Yalın Dönüşüm Eşiğini Aşmak

0
1182

Yalın dönüşümler alışılagelmiş engellere rağmen etkisini artırmaktadır. Yalın araçların birçoğuna aşina olabiliriz. Hatta kendi işletmelerimizde değer akışlarını görmeyi, onları düzenlemeyi öğrenmiş bile olabiliriz ki; bu bizim için büyük bir gelişmedir. Ama yine de yakın zamana kadar Yalın Yönetim ile Yalın Liderlik konusunun tam olarak nasıl bir şey olduğunu netleştiremedik.

Kavramların tam olarak özümsenememesinden ötürü, israfları ortadan kaldırarak ve akışı sağlayarak yalınlaştırma girişimlerinde bulunan hevesli yöneticilerin firmanın iş yapma şeklinde köklü bir değişim yapmaları gerektiği noktada morallerinin bozulması sürpriz değildir. Bu aşamaya gelindiğinde, çalışanlara yalın girişimlerden önceki şekilde çalışmaları söylenmektedir. Kaçınılmaz son olarak ise, moral bozukluğu ve devinimin yitirilmesi göze çarpmakta; bu da Yalın Dönüşüm’lerin başka noktalarda başlamasına neden olmaktadır.

Tecrübelerime dayanarak, yalın yöneticilerin değişimi nasıl sürekli kılıp ve onu derinleştirilerek idare ettiğini anlamanın tek yolunun, onları iş başında izleyerek ve onların neyi neden yaptığını sorgulayarak anlaşılabileceği olduğunu söyleyebilirim. Yalın kavramı, teorisini okuyup hemen öğrenebileceğiniz bir şeyden ziyade; ancak uygulamalar aracılığıyla özümsenecek bir şeydir. Tam olarak uygulanışını görebileceğiniz çok az yer bulunmaktadır. Verilebilecek en iyi örnek kuşkusuz Toyota olmakla birlikte; diğer bir örnek ise, İngiltere’deki Unipart olarak gösterilebilinir.

Gittikçe sayısı artan eski Toyota yöneticileri, bu kişilerden biri olan John Shook, ki kendisi aynı zamanda geleneksel organizasyonlarda da çalışmıştır, bu konuyla ilgili deneyimlerini paylaşmaya başlamışlardır. Son zamanlarda çıkmış olan Satoshi Hino’nun Mind of Toyota ve Pascal Dennis’in Getting the Right Things Done kitapları da konuya açıklık getirmiştir. Bir kez daha, yeni yönetim sisteminde birbirine kenetlenmiş olan düşünceleri, modelleri ve uygulamaları ifade etmeye çalışacağız.

  • Tüm üretilen değerler bir değer akışının sonucudur. Her değer akışının, ileride yapılacaklara yönelik durum planı olan bir yöneticiye ihtiyacı vardır. Sürecin sorumlusu kişiler, planlarını hayata geçirebilmek için ihtiyaç duydukları kaynakları ancak üst yönetimi ve ilgili birimleri ikna ederek elde edebilirler. İkna için gereken araçlar Değer Akışı Haritası ve A3 planıdır.
  • Kuruluşta, planlama ve sorun çözme aktiviteleri için uygulanacak olan yönetim politikasının stratejik yönünün net ve herkes tarafından anlaşılır olması gerekmektedir. Ayrıca örgüt içerisindeki dengesizliklerin ve gereksiz değişikliklerin azaltılıp, değer akışının en kısa sürede talebe uygun şekilde gerçekleştirilmesinin sağlanması da üst düzey yönetimin sorumluluğundadır.
  • Parlak sonuçlar şu an gerçekleşmekte olan proseslerin yönetimiyle elde edilir, geçmişte gerçekleşen performans göstergelerine gereğinden fazla yoğunlaşarak değil. İyi bir görsel yönetim, tüm ilgilileri kısa bir zaman diliminde tüm değer akışlarında gerçekleşen gelişimlerin bir parçası haline getirebilmelidir. Yönetim sık sık sahaya giderek (Genchi Genbutsu) planın tam olarak işleyip işlemediğine bakmalıdır. Bu sayede plandaki veya planın uygulanmasındaki eksikliklere anında müdahale edilerek çıkabilecek yangınlar daha büyümeden kontrol altına alınmış olur.
  • Her bir değer akışı ne kadar yalın olsa da, değişikliklere ve kesintilere maruz kalabilir. Ortaya çıkabilecek duruşlar gerçekleştiğinde prosesteki problemler saptanıp akışın geliştirilmesine imkân sağlayacak fırsatlar ortaya çıkacaktır. Bu problemlerin olabildiğince görünür olması sağlanmalı, soruna en yakın olan kişiye veya kişilere problemin kaynağına ulaşması ve onu bilimsel yöntemlerle çözmesi için gerekli sorumluluğun verilmesi gerekmektedir.
  • Kuruluşların her seviyesinde görev yapan yalın liderlerin en önemli görevi, çalışanların kapasitelerini arttırmak, yalın akış ve problem çözme süreci hakkındaki bilgilerini derinleştirmektir. Bunu yapmanın en etkin yolu emirler vermek yerine doğru soruları sormaktır.

Şu ana kadar bahsettiklerimiz sadece bir başlangıçtır. Bütün bu etkenler birleşerek sürekli gelişen, durumlara uyum gösterebilen, öğrenmeye ve değişimlere açık bir organizasyon oluşması sağlanır. Yalın kavramını güçlü yapan şey onun sadece araçlardan ya da değer akışlarını yeniden derleyen ilkeler zincirinden öte bir felsefe olmasıdır. Onu özgün kılan, kuruluşun her seviyedeki yönetim tarzında ve birlikte çalışma kavramında yaptığı radikal değişimlerdir. Yapmamız gereken, bu yeni yönetim şeklini benimsemektir.

En iyi dileklerimle,

Daniel T. Jones

CEVAP VER