Toyota Kyushu Fabrikası: Üretimin Balesi

0
2195

Yalın'ı oldukça iyi anladığımı düşünürdüm. Yanılmışım. Hâlâ öğrenecek çok fazla şey var.

Gemba'nın Japan Kaikaku Experience programının bir parçası olarak Pazartesi günü Toyota'nın Kyushu fabrikasını ziyaret ettim. Tesis ayda 40.000'den fazla araç üretme kapasitesine sahipti, 2007'de 430.000 araç üretilmişti ve şimdi iki vardiyada günde 1.150 araç hızında çalışıyor. 6.000'den fazla çalışan var, ki araç satışlarındaki global düşüşten dolayı birkaç ay önce çalışan sayısı azaltılmış, fakat on sene öncesinden sadece 2.000 daha az.

Arabayla giderken dikkatinizi çeken ilk şey açık sarı "duman" bacalarıdır. Neden sarı? Böylece bacaları temizlemek için onların kirli olup olmadığını kolaylıkla görebiliyorlar. Tesisten ayrılırken tecrübe edeceğiniz son şey, "eminim daha iyi bir iş yapabilirim ve daha iyi olmaya çalışacağım" diyen tur rehberidir. Rehber, otobüsümüz ayrılırken tekrar tekrar başıyla selam veriyordu ve biz park yerinin köşesinden dönerken, çeyrek mil uzaklıkta, tam bir eğilme gösterdi. İyileştirme isteği ve insanlara saygı her yere yayılmıştı.

Yaşadığım tecrübeyi açıklamak zor olabilir, fakat burada bazı serbest uçan düşünceleri ve gözlemleri paylaşacağım.

Burası, dolar/araç bakımından Toyota'nın en kârlı fabrikasıdır. İşgücü üretkenliği açısından en iyi değil. Bu basit gerçek hemen, çeşitli endüstrilerde yaygın olarak kullanılan "birim başına saat" tipi ölçütler üzerine soğuk su fırlatmalıdır. İşe harcanmayan fazla zaman, fabrika üretkenliğinde kârlılığı arttıran iyileştirmelere götürebilir. İşgücünün bir maliyet değil, bir değer olduğunu anlıyorlar.

Toyota sadece ne sipariş edildiyse onu üretir. Bayiler, üretim ayından 30 gün önce adet taahhütlerini bildirmek zorundadır, daha sonra spesifik siparişlerini üretimden beş gün önce sabitlerler. O zaman spesifik ihtiyaçlar Toyota'nın yan sanayilerine geçilir, yan sanayilerin her araç için gerekli parçaları sıralamak için üç günlük bir akış süreleri vardır. Daha sonra parçalar saatlik artışlarla doğrudan üretim alanına teslim edilirler.

Karmaşık gibi mi geliyor? Evet öyle. Bunu takt zamanına ilave edin veya talebi karşılamak için montaj hattından ne kadar sıklıkta bir aracın çıkması gerektiği 90 saniyeden 50 saniye veya daha azına değişebilir. Saniyeler. Takt zamanı talebi karşılamak için devamlı değişiyor. Talepteki değişikliklerin geriye tedarik zinciri ihtiyaçlarına doğru nasıl uçtıuğunu ve tedarik zinciri esnekliğini düşünün.

Şimdi bunu düşünün: Aynı montaj operasyonu sadece farklı renklerde bir araç veya hatta farklı opsiyonlarda bir araç veya hatta kökten farklı bir teknolojiye sahip (hibrit modellere karşılık geleneksel modeller gibi) bir araç üretmez, tamamen farklı araçlar üretir. Sürekli olarak, sabit olarak değişiyor, sadece bir adet. Yüzlerce permütasyon, oldukça radikal, tamamen farklı birçok araç şasisi. Her 60 saniyede. Bir araç, daha sonra bir SUV, daha sonra SUV'un hibrit modeli, sonra bir araç daha… Malzeme akışlarını, hat dengelemeyi, bu kadar canlı bir hattı devam ettirmek için gerekli standart işi düşünün. Bu, Toyota'nın karışık model üretmediğine veya hızlı model değiştirmenin bir rüya olduğuna inananları durdurmalıdır.

Ve son olarak… Şunu düşünün: Sahada görünen bir bilgisayar yok. Herhangi bir yerde. Her hattın durumunu gösteren büyük bir elektronik pano var, fakat bunun dışında her şey elle yapılıyor. Bireysel parça kasaları manuel kanbanlar olarak kullanılıyor (fakat barkodlar ile, bu nedenle kâğıt kartların kendileri hareket etmiyor). Kasalar boşaldıkları zaman hatlar arasındaki koridorlarda servis arabasını aşağı yukarı kullanan kişi tarafından yenilenirler. Parçaların kasası boşaldığı zaman, yerine yenisi konur. Binlerce m2’lik fabrika sahası genelinde binlerce kasa için, boyutları rondelalardan motorlara ve kapılara değişen parçalar.

Toyota, sadece insanlar için tehlikeli (kaynak) veya çok ağır olan şeyleri otomatik hale getirir. Bunun dışında her şey insanlar tarafından yapılır… Çünkü insanlar iyileştirme için fikirler yaratırlar ve bu süregelen iyileştirme bu operasyonun gerçekten etkileyici boyutlarından birisidir.

Diğer birçok otomotiv üreticisinin aksine, Toyota detaylı standart işi farklı fabrikalarında zorlamak yerine, onların kendi bireysel tabanlarında iyileşmelerine izin verir. Değişiklikler ve yenilikler her yerde, her iş istasyonunda apaçıktır. Çalışanlar, verimlilik için gerekli doğru yere parçaları göndermede kendi yollarını yaratmak için PVC boru kullanırlar. Çalışanlar operasyonlarını yapmak için araçla hareket ederken bu Rube Goldberg yük arabaları onları izlerler.

Her hareketin koreografisi yapılmış ve iyileştirilmiş. Sadece koreografinin nasıl olduğunu görmek için durmak ve her bir çalışanı birçok çevrim boyunca izlemek zorundasınız. Her hareketin bir amacı var ve mevcut ve bir sonraki operasyon için hareketi minimize etmek için tasarlanmış. Operatör dört vidayı monte ettikten sonra ön koltuktan çıkarken sol elinin hafif bir dönüşü arka kapıyı açacaktır, böylece ön koltuktan dışarı doğru salındığı zaman tam arkaya girebilir. Arka koltuktan çıkarken bir sonraki operatör tarafından ihtiyaç duyulan bir aleti bırakır. Bunu tarif etmek çok zor, fakat tamamen bir üretim balesi.

Eğer operatörün bir problemi varsa, zil sesi çalan bir kabloyu çeker. Beyaz eldivenli başka bir kişi koşarak gelir. Problemi arttırma metodu birçoğumuzun karşılaştığı bir şeydir ve Toyota'nın çözümü, çok basit kararlar ve çeşitli karar noktaları yaratmaktır. Operatör şununla başlar: "Bir problem var mı, evet/hayır?" Eğer "evet" ise kordonu çeker. Beyaz eldivenli bir çalışan koşarak gelir ve başka bir basit karar verir: "O gerçekten bir problem mi, evet/hayır?" Her ikisinin bu kararı vermek için gerçekten bir dakikanın, bir takt, altında zamanları var. Eğer "evet" ise hat durdurulur ve süpervizör koşarak gelir. Onun da şu basit kararı vermesi gerekir: "Problem iki takt zamanı içinde çözülebilir mi, evet/hayır?" Eğer "hayır" ise karar bir sonraki seyiyeye gider, "fabrikayı kapat". 3 dakika içinde bir problem tanımlanır, müdahale edilir, hemen hemen her zaman çözülür, fakat potansiyel olarak bütün fabrikayı kapatma kararı da verilir.

Bu zil sesi hangi sıklıkta duyulur? Fabrika genelinde yaklaşık dakikada bir. Bir problemi raporlamada problem yok. Amaç problemi bulmak ve hızlı bir şekilde çözmek. Bir dakika içinde. Sizin bir problemi tanımlamanız, raporlamanız ve çözmeniz ne kadar sürüyor? Ne düşündüğünüzü biliyorum, ben de utandım.

Her aracı yapmak için, baştan sona çalışan, yaklaşık yedi paralel montaj hattı var. Her birisi senkronize edilmiş, fakat üç ila yedi araçlık tampon yapma konusunda bağımsızlar. Bu durum bütün fabrikayı kapatmaksızın, her bireysel hattın vardiyada iki veya üç sefer iki taktlık zaman için durmalarına izin vermektedir. "Tampon" muhtemelen yanlış bir isim… Bunun yaklaşık beş dakikayı gösterdiğini hatırlayın. Fabrika %100 çalışma zamanına göre çizelgeleniyor, fakat hedef %97.

Takt zamanı sürekli olarak talebe göre düzenlenir. Daha yavaş takt'lar iyileştirme yapmak için fırsatlar olarak görülür. Mevcut krizin çoktan birçoğunuzun yavaşlamasına yol açtığını biliyorum, fakat patronunuza gider ve çalışanlarınızın doğrudan üretim yapabilecekleri zamanı azaltmak istediğinizi, böylece iyileştirme yapabileceklerini söylerseniz ne olur? Muhtemelen sizin MBA'inizin gerçekliğini kontrol edeceklerdir.

Fakat bu tesisin bu kadar kârlı olmasının nedeni bu… İşgücü kullanımı açısından en iyi olmaksızın. İnsanların geliştirdiği iyileştirmeler ofset baskıdan daha fazlasıdır. Bu tesisteki ve Toyota genelindeki "Kaizen" herhangi bir iyileştirmedir. Bazıları "o parçayı almak için sol kolumu sağ kolumun üzerinden uzatmak yerine, parçaları soldaki kutuya koyacağım"dan fazla birşey olmayabilir, fakat bu da bir iyileştirmedir ve her insanın her ay benzer bir iyileştirme yapması bekleniyor. Her birisi bir sayfa üzerine dokümante edilir. Yılda yüz binlerce. Küçük iyileştirmeler birikerek çok büyük değişiklik yaratırlar.

Sık sık iyileştirmeler için çalışanlara ücret mi ödenmesi yoksa ödüllendirilmesi mi gerektiği ile ve bu paraların nereden gelmesi gerektiği ile mücadele ederiz. Toyota'da, her iyileştirmenin ROI (Yatırımın Geri Dönüşü)'sini hesaplamaya çalışmak yerine fabrikanın eğitim bütçesinden 5 veya 10 dolar ödül verilir. Eğer öneri daha az işyükü ile sonuçlanırsa, operatör, hat yeniden dengelenmeden önce azalan iş yükünü bir ay boyunca tecrübe eder.

Eğitim kesinlikle kritik bir ilgi konusu. Yeni işe başlayanların ilk işlerini öğrenmeleri için üç ay verilir, bu sürenin çoğu hemen hemen tıpkı bir fabrikaya benzeyen bir eğitim merkezinde geçirilir. İlk işlerini öğrendikten sonra, kendi operasyonlarından önce yapılan işi de öğrenirler, daha sonra sonraki işi, her birisi yaklaşık bir ay sürer.

İşyükü dengeleme de ayrı bir ilgi konusudur. Plansız devamsızlık öldürücü olabilir. Fabrikada planlı tatilleri ve devamsızlığı karşılamak için %5 fazla eleman bulundurulur. Bundan sonra takım liderinin olmayan elemanın yerine geçmesi beklenir. Eğer çalışanın iki mola ve bir öğle yemeği arası dışında tuvalete gitmesi gerekirse, takım lideri onun yerini doldurmalıdır. Eğer çalışan beklenmedik bir şekilde gelmezse, takım lideri müdahale etmelidir. Bu felsefe üst düzey yönetim kademesine kadar benzer şekilde devam eder.

Tuvaletler ve mola yerleri her operasyona 50 metre mesafede yer alırlar. İlginç bir şekilde, çalışanların molalarda sigara içmelerine izin verilir – üretim alanında. Molaların hepsi aynı anda alınır ve hat durdurulur, enerjiden tasarruf etmek için ışıklar söner. On dakika sonra, ziller çalar ve herkes kendi işine geri döner.

Mevcut ekonomik kriz acıtıyor. Yüzlerce sözleşmeli çalışan, Japonya'da geleneksel ve kabul edilen bir çalışma şekli, işten ayrıldı. Fakat tam zamanlı çalışanlar ömür boyu işe sahipler, onlarca yıldır olduğu gibi. İki yönlü sadakat her iki tarafa yardım ediyor. Fakat aynı zamanda Toyota'nın resmi 50 yıllık planlara sahip tek şirket olduğunu da hatırlayın. Çoğumuzun sahip olduğu gibi 5 yıllık planlar değil. Planlarında bu kriz bekleniyordu, nakit rezervleri yaratıldı, diğer tarafta öne çıkmak için eğitim uygulama stratejileri yaratıldı.

Toyota'nın CEO'sunu bana kim söyleyebilir? Eminim, birkaç kişi. Fakat Welch veya Nardelli isimlerini sayanlar kadar çok değil. Toyota'da liderlik alçakgönüllüdür. Fujio Cho, 'hiç gücünüz yokmuş gibi liderlik edin (lead as if you have no power)" demiştir. Bu tesisi gördükten sonra, gerçekten o kavramı anlarsınız. Toyota bir lidere sahip olmak için meydana gelmiş bir prensip, bir sistemdir. İnsanları destekleyen, insanların yarattıkları iyileştirmeleri itici güç olarak kullanan bir prensiptir.

Yalın'ı anladığınızı mı düşünüyorsunuz? O zaman Japan Kaikaku Experience programı kapsamında Toyota Kyushu'yu ziyaret etmek isteyebilirsiniz.

Çeviri: Ayşe Soydan

Yukarıdaki makalenin orijinaline www.evolvingexcellence.com/blog/2008/10/jke-day-1-toyota-kyushu.html adresinden erişebilirsiniz. Makaleyi bizimle paylaşan Coşkunöz Holding Yalın Yayılım Yetkinlik Yöneticisi Gökhan Çelikliay'a teşekkür ederiz.

CEVAP VER