Satış ve Pazarlama için Yalın Uygulama Modeli – 3

0
4359

Sistem

Önceki iki makalede satış uygulamalarında mevcut durumu, yalın uygulama modelinin katkılarını ve modelimizin ilk unsuru olan amacı ele almıştık.

1Satışta Yalın Uygulama Modeli’nin ikinci unsurunu sistem olarak tanımlıyoruz.

Satış sistemi kökünü yalın düşünceden alan bir grup prensipten oluşur: “müşteri için değeri tanımlamak ve duyurmak, müşteri ile derin ilişki ve iş birliği, organizasyon yapısını kurmak (şirket içinde ve kanalda), kendi içinde takım çalışması ve diğer bölümlerle iş birliği yapmak, problem çözmek ve iyileştirme çalışmaları yapmak, talebi yönetebilmek” başlıkları ile sıralayabiliriz.

Yalın uygulamalarda her şey müşteri ile başlar.

“Değeri tanımlamak ve duyurmak” başlığı strateji, pazarlama ve üst yönetimle doğrudan ilgilidir. Bu başlık çerçevesinde yapacaklarımız, öncelikle müşteri segmentasyonu, sonra hangi segmentler için teklifte bulunacağımıza karar vermek ve kararlaştırılan gruplar için onların ihtiyacını karşılayan ürün/hizmet tasarımını yaparak doğru bir iş modeli üzerinden sunumunu gerçekleştirmektir. İnovasyon ve yeni iş modelleri bu başlığın ayrılmaz unsurlarıdır. Geriye kalan iş ürün ve hizmetimizi ilgili olduğumuz segmentlere nitelikli bir iletişim çalışması (reklam, tanıtım, fuar, internet sitesi vb) ile duyurmaktır. Marka itibarı bu kapsamda gözetilmelidir. Satış, bu çerçevede yapılacak tüm çalışmalarda aktif katılımcı olmalıdır. Bu arada segmentasyonu her sene gözden geçirmek faydalı olacaktır; müşteri ihtiyaçları, teknoloji, ürünler, hizmetler ve rekabet sürekli değişim içindedir.

Müşteriye “Ne istersin?” diye sorarak inovatif fikirler beklemek genellikle sonuç vermez.2 Siz onun için değeri anlamalı ve beklentisinin ötesine geçmelisiniz. Bunu başaramadıkça sonu olmayan fiyat rekabetine devam edersiniz.

Doğru müşteri segmentine sunulacak doğru ürün/hizmet şirketin iş sonuçlarını değiştirecektir; ürün şirketi başarılı yapar. Rakipleri kopyalamanın ötesine geçmeli, mavi okyanus tuvali, değer sunum tuvali gibi çeşitli araçları kullanarak satış, pazarlama, ArGe, mühendislik bölümleri birlikte çalışıp ürünü ve hizmeti “farklılaştırmalıdır”. İstedikten sonra her ürün ve hizmet farklılaşabilir.

Yurt dışında girilecek yeni pazarlardaki ürün/hizmet standartlarıyla ilgili tüm kurallar, yönetmelikler önceden çok iyi anlaşılmalı ve hatalar sebebiyle emeklerin israfı 3engellenmelidir.

Segmentasyona uygun içerik, görsellik, üslup ve ortamda internet sitesi, broşür, katalog, fuar içeriği ve donanımı, reklam hazırlanmalıdır. Değer odaklı fiyatlama tavsiye edilir.

İnovasyon artık iş hayatının gündemindedir. Ürün/hizmetin ötesinde de her alanda inovasyon yapılmalıdır. Burada problem mevcut yönetici ve çalışanların nasıl yenilikçi düşünebilecekleri konusunda zorlanmalarıdır. Bu metot eksiğini gidermek için başlangıçta bir çalıştay yapılmasını tavsiye ediyoruz.

“Müşteri ile derin ilişki ve iş birliği” başlığı ArGe, ÜrGe, üretim, pazarlama fonksiyonları ve üst yönetimle ilgilidir. Satış, bu kapsamda yapılacak çalışmalarda lokomotif görevini üstlenmelidir. Bu başlığın altına müşterinin sesini şirkete taşıyabilecek uygulamalar yapmak (müşteri panelleri, derin mülakatlar vb), müşterinin yaptığı “iş”i (fonksiyonel, duygusal ve sosyal ihtiyaçları) çok iyi anlamak için işin yapıldığı yerde gözlem yapmak, müşterinin farkında olmadığı ihtiyaçları anlayabilmek, müşteri deneyimini (araştırma, ziyaret, satın alma, elde etme, sahip olma süreçleri) ve kullanıcı deneyimini (ürün ve hizmet) iyileştirmek, büyük veriyi (Big Data) 5doğru kullanarak müşteri ilişkilerini doğru yönetebilmek maddelerini koyabiliriz.

Firmaların %80’i müşterilerine iyi bir deneyim yaşattıklarını düşünürken, müşterilerin yalnızca %8’inin bunu kabul ettiğini biliyoruz! Ayrıca müşterilerin %85’i daha iyi bir deneyim için daha çok ödeyebileceğini söylüyor; ne kadar çok ödemeye razı olacağını öğrenmek için küçük çaplı deneyler yapmak gerekir.

Her şirketin ve satış ekibinin iddiası müşterilerini çok iyi tanıdığıdır. Ancak pratikte bunun böyle olmadığını görüyoruz. Şirketlerdeki proje çalışmalarımızda ilerleyen aşamalarda müşteri hakkında bilinmeyen ne kadar çok şey olduğu fark edilmektedir. Eski tecrübeler ve geçmiş başarılar bizi önyargılı yapabilir. Müşterinin ürünümüzle yaptığı işi gözlemek, müşterinin ürün ile yaptığı işin içeriğini müşteri kadar bilmek, onun gibi uygulama yapmak ise rakipten ürün ve hizmetimizle  farklılaşmak için fırsatlar sunacaktır.

Şirket içinde ve kanal üzerinde organizasyon yapısını kurmak

Satış fonksiyonu şirket insan kaynakları bölümü ve üst yönetimle iş birliği yaparak organizasyonel yapıyı oluşturmalı, geliştirmelidir. Yurt içi ya da yurt dışındaki satış ekipleri, müşteriye yakın duran bir organizasyonel yapı içinde (bölgesel, segmentasyona ya da ürün ailelerine göre işbölümü yapılmış), belirlenecek doğru niteliklere (bilgi, beceri, tutum, yabancı dil vb.) göre seçilmeli ve geliştirilmelidir. Satış, satış sonrası ya da dağıtım kanallarının organizasyonu müşteri ihtiyacını anlayacak ve sürekli hizmet verecek yetkinlik ve içerikte yapılmalıdır. Bayi ve distribütörde ürün satışı yapan ekiplerin “gelişimi” son derece önemlidir ve genellikle ihmal edilmektedir.

Fiyat odaklı bir satış yapısından kalite, marka ve inovasyon odaklı bir tarza geçmek isteyen şirketlerin insan kaynağı yeteneklerini de gözden geçirmeleri, ihtiyaca göre yeni yetkinliklerin eğitimler ya da dışardan transferlerle devreye alınması gerekir.

6Kanal kavramı satış, satış sonrası, iletişim ve dağıtım kanallarını kapsar ve müşteri ile şirket arasındaki arayüzdür. Kanalların şirket ürün ve hizmetlerine dair farkındalık yaratmak, müşteriye “değer”i anlatabilmek, müşterilerin değer hakkında değerlendirme yapmasına yardımcı olmak, müşterilerin belirli ürün ve hizmetleri satın almasını sağlamak, satıştan sonra müşteriye destek sunmak için yapılandırılması gerekir. Kanal kısaca söylemek gerekirse “raftaki bulunurluk” demektir. Doğru görsellik, doğru çeşit ve fiyatlama ile bulunurluk hedeflenmelidir. İnternet üzeriden müşterilerin bize ulaşabileceği dijital kanal ihtiyacını unutmamak gerekir.

En başarılı satıcıların yetkinlik ve uygulamaları da örnek alınarak şirket için bir “satış tarzı” oluşturulmalı ve ekipler bu yönde geliştirilmelidir. Satışta en kritik kişiler “müşteri ile temas edenler” olduğuna göre bayilerde yalnızca bizim ürünümüze odaklanmış satıcıların olması ve geliştirilmesi kritik öneme sahiptir.

Çin’de kendi ofisi ve bayi yapılanması olan bir müşterimizle bu ülkedeki stratejisini çalıştığımızda hem kendi ofisindeki organizasyonun zaafiyeti (hiyerarşi, düzenli raporlama, müşteri ilişkileri vb) hem de bayi satış ekiplerinin ürün bilgisi, rakip ürün ve fiyat takibi, alt bayilerine hakimiyet konularında eksikler ortaya çıkmıştı.

İhracata odaklanan şirketler yeni pazarlara girmek için kendilerine hedef ülkede bir distribütör aramakta ve anlaştıkları firma üzerinden hızla ürün dağıtımına başlamaktadırlar. Ancak baştan planlanmazsa eğer distribütör işin satış tarafına yoğunlaşıp satış sonrası ve iletişim kanallarını ihmal edebilmekte ve bu ihmalin kök sebebi doğru organizasyonel yapının kurulmamasından gelmektedir.

Kaynak tahsisini doğru yapmak önemlidir: gelişme potansiyeli olan bölgeye yeterince insan, zaman, mali kaynak ayırmak gerekir.

“Kendi içinde takım çalışması ve diğer bölümlerle iş birliği yapmak (değer akışları)” şirket ve bölüm içinde takım olmayı gerektirdiği için oldukça zorlanılan bir başlıktır. Takım olmak için önce doğru organizasyon yapısı kurulmalıdır. Maalesef takım olarak çalışma kültürümüz zayıftır, oysa “bir elin nesi var, iki elin sesi var” atasözündeki gibi takım olabilen çalışanlar şirket başarısını arttıracaktır.

Satış ekiplerini takım halinde çalıştırmak, hedeflerinin bir bölümünü tüm takım üyelerinin ortak hedefi olarak vermek ve buna göre primlendirmek uygun olabilir. Satış fonksiyonu aynı zamanda şirket içindeki diğer bölümlerle de iş birliği içinde olmalıdır. Bunlar arasında üretim, lojistik, ArGe ve ÜrGe, finans ile birlikte bölümler arası problem çözme takımları oluşturulmasının şirkete çok önemli katkısı olacaktır. Başlangıçta zorlanılmakla beraber, takım çalışmaları farklı bakış açılarını strateji doğrultusunda tekleştirecektir.

Değer akışı şirket içinde hammaddeden itibaren müşteriye ulaşana kadar bir ürün ve hizmet ailesinin farklı bölümler tarafından oluşturulmasını temsil eder. Bu değer akışında görev alanlar aslında bir takım olarak iş birliği yapar ve tanımlanmış başarı göstergeleri olmalıdır. Sürecin aşamaları ve sonuçların performansı bu başarı göstergeleri üzerinden takip edilmelidir.

Birlikte çalıştığımız şirketlerde farklı bölümlerdeki çalışanları bir grup haline getirip ürün/hizmet değer akışlarında israfları bulmak ve yok etmek üzerine problem çözme çalışmaları yaptırdığımızda, kısa bir tedirginlik süresinden sonra, birbirlerini daha iyi anladıklarını, ön yargı ve varsayımlarından hatalı olanlarını fark ettiklerini ve böylece ortaya sinerjinin çıktığını gördük. Yeni ürün geliştirme, operasyon maliyetlerini düşürme, inovasyon, daha çabuk kampanya hazırlayabilme, üretim planlama, teslimatta önceliklendirebilme gibi pek çok konuda takım çalışmalarıyla fırsatlar bulunacaktır. Bu tür çalışmalar işi kolaylaştırır, hızı arttırır ve daha başarılı sonuçlar ortaya çıkarır.

Problem çözmek ve sürekli iyileştirme çalışmaları yapmak” için tüm çalışanların katılımıyla herkesin kendi seviyesindeki problemleri çözmesini sağlayacak şirket kültürünü oluşturmak hedef alınmalıdır. Böylece çalışanların yaratıcılığından faydalanma imkanı ortaya çıkacaktır. Şirket içinde herkesin aynı metotla iyileştirme çalışmaları (proje) yapması ideal olanıdır. Biz burada “Planla, Uygula, Kontrol Et ve Standartlaştır (8 Adımda PUKÖ)” metodunu öneriyor ve kullanıyoruz. Her projenin sonunda başarılı çözümlerin standartlaştırılması ve yaygın-laştırılması gerekir. Görsel yönetim sürekli iyileştirme çalışmalarının ayrılmaz parçasıdır.

8Şirketleri hedeften alıkoyan problemler, ortaya çıktığı hiyerarşik seviyede çözülmelidir. Şirketlerde problemler hep bir üst kademeye götürülmekte ve üst yönetim kendine bağlı çalışanların problemlerine çözüm bulmaya çabalamaktadır. Bu uygulamanın başarı şansı kısıtlı olur. Çünkü yönetici işin detayını hiçbir zaman uygulayıcı kadar bilemez. Problemi uygulayıcı çözmeye çalışmalı, gerektiğinde çözüm önerisiyle beraber üstüne gitmelidir. Ayrıca insanlar kendi buldukları çözümlere daha çok sahip çıkarlar. Çalışanlarımızın inovatif düşüncelerini ortaya çıkaralım. Defalarca şahit olduk; çalışanlarını takımlar halinde problem çözmeye yönlendiren şirketler gerçekten harika sonuçlar elde ettiler; çalışanlar “yapılamaz” denilenleri başardılar. Çalışanların yol alması zaman alabilir; sabretmek gerekir. Bunun ileri aşaması, bu tarzı şirket kültürü haline getirmektir.

9Satış ekiplerinin standart işleri tanımlanmalı ve performansı takip edilmelidir. Performans takibi için görselleştirme kullanılmalı, iş süreçlerinin başarı göstergelerini dönem sonunu/ay sonunu beklemeden her gün sabah toplantılarında takip edilmelidir. İyileştirme fırsatları sürecin alt aşamalarındaki aksaklıkları takip ederken ortaya çıkacaktır.

ISO 100 listesinde olan şirketlerden bazılarının her sene üst kademe yöneticileriyle gerçekleştirdikleri iki üç günlük çalıştaylarda  uygulamanın henüz şirketlerin günlük hayatının bir parçası olamadığını fark ediyoruz.

Satışta hedefimiz, miktar ve kâr kayıplarının kök sebeplerini bulmak ve çözüm getirebilmektir. Satışta problem çözme çalışmalarında karşılaştığımız ilk engel elde yeterli veri olmamasıdır. Tecrübelerimiz göstermektedir ki bilimsel metotla yaklaştığınızda satış problemlerini çözerek şaşırtıcı sonuçlar, yeni uygulamalar elde edebiliyorsunuz.

Bu çerçevede faaliyete geçmek isteyen şirketlerde ekipleri için 3 günlük “inovasyon çalıştayı ve problem çözme eğitimi” uygulaması yapmayı ve ardından hızla “gerçek problemleri” yenilikçi ve bilimsel bakış açısıyla çözmeye başlamayı öneririz.

Talebi yönetebilmek” şirketlerin ve satış ekiplerinin genelde ihmal ettiği, üzerinde pek düşünülmemiş bir konudur. Pazardaki bilinen dalgalanmalar (mevsimsel vb) için hazırlık yapılır. Dalga beklenenden büyük ise tedarikçilere ve üretime baskı yaparak talebe yetişmeye çalışılır, ancak bu sefer fazla mesai, hatalı ürün, düşük motivasyon gibi görünmeyen maliyetler devreye girer. Dalga beklenenden düşük ise elde stokla kalınır ya da yüksek iskontolarla stok elden çıkarılır. Pazardaki umulmadık dalgalanmalar ise üst yönetimin ve satış ekibinin öngörüsü,  müşterinin/tüketicinin nabzını iyi tutması ve makro ekonomi-politika takibi ile hissedilebilir. Müşterisi olmadan, ölçek ekonomisi düşünülerek (makinalar boş durmasın!) stoğa yapılan üretim problemleri gizler, değer zincirinde israfa sebep olur.

Satış tahmini zor bir iştir, başarı oranı düşüktür. Süreç ve prensipler ile yönetilmelidir.11 Hatalı tahminler her seferinde hatanın kök sebebi incelenerek analiz edilmelidir. Üretimin iş gücü verimliliği ve makina etkinliği arttırılarak teslimat süresi sürekli kısaltılmalıdır. Teslimat süresi kısaldıkça daha kısa vadeli tahminlerle işi yürütmek mümkün olacaktır.. Müşteri segmentasyonu burada da önemlidir. Kanal üzerinden çalışan ana şirketler bayilerinin stok çevrim hızına (kâr/stok) dikkat etmeli, onları kârlı çalıştırmalıdır.

Pazardaki dalgalanmaları içeri (üretime) olduğu gibi yansıtırsak genellikle israfa sebep oluruz. Peki bu maliyete değer mi? Talebi yönetmek, “her ne pahasına olursa olsun” satış yapmanın maliyetini de düşünmeyi gerektirir..

Esneklik ve adaptasyon yeteneği netleştirilmeli ve sürekli iyileştirilmelidir:

  1. Örneğin, talepteki +/- %20 dalgalanmaya kaç günde uyum sağlayabiliriz?
  2. Örneğin, 15 günlük sürede talepte hangi orandaki değişime uyum sağlayabiliriz?

Satışların yığıldığı dönemler varsa sebeplerini iyi analiz etmeliyiz; satış ekibine ya da kanala verilen primler bu çerçevede gözden geçirilebilir.

12Müşterilerimizden mümkünse sık ve daha küçük partilerle sipariş alma imkânı, dalgalanmalarda ön teslim/geç teslim yapılıp yapılamayacağı sürekli sorgulanmalı, fırsatlar oluşturulmaya çalışılmalı, müşterinin her dediğini kabul etmeden önce imkan varsa karşı teklifler yapılmalıdır. Bununla da yetinilmemeli, ödünleşme (değiş tokuş) yapılabilecek tüm unsurlar değerlendirilmelidir: ürün içeriği (baz ya da daha karmaşık ürün), nakit akışı, stok maliyeti, satış kaçırma, artan lojistik maliyeti, bulunurluk, iskonto – kampanya vb.

Tüm bunları değerlendirmek ve daha iyi bir çözüm bulmak için şirketlerde üretim planlama, satış, üretim, lojistik, ArGe, finans bölümlerinin katılacağı 3 günlük “talep yönetimi ve inovatif düşünme çalıştayı” öneririz. İnovatif düşünme tekniklerini öğrenmek ve uygulamak önemlidir zira mevcut sistem içinde oluşmuş paradigmayı değiştirmek için ”kutunun dışında düşünebilmek” gerekir.

Sonuç olarak farklı bir sistem kurmak mümkündür.

Hedef Maliyet” ne demektir? Geleneksel bakış açısı, muhasebe maliyetinin üzerine belli oranda kâr ekleyerek satış fiyatını bulmaktır. Oysa becerikli ve süreçlerini iyileştirebilen şirketler, “maliyet” ve “satış fiyatı”nı iki ayrı fonksiyon olarak ele alırlar; maliyeti sürekli azaltmak için çabalarken satış fiyatını da hedef pazara (müşteri segmentleri ve ürün/hizmet üzerinde rakiplerden farklılaşmak için segmentlere uygun iyileştirmeler) göre belirlerler. O zaman satış bölümü, yeni gireceği bir pazar ya da müşteri segmentleri için ya da mevcut pazarda umulmadık bir rakip hamlesine karşı yeni bir fiyat önerisinde bulunabilir. Eğer satış fiyatı şirketin beklentisi olan kâr oranını daraltıyorsa, yeni maliyet seviyesinin ne olması gerektiği belirlenir ve üretimle birlikte tüm fonksiyonlar maliyeti düşürmek için iyileştirme çalışması yaparlar.

Şirketlerde maliyet bazen yalnızca ürün ve üretime ait bir konu gibi düşünülmektedir. Oysa yukarıda bahsettiğimiz gibi süreç iyileştirmeleri şirketin her bölümünde yapılmalıdır ve israflardan ayıklanan süreçler daha hızlı, daha kaliteli, daha ucuz çıktı vermelidirler. O halde ArGe, Muhasebe ve Finans, Depo, Satış, Pazarlama gibi tüm bölümlerde maliyet iyileştirilebilir.

Yeni ürün piyasaya sunum süresinin uzun olması, şirketin üretim ve hizmet yetkinliklerini aşan içerikte ihtiyaçları olan müşterileri ziyaretlere zaman ayırmak, satıcının gereksiz ofis işleriyle uğraşması, muhasebenin hazırladığı raporların benzerinin farklı bölümlerde de hazırlanıyor ya da bu raporların yalnızca belli bir kısmının kullanılıyor olması, depodaki gereksiz taşıma ve hareketler vb hep maliyet kalemidir ve bunların içindeki israflar tespit edilip ayıklanmalıdır.

Satışta Yalın Uygulamalar makale serisinin üçüncüsünü tamamladık.

Takip eden son makalede Satış Süreci ele alacağız.

 

ÖZETLERSEK;

  1. Yukarıda bahsi geçen sistemin, satış ve pazarlama işinize etkisi ve katkısı olabilir mi?
  2. Müşteri için değeri (ürün – hizmet boyutlarıyla) anlamak için çabalıyor musunuz yoksa rakipleri taklit yeterli mi?
  3. Potansiyel müşterilerin zihninde kalabilmek için iletişim çalışmalarınız yeterli buluyor musunuz?
  4. Dağıtım ağınız mı sizi yönetiyor yoksa siz mi dağıtım ağını?
  5. Satış ve Pazarlama bakış açınızın, Yalın Model’in önerdiği “yedi başlıktan oluşan sistem” ile örtüştüğü noktalar var mı?

 

 

Hakan Akgül
Yalın Enstitü YK Üyesi
hakgul@lean.org.tr

PAYLAŞ
Önceki İçerikSatış ve Pazarlama için Yalın Uygulama Modeli – 2
Sonraki İçerikSatış ve Pazarlama için Yalın Uygulama Modeli – 4
Hakan AKGÜL
2011 yılından beri Yalın Enstitü’de çalışmalarına devam etmektedir; Yönetim Kurulu üyesidir. “Şirket Değer Önerisinin Belirlenmesi”, “İş Modeli, Girişimcilik ve Yenilikçilik”, “Strateji ve Şirket İçinde Yayılımı”, “Problem Çözme”, “Yalın Ofis”, “Pazarlama Fonksiyonunu Geliştirmek”, “Satış – Satış Sonrası Ekiplerinin Etkinliğini ve Verimliliğini Arttırmak”, “Bayi-Distribütör-Mağaza-Şube Yönetimi”, “Hedef Ülke Stratejilerinin Belirlenmesi”, “Liderlik”, “Kültür Değişimi”, “Hakiki Müşteri Tatmini ve Kâr Odaklı Olmak”, “Müşteri Hizmetleri ve Çağrı Merkezlerinde Verimliliği Arttırmak” başlıklarında iyileştirme çalışmalarına devam etmektedir.

CEVAP VER