Toyota Üretim Sistemi: Kentucky Üniversitesi Yalın Üretim Konferansı Notları

0
2246

Her Parça ve Her Aşamada Onay (One-By-One Confirmation)

Profesyoneller sık sık Toyota Üretim Sistemini öğrenmek istediklerini belirtirler. Çünkü amaçları net sonuçlara ulaşmaktır. İstedikleri sonuçlar aşağıdaki gibi sıranabilir.

  • İşgücü ve Malzeme Maliyetlerini Azaltmak,
  • Verimliliği Artırmak,
  • Daha Yüksek Kalite Düzeyine Ulaşmak,
  • Daha Güçlü Çalışan Motivasyonu Elde Etmek.

Amerikalı profesyonelleri kendi işlerine Toyota Üretim Sistemi’nin gizemli yönünü transfer etmeleri doğrultusunda yönlendirilmekte ve bu transferin şirketlerin günümüzde karşılaştıkları problemleri çözeceğine inandırılmaktadırlar.Bu yüzden şimdi TPS gizli yönünü kendi tecrübelerime dayanarak açıklayacağım.Bu sır,

  • Her Endüstriye,
  • Her Çalışma Alanına,
  • Her Kültüre uyarlanabilir.

Aslında bu sır bilinen bir gerçektir.Doğduğunuz günden beri ailenizden, öğretmenlerinizden bu sırrın ne olduğunu muhtemelen duymuşsunuzdur. Bu sır basit bir kuraldır. ” İlk defada doğru yap”. Evet artık herşeyi biliyorsunuz.

Fakat şimdi ilk defada doğru yapmak ifadesinde biraz daha ilerleyelim.Bu kavram bizi her aşamada onay prensibine götürür. Bu aşamalar,

  • Prosesin en küçük detayından,
  • Şirketin en komplex üst düzey kararlarına kadar tüm alanları kapsar.

Şimdi sırrın tamamını biliyorsunuz. Toyota “her aşamada onay” kavramının sırrını nasıl kaşfetmiştir?

1934 yılında Toyota’ nın ilk aracının geliştirilmesi aşamasının ilk günlerinde Kiichiro Toyoda Chevrolet’in 6 silidirli motorunu kopya etmeye karar verdi. Toyoda ve grubu döküm alanındaki tecrübelerinden faydalanarak çalışmaya başladılar.Fakat motorda iç yanmanın oluştuğu bölümün giriş ve ekzosdaki karmaşık merkezleme bilgisi onların tecrübelerinden çok daha ileri bir aşamaydı.

Toyoda derhal yabancı ve ulusal sistemler üzerinde çalışmaya başladı, yeni bir dizayn hazırladı ve sonunda yeni bir model geliştirdi. Kiichiro’nun çalışma grubu bu sistemler üzerinde çalışarak uyumluluğun ve gelinen düzeyin korunabileceğini de farkettiler.

Sonunda döküm prosesi geliştirildi ve 300 adet parça üretildi ve heyecanlı bir şekilde bu döküm parçaların yeni ekipmanlar vasıtasıyla proses edilmesinin sonuçları beklenilmeye başlandı. Proses tamamlandı stoklar tüketildi ve işlenmiş parçaların iyi durumda olduğunun gözlenmesi grup yeteğinin ve ekipmanın uygun olduğunun kanıtı olarak kabul edildi.

Fakat bu parçalar kullanılarak imal edilen ilk motor beklenilen performansın çok gerisinde kaldı. Kiichiro motordan beklenilen gücün alınabilmesi için dizayn edilen parçaların gereken spesifikasyonları sağlayana kadar döküm işlemini onaylamadı.

Bu düşünce Kiichiro için yeni bir anlayış meydana getirdi. Acaba potansiyel kayıpları önlemek için döküm parçalar üzerinde rework işlemi yapma talimatını vermeli miydi? Siz olsaydınız ne yapardınız?

Kiichiro ilk yaklaşımının parça başına onay aşamasına kadar inen bir sistem olmadığını farketti. Aynı zamanda prosesin her aşamasında onay kavramını uygulamamasının kendisine çok pahalıya mal olduğunu gördü. Bu sistem sadece sıfır hata anlamına gelmemekteydi, aynı zamanda tüm sistem bazında bir önceki ve bir sonraki prosesleri göz önüne alarak her aşamada onay vermek anlamına gelmekteydi.

Toyoda “Tamir edilmek üzere onay” anlayışını ortadan kaldırmak zorunda olduğunu hissetti. Çünkü yapmadığı takdirde aşağıdaki maliyetlere katlanmak zorunda kalacaktı.

  • Rework
  • Tamir
  • ve sonuç olarak düşük kalite.

Toyoda bir dünya markası olmasını sağlayan bu kararı aldı.Bu nasıl beklemek gerektiğini öğrenmenin başlangıcıydı.Her aşamada onay, bir sonraki operasyon istemediği sürece üretim yapmamak ve daha sonra detaylı olarak anlatacağımız ” Tam Zamanlı Üretim ( JIT)” felsefesininde orijinal başlangıç noktası idi.

İşlerin Standartlaştırılması ile “Muri”leri Önlemek

“Şu durumda one-by-one confirmation sistemini uygulayan bir çalışma ortamı nasıl yaratabilirim?” diye bir soru sorabilirsiniz. Cevabım işleri standartlaştırarak tüm MURI’lerden, başka bir deyişle mantıksızlıklardan (Unreasonableness) kaçınmaktır.

İlk olarak istenilen kaliteyi sağlayacak standart şartların belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra her proses, her fonksiyon incelenilmesi için en basit elemanlarına kadar indirgenir.Bir sonraki adım ise proseslerin standart şartları oluşturacak şekilde standartlaştırılmasıdır.

Bu en basit işlem elemanları, veya standartlaştırılmış iş set edilmeli ve işler bir bir derlanmelidir.. Üretim alanında bu çalışmalar aşağıdaki konuları içerir.

  • İş akışı veya izlenmesi gereken ürün rotası.
  • Tekrarlanabilir proesesler, makina prosesleri
  • Takt time veya bir prosesin tamamlanması için gerekli olan zaman aralığı.

İş standartlaştırması,

  • İlk olarak ergonomik ve güvenirlilik problemlerinin,
  • İkinci olarak kalite konularının,
  • Üçüncü olarak verimliliğin,
  • ve son olarak maliyet avantajlarının tek tek incelenmesini ve yakın üretimi de teşvik etmektedir.

Standart şartlar, standart iş ve standart iş sıralaması herkes tarafından bilindiğinde aşağıdaki sonuçlar kesindir.

  • Çalışanların morali yükseltilir.
  • Kalite düzeyi yükseltilir.
  • Verimlilik arttırılır.
  • Maliyetler azaltılır.

Bu basit standart işlem elemanları izole edilebilir veya gerektiği zaman değiştirilebilir. Standart iş aslında bilinen bir kavramdır. Örneğin,

  • Bir spiker taslak adı verilen standartlaştırılmış iş kullanır.
  • Bir aşçı reçete adı verilen standartlaştırılmış iş kullanır.
  • Bir antrenör oyun planı adı verilen standartlaştırılmış iş kullanır.

Tam Zamanında Üretim Sistemleri ile “Mura”ları Önlemek

Şimdi “Tamam kesin olarak tanımlanmış standart iş uygulamasını firmada başlattık.Fakat bu aşamada MURA yani uygunsuzluklardan ( inconsistencies) kaçarak nasıl standart iş uygulamasını esnek hale getirebiliriz.?” sorusunu sorabiliriz. Cevabımız Just-in-Time sistemleridir ( JIT). JIT sistemleri aşağıdaki maddeleri temel olarak alır.

  • Az veya sıfır stok
  • Üretim proseslerini doğru parça ile, doğru zamanda ve doğru miktarda malzeme ile donatmak
  • İlk giren ilk çıkar (FIFO) çıkışını yaratmak

JIT sistemleri bir çekme sistemi kullanır. Çekme sisteminde firma dışındaki tedarikçilerimize kadar uzanan bir zincirle her proses, isteğini bir önceki prosesten çeker.

Daha basit bir anlatımla;

  • Montaj hattı boya atelyesinden malzemeyi çeker boya atelyeside gövde kaynak atelyesinden malzemeyi talep eder.
  • Gövde kaynak atelyesi Damgalama atelyesine telep yapar.
  • Aynı zamanda sipariş edilen araçların spesifik parçaları için talepler dış
    tedarikçilere iletilir.
  • Küçük miktarlarda ara stok küçük dalgalamaları karşılayarak sürekli akış sistemindeki tıkanıklıkları önler.

Malzeme akışı ile Bilgi akışının birleştirilmesi üretim sistemi için bir sinir sistemi merkezi gibidir. Bu bağlantı FIFO ve kalite açısından geri izlenebilirliği sağlama açısından önemlidir.

Bir önceki proses bir talep olmadığı sürece kesinlikle parça üretmez. Bu nedenle herhangi bir parça veya malzeme hatası bulunduğunda JIT sistemleri hatanın derhal tanımlanması ve giderilmesi aşamasında zorlayıcı bir rol oynar.

JIT sistemleri aşağıdaki maddeler açısından Her
aşamada onay kavramını destekler.

  • Kalite FIFO kuralına göre her aşamada onaylanır.
  • Maliyet azaltılması sağlanır. ( Depo ihtiyacının ve hatalı bulunan parçaları hurda ve tamir maliyetinin azaltılması.
  • Doğru parçaların doğru zamanda ve doğru miktarda sağlanması ile elde edilen maximum verimlilik.

3M adı verilen, şimdiye kadar gözden geçirdiğimiz kavram üretim yönetimini geliştirmede daha tamamlayıcı bakış açısı sunmaktadır.

İlk olarak MURI proses planlaması ve hazırlığına odaklanır. Daha sonra MURA uygulamaya ve operasyon düzeyinde dalgalanmaları elimine etmeye odaklanmıştır. Son olarak MUDA proses tamamlandıktan sonra ortaya çıkar ve çıktılardaki değişkenliklerle kendini gösterir.

Proseste mudaları (atık) kontrol etmek ve bunları sistemde muri ve mura bağlantılarını düşünerek yok etmek Yönetimin görevidir.Muda ( atık) ve mura ( uygunsuzluk) muri yani planlamaya geribesleme olarak bildirilmeli bu bilgiler gelecek projelerde kullanılmalıdır.

Bu sürekli kendini kontrol eden çevrim çıktılarda sürekli iyileşme yapılmasına olanak tanır. Bu sistem yönetime iki sorumluluk getirir.

  • Esnek bir sistem sağlamak ve geliştirmek,
  • İşgücü, müşteri bağlantısını sağlamak.
  • Esnek bir sistem oluşturmaktaki anahtar herşey için hazır olmaktan korkmamaktır. Fakat büyük miktarlarda stok tutmak ta her şey için hazır olmak anlamına gelmemektedir.

JIT kavramı esneklik için uygundur. Fakat bu sistemi esnek yapan ve bu sürekliliği sağlayan insan faktörüdür. Mantık ve tecrübe ile hataları fark eden, düzelten, Düşünebilen ve problem çözen, otorite ve güç verildiğinde JIT sistemini kullanan, standart iş prosesi geliştiren ve böylece atıkları yok eden, her aşamada onay sistemini kuallanacak olan sizin çalışanlarınızdır. Yönetim olarak hem işgücünüzü hem de kendinizi “her şey için hazır olmak” tan korkmamak konusunda cesaretlendirmek sizlere kalmıştır.

Müşteri

“Evet, benim sistemim zaten yerleşmiştir. Şirket tam hızda çalışmaktadır. Bu noktada ne yapabilirim?”

Kiichiro Toyoda bu durumda 1936 yılında karşılaştı. Acil bir şekilde Hükümet ile kamyon üretimi için bir anlaşma imzalamak için rakipleriyle kıyasıya bir rekabete girdi. Bu sırada sistemini “İlk defada doğru yap” kuralına göre hazırlamamıştı.

İhaleyi kazandıktan sonra geri izleme yapmak ve problemleri ortaya çıktığı yerde çözmek zorunda kaldı. Fakat problemleri çözmeye ilave olarak, Toyoda problemleri izledi, test etti ve aynı problemlerin tekrar oluşumunu engellemek için iyileştirmeler yapmaya başladı. Bu sistem bizim bugün “Kaizen” veya “İyileştirme Ekipleri” adını verdiğimiz sistemdir.

İlk yıl içinde Kiichiro 800 adet iyileştirme yaptı. O dönemde kendi işletmesi de son hızda çalışıyordu.

İyileştirme her noktada başlayabilir. Problemin ne ve nerede ortaya çıktığı önemli değildir. Bu sistemi;

  • İşgücünü cesaretlendirerek her aşamada onay kavramını uygulamaya almalarını sağlamak,
  • Çalışanlarınızı dinlemek,
  • Çalışanlarınıza güvenmek,
  • Çalışanlarınızı sürekli desteklemek ile gerçekleştirebilirsiniz.

Hattaki müşteri değerini farketmek zorundasınız. Sizin çalışanlarınız sadece

  • Sizin şirketiniz ile müşterileriniz arasında köprü ve
  • Sizin tedarikçileriniz ile müşterileriniz arasında bir köprü değildir.

Aynı zamanda;

  • Onlar müşteridir, ve herşeyin ilk defada doğru yapılmasını isterler.

Herkes ilk defada işi doğru yaptığı zaman

  • Yüksek kalite düzeyi,
  • Daha yüksek motivasyonlu işgücü,
  • Tatmin olmuş, tekrarlı müşteri sonuçları elde edilir. Tüm bu sonuçlar daha geniş anlamda;
  • Verimlilik artışı,
  • Maliyetlerde azalma demektir.

Prosesten prosese, parçadan parçaya, araçtan araca herkes

  • İlk defada doğru yapmayı ve
  • Gelecek sefere daha iyi yapmak için cesaretlendirilmeyi ister.

Yönetimin Yerine Getirmesi Gerekenler

Başlangıçtan beri düşüncem sizleri daha iyi çıktılar elde edebilmeniz için şirket faaliyetlerinizde iyileştirme yapmanızı düşündürmektir. Deming Çemberinin anlattığı gibi; Planla, yap, kontrol et uygula. veya PDCA Planla, Yap, Kontrol et parçalarının anlamları bu çember için oldukça açıktır. Fakat bana kalırsa uygula parçası ancak yönetimin niyetlenmesi ve motivasyonu ile gerçekleştirilebilir.

Yönetim;

  • Organizasyonu motive etmeli,
  • Sonuçları incelemeli ve daha iyi görebilmeli,
  • Organizasyonunu PDCA çecrimini tekrar tekrar uygulayacak şekilde yönlendirmelidir.

Son olarak PDCA çevrimi ile 3M arasındaki bağlantıyı belirtmek istiyorum:

  • Planla, yani Murileri ortadan kaldır,
  • Yap, yani Muraları ortadan kaldır,
  • Kontrol et, yani Mudaları ortadan kaldır,
  • Uygula. (Yönetimin kararlılığını ve motivasyonunu gösterir.)

Toyota’nın kurucuları her parçada onay gibi iyi bir yol bulmayı ve gelecek jenerasyonlar için bir şirket kültürü kurmayı çok istemişlerdi.

O zaman ve şimdi, işte bilinen gerçek! İşte sır!

Mr. Kitano

Çeviri: Gökhan Pekçe

(Endüstri Mühendisi)

{15 Mayıs 1997}

CEVAP VER