, ilk kademe liderinin becerilerinin ve kişiliğinin buna uygun olması gerekir. Eğer ilk kademe yöneticisi doğru seçilip geliştirilmedi ise “Bugün” e ait işler aksamaya başlar, yani müşteriye siparişin doğru gidebilmesi riske girer ve operasyon alanları hiçbir şekilde boşluk kabul edemeyeceği için sonuç olarak organizasyon kademelerinde herkesi aşama aşama sahaya, aşağıya çeker ve “Bugün” ile meşgul eder.

Her kademenin yaptığı işe, günü nasıl geçirdiğine bakıldığında, aslında kartvizitinde yazılı pozisyonda yapması gereken işten 1-2 kademe aşağıda bir iş yaptığı görülür. Örneğin müdür zamanının yüzde 50’den fazlasını “gelecek” için kullanması gerekirken günün büyük çoğunluğunu yani 6-7 saatini “bugün” işleri ile, şefinin, uzmanının yapması gereken işler ile geçirir. Çünkü; şef ve uzman ilk kademe liderin işlerini yapmaktadır ve mevcut yapmaları gereken işler aksamaktadır.

Müdür “Bugün” ile ilgili sorunları giderdiğinde “Gelecek” için yeterli zamanı ayıramaz, işleri ve insanları geliştiremez. Daha fenası işleri iyileştirmede ve astlarını geliştirmede yeterli zamanı harcayamadığı için zamanla daha yoğunlaşan beklenti ve ihtiyaçlar için daha yoğun ve meşgul olarak astlarının rolünü oynamaya devam eder.
Aslında, takımı lideri bu sorunu neden çözemiyor? onu nasıl geliştiririz? Sorularını sorup, cevaplarını hayata geçirmesi takım liderinin üstlerinin yapması gereken gerçek “Gelecek” ile ilgili işin bir parçasıdır ve bu gerçekleştiğinde müdür asli işine döner ve müdür rolünü tam oynayabilir.

Bu konu gerçekte o kadar sıkıntılı bir konudur ki, eğer bir yönetici uzun süre astlarını işini istemeden de olsa yapması durumunda “haşlanma” dediğimiz durumu oluşur ve asıl işini unutur. Bu durum o şirketin normali olur. Dahası bir süre sonra şirket yönetim şeklinde bir gelişim yaptığında, Yalın yönetim sistemi oluştuğunda, çoğu kez karşılaşmışızdır ki yöneticiler yapmaları gereken asıl rolü unutmuşlardır ve yeni, gerçek rollerine kolay kolay uyum sağlayamazlar.

Büyük ölçekli Yalın bir şirkette müdür ve CEO arasındaki bir rolün, örneğin direktör, Genel Müdür Yardımcısı gibi bir rolün zamanının %70-80’ini “gelecek” ile geçirmesini isteriz. Bu durumda en üst yönetici %90-95’ini “Gelecek” için harcamalı ama hiçbir zaman bugünden, bugünün gerçeğinden, sahadan, Genba’dan kopmamalıdır.

Bunu sağlamadığınızda Yalın uygulamanız maalesef geçici olur ve uzun vadede alışkanlığa dönüşerek ve gelişerek sürdürülemez.

Bu nedenle sahadaki Yalın uygulamaların yani işin iyileştirmesinin yanı sıra paralelde insan ve beceri gelişiminin doğru metot ile ve doğru kişileri ile gerçekleşmesi gereklidir.

Bu neden, ilk olarak ilk kademe liderlerin gerek organizasyon gerek eğitimler gerekse de doğru insan olarak değerlendirilerek doğru metotlar ile yetiştirilmesi ve sonrasında aynı yoldan yetişmiş “doğru usta” ile elinden tutarak, mentorluk yaparak geliştirilmesi gerekir. Böylece liderler gelişirken, liderin nasıl geliştirileceğini öğrenirken aslında geleceğin mentörleri da yetişir.

Bu gelişim biraz ilerlediğinde bu defa paralelde üst yönetim ile beraber çalışılarak;

  • “Gelecek-Bugün” dengesi nasıl kurulur?
  • İşler iyileştirilirken insanlar nasıl geliştirilir?
  • Nasıl yönetim sistemi oluşturularak çalışmalar, kazanımlar kalıcı hale getirilir ve Yalın dönüşüm sağlanır?

konularında birebir mentörlük çalışması yine benzer üst yönetim tecrübesi olan “doğru bir usta” ile verilir.

Gelecek yazılarda bunların detayları ve nasıl yapılacakları daha da açıklanacaktır.

Bu noktada aşağıdaki soruları derinlemesine düşünerek, gerekirse araştırarak, veri toplayarak cevaplamanız size daha çok fayda sağlayacaktır;

  • Sizin şirketinizde “Bugün Gelecek” dağılımı nasıldır?
  • Her kademedeki yöneticiler, özellikle de üst yöneticiler zamanlarını nerede ve ne tür çalışmalar ile geçiriyorlar?
  • Ne kadarını “Gelecek” için gerçekten kullanıyorlar, gerçekten geleceğe hazırlanılıyor mu?
  • “Bugün” ile yani müşteri ihtiyaçlarının zamanında, doğru kalite ve maliyette karşılanmasında sorun yaşanıyor mu?

Cevaplara baktığınız da sonuçtan memnunsanız ne mutlu sizlere, tebrik ederiz. Eğer kendinizi eksik görüyor ve gelişim desteğine ihtiyaç duyuyorsanız, bizim ile temasa geçin size destek olalım.
Cevdet Özdoğan
Yalın Enstitü Bşk. Yrd.
Usta Danışman / Eğitmen

CEVAP VER