Tek Çare “Lojistik”

0
330

Günümüzde bir şirketin sahipleri ve hissedarları için en önemli “başarı kriterleri”; büyüme, pazar payı artışı ve kârlılık artışı ve bunların sürdürülebilir olmasıdır.

Büyüme; mevcut müşterilere daha fazla satış yapabilmek, yeni müşteriler kazanabilmek ve yeni coğrafik pazarlara satış yaparak sağlanabilir. Büyüme, rakiplerden daha fazla pazar payına sahip olunmasını sağlar.

Mevcut müşterilere daha fazla satış yapabilmenin tek yolu, müşterilerin şirketten ve şirketin satış yaptığı mallardan “memnun” olması ve hatta müşterilerin şirkete ve şirketin satış yaptığı mallara “sadık” olmasıdır. İlk defa satış yapılan yeni müşteri, önce “memnun edilmeli” ve sonra “sadakati” sağlanmalıdır.

Net kârlılık, aslında şirketin bütün çabalarının tek somut sonucudur. Günümüzde “kârlı” çalışabilmek, ciro büyüklüğünden çok daha önemlidir.

Eğer bir şirket, bugün ve gelecekte gerçekte çok farklı bir mal, üretip satamadığı takdirde o şirketin ve hissedarlarının beklentisi olan “başarı kriterleri”, bugün ve gelecekte sadece ve sadece doğru tasarlanan ve doğru yönetilen “tedarik zinciri” ve onun özelinde “lojistik sağlanır.

Lojistiğin “Tedarik Zinciri” ve Lojistik Yönetiminin de “Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak algılanması ve “lojistik=tedarik zinciri” sanılması, aslında her ikisinin de doğru yönetilmesini zorlaştırır ve onlardan beklenen faydanın gerçekleşmemesine yol açabilir. Lojistik ile ilgili hareketler, “tedarik zincirinin” bir parçasıdır (belki de en önemli parçası) ve bu hareketler, tedarik zincirini olumlu veya olumsuz etkiler ama lojistik, “tedarik zinciri” ve lojistiğin yönetilmesi, “tedarik zincirinin yönetilmesi” değildir.

Doğru tasarlanan ve doğru yönetilen lojistik, tedarikçiden müşteriye kadar olan bütün süreçleri kapsayan tedarik zincirinin verimli, etkin, etkili olmasını sağlar.

Rekabet ortamında tedarik zincirinin ve lojistiğin önemi giderek artarken lojistiğin, sadece nakliye ve / veya depolamadan ibaret olmadığı ve “maliyet merkezi” olarak algılanan lojistiğin, aslında şirket için “kâr merkezi” ve müşteri için “fayda ve değer yaratma merkezi” olduğu çok daha iyi fark ediliyor.  

Yaklaşık 200 yıl kadar öncesine gidersek …

General olan Baron Henri de Jomini’nin “The Art of War (1838)” adlı kitabında “logistique” olarak geçtiği bilinen “lojistik” kelimesi, aslında ilk “Scots Magazine and Edinburgh Literary Miscellany (Ocak 1810, sayfa 286)” dergisinde Göttingen Üniversitesi Askeri Bilimler Akademisi Hocası Mühendis Teğmen Dr. Willam Muller tarafından yazılan modern savaş teorisi ve pratiği için ilk kitap olarak bilinen (askerlerin hareketini, “logistics” başlığı altında inceler) “The Elements of the Art of War” adlı kitap (Dr. Muller, 1811 yılında “The Elements of the Science of War” olarak değiştirdi) hakkında bilgi verilirken “logistics” kelimesi kullanılmıştır.

Independent gazetesinde (1905) “…keeping a supply chain with India unbroken, and of fighting for the capture of fortified passes at altitutes of 14.000 to 18.000 feet, were very great” ve Glasgow Herald (Herald Scotland) gazetesinde (Ekim 1912) “Balkan Savaşı” haberinde “The Bulgarian staff trust largely to the power of their Army to subsist on the country. In the various links of the supply chain are carried eight days’ supplies, and the staff relies on the distances carrying them from on centre where supplies can be collected either by rail or requisition to another” satırların “supply chain” kelimesi kullanılmıştır.

Arch W. Shaw, lojistiğin önemi ve işlevi ile ilgili günümüzde söylenenleri “Some Problems in Market Distribution (1915)” adlı kitabında askeri kapsam dışında “lojistik” ile ilgili kavramları kullanan ilk kişidir.

Dr. Donald J. Bowersox, “Physical Distribution Management: Logistics Problems of the Firm (1961)” adlı ilk ders kitabını yazarak lojistiğin “nasıl olması” gerektiğini anlattı.

Peter Drucker, Fortune Dergisinde (1962 Nisan) yazdığı “The Economy’s Dark Continent” makalesinde “lojistiğin, ekonominin bilinmeyen kısmı olduğunu; şirketleri ve ABD ekonomisini yöneten ve yönlendiren kişilerin, işlerinin lojistik boyutuna dair bilgisizliği, kayıtsızlığı ve umursamazlığı nedeniyle lojistiğin ihmal edildiğini; tüketicinin mal için harcadığı her 1 doların, neredeyse 50 sentinin mal üretildikten sonra oluşan faaliyetlere gittiğini ve lojistiğin, oyunun yarısı olduğunu ama bunun fark edilemediğini” yazdı.

Keith Oliver, Financial Times röportajında (04.06.1982) ilk defa “Tedarik Zinciri Yönetimi” ifadesini kullanarak Avrupalı ve Amerikalı üreticilerin, Japon üreticilerine karşı rekabet edebilmesi için “tedarik zinciri” ve onun özelinde “envanter” yönetiminin artık zaruri olduğunu belirtti.

Peki lojistik, Peter Drucker’ın ifadesiyle niçin “ihmal” edilmişti?

1800’lü yıllardan itibaren 1950’lerin sonuna kadar lojistik, “askerlik” ile ilişkilendirildi ve ticareti hayatla ilişkisi fazla kurulmadı.

Japonya, 1950’den itibaren William Edwards Deming’in katkısıyla üretimini geliştirdi ve 1960’lardan itibaren Japon ürünleri, Avrupalı ve Amerikalı üreticileri zorlamaya başladı. Deming, 1950 yılında Japonya’da yaptığı konuşmada “sadece ürünün kalitesinin yeterli olmadığını nakliyenin de çok iyi olması gerektiğini vurgular.

2.Dünya Savaşı sonrasında sadece “satış” odaklı hareket eden Amerikalı üreticiler, Pavlovyan (şartlandırma) ve Freudyen (id, ego, süperego, tutku, arzu) yöntemlerle hazırladıkları reklamlar ile müşteride satın alma dürtüsü (motivasyonu) yaratmak istediler (o dönemlerde “tam zamanında teslimat” gibi lojistik temalı reklamlar yoktu ama son 10 yıldır “lojistik” temalı reklamlar, çok sık görülmesine rağmen lojistik işini yapanlar, hak ettikleri itibarı günümüzde de yeterince görmüyor ve gölgede kalıyor). ABD Tüketici Hakları Beyannamesinin (1963) uygulanmasından sonra 1970’lerden itibaren tüketiciler; bilinçlenmeye, seçici olmaya, güdülenmek yerine “karar verici” olmaya ve satın almayı basitleştiren (tavsiyelere göre karar verme, istediği şeye kolay ulaşabilme, kolay ve zahmetsiz satın alabilme) ve uygun fiyatlı mallara yönelmeye başladı. Müşterilerdeki bu değişimin etkisiyle özel markalı mallar (private label) ve “indirim mağazaları (discounts stores), çok sık görülmeye başladı.

1989’da SSCB’nin dağılması, Berlin Duvarı’nın yıkılması ve özellikle 1994 yılında “Uruguay Görüşmeleri” tamamlandıktan sonra hızlanan “küreselleşme” ve “Çok Taraflı Ticaretin Serbestleşmesi” etkisiyle gelişmekte olan ülkeler (1970’lerin başında dünya ticaretinin ¼ iken 1990’ların sonunda 1/3’ü) yüzünden Avrupalı ve Amerikalı üreticiler, aslında çok alışık olmadıkları rekabet ortamına girdiler. Hindistan, Kore, Singapur ve özellikle Çin (Mao zamanında kendini Batı’dan izole eden Çin, Mao’nun ölmesini takiben 1978 yılında “Direkt Yabancı Yatırım (FDI)” için izin verdi ve 1993 yılında en fazla FDI çeken gelişmekte olan ülke olduktan sonra 2002 yılında ABD’yi geçti) dünya ticaretinde önemli rol almaya başladı.

Yukarıda bahsedilenler, birçok şirketin satışlarda ve müşterilerin sadakatinde sorun yaşamasına yol açtı ve şirketler, sadece “reklam”, “satış teknikleri” ve “nasıl olsa satarız” rahatlığı & özgüveni yerine “rekabet” için başka şeyler bulmak zorunda kaldı.

Şirketler, 1960’ların ortasından 1990’ların ortasına kadar MRP I, MRP II, QR, ECR, CRM, ERP ile ya üretim öncesindeki ya da üretim sonrasındaki süreçlere ve bunlardaki envantere odaklanmış ama “tedarikçiden müşteriye” olan sürece yani “tedarik zincirine” bütün olarak odaklanılmamıştı.

1990’ların ortasından itibaren rekabet için artık sadece “kaliteli mal” üretmenin” ve / veya çok iyi satış teknikleri ve reklamlar vasıtasıyla “satış” yapmanın veya sadece kendi şirketlerini ya da sadece üretim öncesini veya üretim süresini çok iyi yönetebilmenin yeterli olmadığını gören şirketler, müşteriyi merkeze alarak ve sadece onu memnun edebilme amacıyla tedarikçilerden müşterilere kadar olan bütün süreçte (tedarik zinciri) yer alan bütün paydaşlarla iş birliğini geliştirmek ve müşteriye “değer” katan bu zinciri yönetmek (tasarlama, planlama, koordinasyon, kontrol, düzeltme & iyileştirme) için çalışmaya başladılar.

Ayrıca 1979 yılında kişisel PC’lerin kullanılmaya başlanması, başka ülkelerde üretim yapan şirketlerin bu karmaşık yapıda yaşadığı zorluklar (sınırlar, kanunlar, uluslararası mal hareketi, farklı yerlerdeki stoklar vs.), teknolojinin ve özellikle bilgi teknolojilerinin gelişmesi, 2000’li yıllardaki ekonomik krizler (resesyon, küçülme, çok yavaş büyüme) nedeniyle tüketicilerin gelirinin düşmesinden dolayı talebin azalması nedeniyle üretimin olumsuz etkilenmesi, 2000’li yılların başından itibaren hızla gelişen e-ticaret ile müşteri davranışlarının değişmesi (peşin ödeyerek satın aldığı malı en kısa sürede kullanmak istemesi) ve hatta müşterilerin “çevre” odaklı olması gibi etkenler, tedarik zincirinin çok daha önem kazanmasına ve Tedarik Zincirinin Yönetimi yaklaşımının gelişmesine katkıda bulundu.

Yazımın ilk satırında belirttiğim “başarı kriterleri”, bugün ancak verimli, etkin ve etkili yani yönetilen tedarik zinciri ile sağlanabilir. Öte yandan Tedarik Zincirinin aynı anda çift yönlü (“tedarikçi – şirket – müşteri” ve “müşteri – şirket – tedarikçi”) hareketi sağlayan lojistik, eğer doğru tasarlanır ve doğru yönetilirse, sonucunda tedarik zinciri da başarılı olur ve “başarı kriterleri”, mutlaka elde edilebilir.

Tedarik zinciri içinde 5 önemli unsur (maliyet, zaman, envanter, bilgi paylaşımı, tehlikeler), çok önemlidir.

  • Tedarik zinciri maliyeti, bir bütün olarak incelendiğinde, müşteriye satılacak malın üretim maliyetinin önemli bölümünü oluşturur. Pazar koşullarına uygun fiyat, müşterileri elde tutabilmek ve yeni müşteriler kazanabilmek için çok önemlidir.
  • Zaman, “müşterinin sipariş verdiği andan itibaren malın müşteriye teslim edildiği ana kadar geçen” ve “ham maddelerin ve/veya yarı mamûllerin veya yardımcı malzemelerin temini için satın alma emrinin tedarikçiye verildiği andan itibaren bunların envanter kayıtlarına girildiği ana kadar geçen” süredir. Özellikle bir müşteri için “özel üretim” varsa bu iki süreye bütün olarak bakılmalıdır.
  • Tedarik zinciri için envanter; üretim için ham madde, yarı mamûl ve üretim için kullanılan kimyasal vb. yardımcı malzemeler ve satış için nihai ürün ve koli gibi yardımcı malzemelerdir. Özellikle bir müşteri için “özel üretim” varsa bu iki envantere bütün olarak bakılmalıdır.
  • Bilgi paylaşımı, müşteri dâhil tedarik zinciri kapsamında olan herkesin gerekli bilgiye, bilginin oluştuğu anda sahip olmasıdır.
  • Şirketin kontrol edebileceği ve kontrol edemeyeceği (deprem gibi doğa kaynaklı olaylar, Covid-19 gibi pandemiler, ülkelerin ticareti zorlaştırması vs.) tehlikeler kaynaklı kayıplara karşı önlem alınmalı (Risk Yönetimi) ve etkileri azaltılmalıdır (Kriz Yönetimi).

Tedarik zincirinin en önemli parçası olan ve bu zincirin hareketini sağlayan lojistik, artık sadece “operasyon” değil müşteriye (iç müşteri, dış müşteri) sunulan hizmettir.

Günümüzde “ürün kalitesi” kadar “hizmet kalitesi” de önemli olup hizmet kalitesi, lojistiğin performansa bağlıdır. Müşteri tarafından sipariş edilen malların (e-ticarette olduğu gibi peşin ödendiği), müşterinin istediği zamanda (ona söz verilen zamanda) müşterinin istediği yerde (satın almak için gittiği yerde hazır olması) istediği özelliklerde (sağlam, tam) ve söz verilen fiyatta (ilave maliyet olmaksızın) sunulması ve gerekirse lojistik kaynaklı (hasar, gecikme, eksik, yanlış) iade sorunlarının zorluk çıkarılmadan çözülmesi, lojistik hizmet kalitesidir. Ayrıca lojistik çalışanlarının lojistik hareketlerle ilgili sorunları ve zorlukları çözme yetkinliği (bilgi, beceri), bu çalışanların ve hatta lojistik için kullanılan ekipmanların ve tesislerin dış görünüşü (müşteriye dağıtım yapan araçların temiz olması, çalışanların ter kokmaması, temiz ve düzenli depo) ve lojistik hareketlere ait bilgilerin doğru ve zamanında paylaşılması, lojistik hizmet kalitesini etkiler. Bunların tek seferli olmaması ve kesilmeden sürdürülmesi, müşterinin güvenini arttırır.

Doğru tasarlanan ve doğru yönetilen lojistik ve bunun sonucunda oluşan lojistik hizmet kalitesi:

  • Malın üretim maliyetini etkiler. Örneğin:
  • Lojistik maliyetlerin (tedarikçiden üretime nakliye, üretimden müşteriye nakliye, depolama, paketleme, iade, tersine nakliye, geri dönüşüm…) düşük olması (veya iyileştirilmesi), şirketin satış fiyatı için rekabetçi olabilmesini ve şirketin daha fazla kâr marjı ile satış yapabilmesini sağlar ayrıca, farklı pazarlara rekabetçi fiyat ile girmesini sağlar.
  • Lojistik süresinin kısalması, envanter tutma (taşıma) maliyetini düşürür.
  • Lojistik süresinin kısalması, malların hasarlanma oranını düşürür.
  • Lojistiği etkileyecek olan doğa kaynaklı afetler haricindeki tehlikelerin (hırsızlık, kayıp, hasar, trafik vb.) doğru yönetilmesi, sigorta primini veya tazminatı (gecikme, hasar, eksik) düşürür (hatta sıfırlayabilir).
  • Lojistik hareketler nedeniyle müşteriye “hasarlı, eksik, yanlış” teslim edilen malların iadesini ve bunlar için yapılan masrafları azaltır (hatta sıfırlayabilir).
  • Doğru paketleme sayesinde mallarda hasar oranı düşeceği için ödenecek sigorta primi ve tazminat ödemeleri azalır ve depolarda ve dağıtımda elleçleme maliyetleri düşer ayrıca, şikayetler ve iadeler, azalabilir ve paketlerden oluşan atıklar azalabilir.
  • Planlanan lojistik süresinin uzamamasını ve hatta mümkünse iyileştirilerek kısalmasını sağlar.
  • Planlanan lojistik süresinin uzamaması ve hatta mümkünse iyileştirilerek kısalması, lojistik kaynaklı (yakıt tüketimi, depolarda elektrik tüketimi) CO2 salınımını ve hava kirlenmesini azaltır.
  • Rafta “bulunabilirliği” arttırır ve “yok satma” riskini azaltır.
  • Pazardaki değişimlere (anlık talep artışı vb.) çabuk reaksiyon gösterilmesi için lojistik esneklik sağlar.
  • Farklı tehlikelere karşı çabuk ve hızlı reaksiyon gösterilmesini sağlar (farklı ülkelerden tedarik veya farklı ülkelere satış için lojistik esneklik).
  • Geri dönüşüm sürecini kolaylaştırarak doğanın korunması politikaların uygulanmasını kolaylaştırır.
  • İhracat için farklı coğrafyalara daha kolay ve çabuk girilmesini ve oralarda daha kolay satış yapılmasını sağlar.
  • Farklı coğrafyalardan yapılan ithalatın kolaylaşmasını sağlar.
  • Müşterilere katma değerli bir hizmetler sunulmasını (yeniden paketleme vs.) sağlar.
  • Lojistik hareketlerin azalması (direkt sevkiyat, nakliyede palet vb. kullanılması) sayesinde mallara “dokunma” sayısı azalacağı için her dokunuşta “hasar” olasılığı ve “elleçleme” maliyeti azalabilir.
  • Doğru nakliye yapısı (araç sayısı) ve doğru depolanma yapısı (sayı, alanı, elleçleme ve istiflime ekipmanlarının sayısı vb.), şirketin “yatırım” ve “amortisman” maliyetlerini azaltır.
  • Doğru lojistik personel yapılanması, şirketin “insan kaynağı” ile ilgili maliyetlerini azaltır.
  • Lojistik hizmet kalitesi, ilk defa satış yapılan müşterinin tekrar satın almasını (memnuniyet) ve mevcut müşterinin şirketin mallarını daha fazla satın almasını (sadakat) sağlar.
  • Şirketin finansal rasyolarının (Nakit Akışı, Ticari Alacakların Tahsil Süresi, Stok Tutma Süresi, Nakit Döngüsü, ROI, ROA) iyileşmesini sağlar.

Lojistik hizmet kalitesi, lojistik süreçler için lojistik firması (3PL) kullanılması durumunda bile müşteriler, 3PL’in yaratacağı her sorunu sanki malı ona satan şirket neden olmuş gibi algılar.

Yüksek müşteri hizmeti, düşük envanter yönetimi ve düşük birim maliyet gibi genellikle çelişen hedefler, aslında “tedarik zinciri” ve onun lojistiği sayesinde birlikte ve eş zamanlı gerçekleşebilir.

AMA günümüzde tedarik zincirlerinin her paydaşı ve hatta şirketin her bir departmanı, müşteriyi merkeze koyarak müşterinin faydası ve çıkarları için hareket etmek yerine kendi çıkarları için hareket ediyor ve tedarik zincirinin bütününe bakmadan bütün paydaşları olumsuz etkileyebilecek “karar” veriyor. Eğer tedarik zinciri, bu şekilde yönetilirse Tedarik Zinciri Yönetiminden ve onun özelinde Lojistik Yönetiminden arzu edilen faydalar, sağlanamaz ve hatta mevcut durumdan daha büyük sorunlar yaşanabilir, maliyetler yükselebilir ve hatta müşteri kayıpları yaşanabilir.

Unutulmamalıdır ki bir mal, ancak müşteri tarafından kullanıldığında yani eline geçtiğinde o müşteriye fayda sağlar ve müşteri için bir değer yaratır. Doğru tasarlanan ve doğru yönetilen “Tedarik Zinciri” ve onun özelinde “lojistik”, o malın uygun fiyatla rafta hazır olmasını sağlar. Örneğin son bir yıl içinde yapılan çalışmalara göre “fiyat” haricinde müşterilerin “farklı bir ürüne” geçmesinin en önemli sebebi, ürünün “bulunabilirliği” ve mevcut ürünle ilgili yaşadı “lojistik” sorunlardır.

Özetle, tedarik zincirinin en önemli parçası olan lojistik, ister konvansiyonel ticaret olsun ister e-ticaret olsun artık şirketlerin ürettiği ve satmak istedi malın kendisi kadar önemlidir.

Son cümle, şirketler için tek çare “lojistik”…

“Tek Çare Lojistik” – Yalıçın İpbüken

Oruç Kaya ile ilk görüşmemiz sırasında Lojistik sahasında derin deneyimini büyük bir ilgi ile öğrenme fırsatını buldum. Tabiri caiz ise, kendisi çekirdekten Lojistikçi. Benim gibi “öğrenme” meraklısı. Hayattaki kazanımlarını Şansına bağlayacak kadar da tevazu sahibi.

Tırport’un kurucu Ortağı eski dostum Akın Arslan’ın tavsiye üzerine kendisini tanıma fırsatını buldum. Oruç Kaya, Kuleli Askerî Lisesi ve 9 Eylül Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Denizcilik İşletmeleri Yönetimi mezunudur. Üniversite mezuniyet tezini “Denizcilik Şirketlerinde Toplam Kalite Yönetimi” üzerine hazırlamış.

Mezuniyet sonrası Gemi Brokerliği alanında 1, 5 yıl “Post Fixture” sorumlusu olarak çalıştıktan sonra Londra’da London City College’de “Gemi Yönetimi” üzerine Lisans Üstü eğitim almış ve bu süre zarfında Londra’da bir Gemi Brokerliğinde yarı zamanlı çalışmış.

Türkiye’ye dönüşünde bir süre daha Gemi Brokerliği alanında çalıştıktan sonra 1999 yılında Borusan Lojistik şirketine girmiş. Borusan Grubunda başlatılan 6 Sigma Siyah Kuşak programında İBM Consulting tarafından verilen 6 aylık “6 Sigma Siyah Kuşak” eğitim programından sonra tam zamanlı Siyah Kuşak olarak 2002 – 2006 yılları arasında Borusan Lojistik için 6 Sigma Siyah Kuşak projelerini yönetmiş.

Oruç Kaya, 2006 yılında Borusan Lojistik’ten ayrıldıktan sonra sırasıyla OYAK Grubuna ait OMSAN şirketinde ve Reysaş Lojistik şirketinde İş Geliştirme Müdürü olarak görev almış.

Oruç Kaya, kariyer ve hayat planlamasını ciddiye alan bir kişi. Öyle ki üniversitede okurken 35-40 yaşlarında kendi işini kurmayı kararlaştırmış ve bu kararını cesaretle uygulamaya geçirmiş, hem de 2008 krizi sırasında. O2 Lojistik Yönetim Danışmanlık ve Eğitim Şirketini kurmuş ve bugüne kadar bugüne kadar da kararından dönmemiş.

Kendisine “hiç pişman olmadın mı?” diye sorduğumda “ilk başlarda çok zor günler geçirdiğini ancak hayat arkadaşı eşi ile kararlarının arkasında durmayı bildiklerini ve şanslarının da yardım ettiğini” ifade etti.

Oruç Kaya kendi kişiliğini tarif ederken “Amatör Ruha Matematik koyarak/düşünerek çalışırım” şeklinde kendini tarif etti.

Türkiye’de ve yurt dışında birçok yerli ve yabancı şirket danışmanlık hizmeti veren Oruç Kaya, örneğin Suudi Arabistan’da 6 ay depo danışmanlığı yapmış ve ABD’li Caterpillar Logistics şirketi için  5 yıl danışmanlık hizmeti vermiş.

Oruç Kaya çok ilginç eğitimler tasarlamış ve yıllardır başarı ile gerçekleştirdiğimiz tam bir eğitim ve lojistik ustası. Eğitimlerini eli taşın altındaki gerçek lojistikçilere yönelik, eğitimlerin başlıkları da alışılmadık. okaya@o2lc.com sitesinden bu eğitimleri ve diğer bilgileri bulmak mümkün.

Oruç Kaya’nın ilginç kişiliği, hayata bakışı, çok üst düzey ve kapsayıcı deneyimi ile tam bir Lojistik Sistem ve Yönetimi Ustası.

Oruç Kaya ile ilk olarak Tek Çare olarak “lojistik” başlıklı yazısını Yalın Enstitü Web sitesi için hazırlamasında mutabık kaldık. Oruç Kaya’nın bu yazısını bilginize sunuyoruz.

Yalçın İpbüken

CEVAP VER