Yalın Düşüncenin Yol Haritası

0
1664

Sevgili Yalın Topluluk Üyesi,

1979 yılının sonbaharından, yani, MIT’deki patronlarımın benden bir kaç Japon firmasının motorlu araçların tasarımında ve üretiminde nasıl çarpıcı bir avantaj sağladıklarını araştırmamı istediklerinden beri, otuz yıldır sürekli olarak yalın hakkında düşünüyorum. Geçenlerde kendimi Yalın Toplulukta geçmişte nerede olduğumuzu, şimdi nerede olduğumuzu ve gelecekte nereye gitmemiz gerektiğini düşünürken buldum.

Geçmişte nerede olduğumuza bakınca, şimdi bana ilk yılların ne kadar da kolay olduğu şaşırtıcı gözüküyor. O zamanlar sonsuza kadar sürecek gibi görünmesine rağmen, on sene içinde MIT ekibimiz yalın bir kuruluşun ve onun avantajlarının fevkalade kapsamlı bir açıklamasını yapabildi. 1990’da The Machine That Changed the World (Dünyayı Değiştiren Makine) piyasaya çıktığı zaman, kitapta sistemin beş öğesi özetleniyordu – ürün ve süreç geliştirme, tedarikçi yönetimi, üretimden teslimata siparişin karşılanması, satıştan itibaren kullanım çevrimi boyunca müşteri desteği ve parçaları birbirine bağlayan şirket yönetim sistemi. İlaveten, bu yeni yalın yaklaşımın, GM’de Alfred Sloan’ın ve onun taraftarlarının hâlâ baskın olan kitle üretim yöntemlerinden (şimdi modern yönetim olarak isimlendiriyorum) ne kadar üstün olduğunu sağlam verilerle gösterebiliyorduk.

GM’in bir sonraki ekonomik durgunlukta iflas edeceğini tahmin etmiştim – ki neredeyse 1992’de oluyordu – ve bu kriz yalın yöntemlerin yaygın bir şekilde kopyalanmasına yol açacaktı. Sadece ihtiyaç duyulan bir uygulama planıydı. Dan Jones ile birlikte bunu 1996’da Lean Thinking (Yalın Düşünce) ile sunduğumuz için mutluyduk.

Ve daha sonra hayat, tahmin edilenden uzaklaşmaya başladı. Makine’nin yayımlanmasından yirmi yıl sonra, takip edilen yolun benim hayal ettiğim yönde olmadığını fark ettim. Şimdi, bu noktaya kadar gelişen yalın hareketin, en azından 1500lerin Venedik’ine geri dönen proses iyileştirmenin uzun, teknik odaklı geleneğinde en son adımda olduğunun farkındayım. Bu yol boyunca, önce zirveye çıkan ve daha sonra düşen dalgalar gibi bir çok yöntem ortaya çıktı – özellikle, 1920lerde Bilimsel Yönetim, II. Dünya Savaşı sırasında (Training Within Industry) Endüstri içinde Eğitim, 1950ler ve 60larda Deming ve kalite hareketi ve 1970ler ve 80lerde bunu izleyen Toplam Kalite Yönetimi, 1990ların başında İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak, 1990ların sonlarında Altı Sigma ve en son tecrübe ettiğimiz yalın dalga.

Bu dalgaların genel paternleri şöyleydi; araçları esas alırlar, genellikle programlar aracılığı ile mekanik olarak teşvik edilirler, örgütsel silolar içinde iyileştirme grupları tarafından yürütülürler ve çalışanların ve danışmanların hareketi aracılığı ile örgütler arasında aktarılırlardı. Hızlıca bir zirveye çıkarlar (yalın, aslında uzun, yavaş yükselişiyle istisnaydı), ve dalganın zirve seviyesinin oldukça altında fakat daha önceki durumun biraz daha yükseğinde bir deniz seviyesi bırakarak hızlı bir şekilde düşerlerdi.

Bugünün sorusu, yalının, kitle üretim ile Detroit’teki yalın ve Toyota’nın mevcut sıkıntıları (ve bunların geçici olduğuna inanıyorum) arasındaki uzun süre devam eden oyunun sonuyla çakışan zirveye çıkıp çıkmadığı ve yalının da zirvedeki gücünün gölgesine düşüp düşmeyeceğidir. Bu hiç kimsenin bilemeyeceği bir gerçektir. Fakat şimdi, benim için tamamen net olan şey şudur; eğer yalın, daha önceki iyileştirme dalgalarının yolunda giderse bunun sebebi bizim yalın topluluğumuzun ilginç bir gerçeği ortaya çıkarmada başarısız olmasıdır: onlarca yıl boyunca proses iyileştirme için yalın teknikleri keşfedip onlarda uzmanlaşırken, modern yönetim uygulamaları başarılı kullanımlarının tamamen tersine bir yönde gelişiyordu.

Bugünlerde Yalın Topluluktaki azimli proses iyileştiricilerin çoğu – LEI’nin Orlando’da düzenlediği Lean Transformation Summit katılımcılarının çoğunu da içermektedir – günlerini, doğrudan sürdürülebilir iyileştirme yolunun önünde duran modern yöneticilerle etkileşerek geçiriyorlar. Başka bir ifadeyle, Yalın Toplulukta çoğumuz, yönetim sürecinin kendisini iyileştirmeye odaklanmamız gerekirken, dikkatimizi parlak araçlar uygulayarak organizasyonlardaki ana süreçleri iyileştirmeye verdik. İşte bu esas problemdir.

Öyleyse buradan nereye gidiyoruz? Öncelikle, basit ama anlaşılması zor gerçeği kabul etmemiz gerekir: Her bir organizasyon için doğru, yalın yönetim sistemi sadece PUKÖ şeklinde deneme yoluyla keşfedilebilir. Ve bu, her organizasyonda yönetimin değer yaratan işi ve onun sürdürülebilir proses iyileştirme ile nasıl birleştirileceği hakkında karşılıklı konuşulmasını gerektirir. Aslında, sürekli iyileştirmenin nasıl yapılacağı ile ilgili bir tartışma yönetimin bir ana faaliyetidir.

Özellikle, bu, orta kademe yöneticileri de içine alan yalın proses iyileştiricilerinin her bir organizasyonun yönetim sisteminin mevcut durumunu değerlendirmede bir ekip olarak çalışması demektir:

  • Sistem, hangi problemlerin önemli ve, belki daha da önemlisi hangilerinin önemsiz olduklarını belirlemek için insanları işin içine nasıl dahil eder ve aynı hizaya getirir?
  • Organizasyonun karşı karşıya olduğu önemli konuları nasıl ele alır, ne kadar yalın olduğundan bağımsız olarak her organizasyonda her gün ortaya çıkan problemleri nasıl çözer ve organizasyonun en alt seviyesinden, yani en çok gemba-temelli bilginin yer aldığı seviyesinden gelen önerileri nasıl değerlendirir?
  • Her seviyede standartlaştırılmış yönetim ve standartlaştırılmış iş ile, örgüt çapında temel istikrarı nasıl yaratır?
  • Yeni nesil yalın yöneticileri nasıl yaratır ve mevcut modern yöneticiler neslini nasıl yalın yöneticilere dönüştürebilir?

Açıkçası, bir çok örgütte en önemli ilk bulgu, şirketin modern yöneticilerinin, bunların herhangi bir yönetim sisteminin çözmesi gereken kritik zorluklar olduğunun, farkında olmadıkları olacaktır! Bu kişiler, orta kademe yönetimin işinin  tüm yöneticileri sıkı bir şekilde sorumlu tutmak, onlara başarmaları için hedefler vermek ve bunu yapmaları için onları teşvik etmek veya başarısız olduklarında onları cezalandırmak olduğunu düşüneceklerdir. Bu, tabii ki, modern yönetimi yalından çok açık bir şekilde farklılaştıran sonuçlarla yönetim ile süreçle yönetim arasındaki farktır.

Eğer görüşme en azından başlatılabilirse – ve mevcut durumun yerini alacak bir gelecek durum ile “Yönetim için A3” oluşturmak için bir çabayı harekete geçirirse – o organizasyon için yönetim sisteminin doğru dönüşümünün planlanması ve daha sonra PUKÖ aracılığı ile gerçekleştirilmesi olasılığı oldukça yüksek olur. Azimli iyileştiriciler yönetimin doğası ile ilgili bu görüşmeye modern yöneticileri dahil ettikleri zaman ne olacağı ile ilgili bir fikrim yok. Fakat giderek şuna inanıyorum ki, Yalın Topluluk içindeki bizler bu görüşmenin gerekliliği üzerinde baskı yapmazsak, yalın, organizasyonel iyileşmenin uzun tarihinde bir başka yükselen ve düşen dalga olma riskini taşır. Kısaca, uzun dönemde yalını devam ettirmek, yöneticilerin gerçek işi ve yalın yönetimin doğası hakkında birçok açık sözlü görüşmenin yapılmasına bağlıdır.

Saygılarımla,
James P. Womack
Kurucu ve Başkan
Lean Enterprise Institute, Inc.

CEVAP VER