Yalın Liderlik

0
1010

1960’tan bu yana oluşan alışkanlıklarımızdan vazgeçmeliyiz.

1960’lardan bu yana alıştığımız; önceleri ithal ikamesine dayanan, rekabetin bugünkü gibi olmadığı, daha üretmeden alıcının, müşterinin kapıda beklediği, istediğimiz fiyata ürün ve hizmetleri pazara sattığımız dönem geçmiş ve bu dönem bir daha geri dönmemek üzere tarihe gömülmüştür.

Ülkemizde ve etrafımızda değişen koşullara ayak uydurabilmemiz için şimdiye kadar yapılanlarla yetinmemek, değişimin başına kararlılıkla geçmek gerekmektedir. Mal sahibi ve sorumlu üst düzey yöneticinin değişime şahsen liderlik yapması, başarı için şart olmaktadır. Aynı yöndeki iradenin tüm yönetim kadrolarında olması, hiç kimsenin ayak sürümemesi gerekir.

Bu yolda ilerlerken ihtiyacımız olan en önemli kaynak, işyerine ve liderine bütün varlığı ile inanan çalışanlardır. Kurumla çalışanlar arasında karşılıklı güvene ve karşılıklı saygıya dayanarak oluşturulacak bir temel ile, müşterilerimizi şaşkına çevirecek ürün ve hizmetleri gerçekleştirmemiz mümkün olabilecektir.

Ülkemizde işyerlerimizde çalıştırdığımız mavi yakalı çalışanlarımız, dünyanın en sayılı çalışanlarıdır. Toyota, Pirelli, Goodyear, Renault, Tofaş, Mercedes, Man, Siemens, Pfizer, Carrefour şirketlerinin yabancı uyruklu yöneticileri Türk çalışanının firmasına sadakatini, çalışkanlığını, yaratıcılığını sizlere söyleyecektir. Bunları söylerken bir hoşluk, güzellik olsun diye söylemeyecektir. Ancak Türk çalışanının bu özelliklerini ortaya çıkartabilmek için onları doğru ve etkili bir şekilde yönetebilmek lazımdır. Bunu da gerçekleştirebilmek için her zaman Türk çalışanının “insan” olduğunu hatırlamak ve insan olduğu için kendisine samimi olarak saygı duyulduğunu ve değer verildiğini ortaya koymak gerekmektedir. Türk çalışanı yapmacıklıktan, sahte insan kaynakları sloganlarından, kendine yönelen bu yöndeki kampanyalardan şüphe duymaktadır. Gerçekten kendisine değer verildiğini veya verilmediğini çok iyi anlayabilecek olgunluktadır. Çalıştırdığımız mavi yakalıların kendi operasyonlarını en iyi bilen kişiler olduğunu anlamamız ve ona göre davranmamız gerekmektedir. Özellikle her gün birlikte çalıştıkları mühendislerin, şeflerin, takım liderlerinin, müdürlerin bu bilinçle ve saygı ile hareket ettiklerine inanıyoruz.

Çalışanlarımızı, operasyonların metod iyileştirme sorumluluğu dahil olmak üzere kalite ve ekipmanlarının bakımından sorumlu tutmak, onları ortak amacın bir parçası haline getirmek, onlara güvenmek gereklidir. Bunun için çalışanların yeterliliklerini sürekli geliştirmek ve eğitmek zorunludur. İnsan kaynakları eğitimi, işler kötü gittiği zaman ilk kesilecek “masraf kalemi” olarak düşünülmemelidir. İnsan kaynakları eğitimi kesintisiz şekilde sürdürülmelidir. İnsan kaynaklarını geliştirmek, gelecekte başarı için olmazsa olmaz koşuldur. Stratejik yatırımdır.

1990’lı yıllarda başlayan kalite çalışmalarına çok şeyler borçluyuz.

İnsan kaynakları ve toplam kalite çalışmalarını sürdürdüğümüz 1990 lı yılların başlarında şu soru ile sıkça karşılaşabiliyorduk: “Biz bu Toplam Kalite çalışmalarını yapmakla şimdikinden daha fazla mı para kazanacağız?” Üstelik bu soruyu, şimdilerde emekliye ayrılmış birçok üst düzey yönetici soruyordu. Zamanın bazı güçlü kuruluşları Türkiye içinde çok para kazandıkları ortamda, teşkilatlarının toplam kalite ile uğraşmasını çeşitli fakat “yetersiz” gerekçelerle benimsediler. Bence çok da isabetli davrandılar. 1990 lı yıllarda yapılan çalışmalarla kalite yolculuğunda ulaştığımız seviyeler yardımıyla bugün birçok kuruluşumuz varlığını ihracat yaparak sürdürebilmektedir.

Türkiye’de toplam kalite ile karşılaştığımız ilk yıllar, Türkiye’de faaliyet gösteren tüm kuruluşlar için altın yıllardı. Türkiye içinde talep patlamış, müzakereler sürmekle beraber Avrupa Gümrük Birliği’ne henüz girilmemişti. Ufukta fırsat ve bilhassa tehditler gözükmüştü. Ancak tehdidin boyutları, şekli, mahiyeti hep soyutta kalıyordu. Türkiye, bugün olduğu gibi bir ölüm kalım mücadelesi içine girmemişti. Ortalıkta sahte bir refah ve bunun neticesinde çok kuvvetli bir iç pazar vardı.

Türkiye’nin en iyi üniversitelerinin Mühendislik bölümlerini bitiren en iyi öğrencilerin hemen hepsi fabrikalarda mühendislik yapmak yerine MBA, Pazarlama veya Finans Master’ı yaparak ilk tercihleri olarak finansı, pazarlamayı, satmayı yani hayat yolunu kariyer ve hayat yolu olarak tercih ediyorlardı. Hemen hiç kimse reel ekonomi ile uğraşmayı öncelikle düşünmüyordu. Üretmek, yapmak adeta ikincil görevler olarak görülüyordu. İhracat ise karlı olmadığı, zahmetli ve çok çaba gerektirdiği için genellikle çok fazla iltifat görmüyordu. Bütün bu ortamda, o zamanların bir kısım idealist ve ileriyi gören liderleri üst teşkilatlarından da aldıkları “bazen zayıf” teşviklerle kendi alanlarında yeni tanıştıkları toplam kaliteyi uygulamaya; önce insan, sınırsız müşteri ve tüm paydaşların memnuniyeti, sıfır hata, problem çözme, proses yönetimi gibi kavramları hayata geçirmeye çalıştılar. Ne kadar başarılı oldularsa bu tamamen kendilerinin kişisel inisiyatifleri, enerjileri, vizyonları neticesinde gerçekleşti.

Ancak tablo o günden günümüze inanılmayacak kadar değişti. O günlerin baskın mühendislik mezunu finansçıları büyük ümitlerle başladıkları finans ağırlıklı sanal alemdeki kariyerlerinden gerçek ekonomiye geri dönmeye başladılar. Finans başta olmak üzere Türk toplumunun beyaz yakalı sektörü ekonomik olarak gerçekten çöktü. İç piyasada talep adeta yok oldu. Binlerce finans sektörü çalışanı işlerinden oldular.

Önümüzdeki dönem Türk toplumu için çok zor geçecek.

Gerçek bir ölüm kalım söz konusu… Parası, kaynakları, müşterisi kıt olan ekonomilerde üretim yapabilmeyi yeniden keşfetmemiz gerekmektedir. Örgütümüzü, proseslerimizi; ürün hatlarımız üzerinden örgütlememiz, mevcut-gelecek durum haritaları ile yolumuzu aydınlatmamız ve üretim birimleri içinde her türlü israfı, hatayı, kalitesizliği yoketmemiz gerekmektedir. Artık stok için üretim yapmaktan vazgeçmeli, müşteriden sipariş aldıktan sonra süratle üretmeyi öğrenmeli, esnek üretimi, itme yerine çekme yöntemlerini uygulamalı, bir seferde yüzlerce parça ürün üretmek yerine “tek bir parça” ürün üretecek kabiliyetleri elde etmeliyiz.

Artık teşviklerle desteklenmiş yeni makina parkları satın almak yerine sahip olduğumuz makinalara gözümüz gibi bakmalı ve sahip olduğumuz her makinanın bir milli servet olduğunu unutmamalıyız. Bu dönemde satın alınan ve monte edilen her makinayı gözümüz gibi korumalı ve ilk günkü kadar verimli ve güvenilir olmasını sağlamalıyız. Makinalarımızın adeta dilinden anlamalıyız. Bu yönde gereken her türlü know-how, teknik beceriye sahibiz. Ayrıca önümüzdeki dönemde eldeki makinaları geliştirmeyi ve kendimiz yeni nesil makinalar, üretim hatları üretmeyi de hedef olarak benimsemeliyiz.

İhracat yapabilmek için, fabrikalarımızın verimliliğine, üretkenliğine dayanmalıyız.

Firmalarımızın ve ülkemizin ayakta kalabilmesi, küçük sayılarla, farklı modelleri karlı olarak üretmemizden, ihracat yapmamızdan geçmektedir. Bu ihracat seferberliğini yapabilmek için elimizde yeterli üretim teknolojisi ve gereğinden fazla makina parkı mevcuttur. Bu dönemde en büyük ihtiyacımız; ürün hatları boyunca yolumuzu aydınlatacak yol haritamızdır. Görmeyi öğrendiğimizde, akış değer haritamız yolumuzu aydınlattığında hızla mükemmellik yolunda yol almamız ve kaliteyi bugünkü seviyelerin çok daha üstüne çıkartmamız mümkün olacaktır. Önümüzdeki dönem kalitede, üretim ve hizmet yönetiminde, yaşayabilmek için harikalar yarattığımız dönem olabilecektir.

Bu yönde Türkiye’nin ihtiyacı bazı alanlar hariç ne topyekün teknoloji, ne de yeni kapasitelerdir. Türkiye’deki üreticilerin görmesi, öğrenmesi ve en önemlisi de uygulaması gereken, Toyota’nın 1932’de yapmak için yola çıktığı yöntemdir. Toyota, 1930’larda otomobil üretmek için yola çıktığında Ford’un Amerika’da uyguladığı gerçek müşteri siparişi olmadan kitlesel üretim yöntemlerinin tersini yani; sipariş aldıkça, hızlı, ilk seferde doğru, küçük partiler halinde üretimi hedef olarak seçmişti.

Önümüzdeki dönemde herkesin kendisini, yaptıklarını, gerçek değer üretimini, yarattığı katma değeri sorgulamaya, toplumdan aldığı karşısında verdiğini ortaya çıkartmaya ihtiyacı bulunmaktadır.

İçinde bulunduğumuz ortamda ayakta kalabilmek için; “yalın ilkeler” etrafında hayatımızı şekillendirmek, tavır almak-göz yummaktan vazgeçmek, çalışkan ve çözüm üreten olmak, “üretim ve müşteri sahasına inmek”, en önemlisi gerçek yalın liderlik becerilerini ve davranışlarını ortaya çıkartmak zorunluluğumuz olacaktır.

Üretici sektör bütün bunları yaparken devletten de kendine düşeni yapmasını istemeli; rekabetçiliği teşvik eden, vergi, enerji ve diğer girdi politikaları oluşturması için gündemi zorlamalıdır.

Lider Türk Sanayicisi ve Yöneticisinin 21. Yüzyıl Temel Yönetim Hedefi

Türkiye’nin bir yol ayrımında olduğu bilinci ile hareket eden Lider Türk sanayicileri ve yöneticileri; kendilerini, iş faaliyetleri ve ürettiği ürün ve hizmetlerin tüm dünya ülkelerine ihracı yolu ile Türk toplumunun ilerlemesi, refah ve mutluluğuna adarlar.

Lider Türk Sanayicisinin ve Yöneticisinin Sekiz İş İlkesinin;

1. Milli hedefler üstlenme

2. Topluma katkı ve değer yaratma

3. Adalet ve dürüstlük

4. İşbirliği ve takım ruhu

5. İyileşme ve gelişme yönünde aralıksız çaba

6. Nezaket ve alçakgönüllülük

7. Uyum sağlama

8. Şükran

olduğuna inanıyoruz.

Lider Türk Sanayicisi ve Yöneticisi Olarak;

1. Milli Hedefler Üstlenme

Firmasının başarısı ile yetinmez, kendi alanında milli hedefler üstlenir. Dünya ölçeğinde başarılı olmak için çıtasını her yıl yükseltir.

2. Topluma Katkı ve Değer Yaratma

Her zaman Temel Yönetim Hedefi’ne uygun hareket edecek, sanayiciler ve yöneticiler olarak çalıştığımız toplumdaki sorumluluklarımızı eksiksiz olarak yerine getireceğiz.

3. Adil Olma ve Dürüstlük

Bütün iş faaliyetlerimizde ve kişisel davranışlarımızda adil ve dürüst olacağız. Ne kadar yetenekli ya da bilgili olursak olalım, kişisel dürüstlük olmaksızın ne başkalarının saygısını kazanabilir ne de özsaygımızı artırabiliriz.

4. İşbirliği ve Takım Ruhu

Paylaştığımız hedefleri gerçekleştirmek için yeteneklerimizi birleştireceğiz. Ne kadar becerikli olursak olalım, işbirliği ve takım ruhu olmaksızın sözde şirket olmaktan öteye geçemeyiz.

5. İyileşme Yönünde Aralıksız Çaba

İş faaliyetlerimiz aracılığıyla topluma katkıda bulunmak için yeteneğimizi geliştirmeye sürekli çaba göstereceğiz. Ancak böylesi aralıksız çabalarla Temel Yönetim Hedefi’mizi yerine getirebilir, kalıcı huzur ve refahın gerçekleşmesine yardımcı olabiliriz.

6. Nezaket ve Alçakgönüllülük

Nazik ve alçakgönüllü olacak, sağlıklı toplumsal ilişkileri güçlendirmek ve toplumumuzda yaşam kalitesini artırmak amacıyla başkalarının haklarına ve ihtiyaçlarına her zaman saygı göstereceğiz.

7. Uyum Sağlama

Çevremizdeki sürekli olarak değişen koşullara ayak uydurmak için düşünce ve davranışlarımızı sürekli yenileyecek, girişimlerimizin ilerleme ve başarıyla sonuçlanmasını güvence altına almak için doğayla her zaman uyumlu hareket etmeye özen göstereceğiz.

8. Şükran

Elde ettiğimiz bütün yararlar için şükran duygusuyla hareket edecek, bu tutumun sınırsız bir sevinç ve canlılık kaynağı olacağından, karşılaşacağımız tüm engelleri aşmamızı sağlayacağından en küçük bir kuşku duymayacağız.

İş Yaşamında Süreklilik ve Kalıcı Olmak İçin Temel İlkeler

  • Para harcama konusunda hesaplı ve tutucu olmak
  • Kendilerini çevreleyen dünyaya duyarlılık ve iletişim içinde bulunmak
  • Kimliğinin farkında olmak
  • Yeni fikirlere hoşgörü göstermek ve dinlemek
  • Varlıklara değil, insanlara önem vermek
  • Kontrol ve inisiyatif arasında denge kurmak
  • Öğrenmeyi sürekli kılmak
  • Kazancının belirli bir oranını sürekli ve düzenli yatırımlarda kullanmak (%10)
  • Riskini hesaplamak ve dağıtmak konusunda en az para harcamak kadar tutucu olmak

Milli Hedeflerle Yönetebilmek

Türk sanayici ve yöneticilerin milli hedefleri bulunmaktadır. Milli hedeflerden başlayarak şirket hedeflerine, şirket, birim ve kişi hedeflerine kadar inebilmektedirler. Bütün çalışmalar bu çerçevede yapılmaktadır ve hedefler arasında uyum söz konusudur. Hedeflerle uyuşmayan hiçbir harcamaya, faaliyete müsade edilmez. Tüm çaba ve dikkat hedeflerin elde edilmesine harcanır. Tüm değerlendirmeler buna göre yapılır. Terfiler ve haketmelerin temelinde hedefleri gerçekleştirmek bulunmaktadır. Hedeflerini gerçekleştiremeyen hiç kimsenin uzun süre örgütün içinde kalamayacağı bilinci hakimdir ve tek mesleki ilerleme yolu hedeflerdeki başarıyı tutturmaktan geçmektedir.

İşi “Hedeflerle” Yönetmek

Bugüne kadar yalnızca üretirken, yarın tasarımı da üstlenmek, öbür gün yeni nesil ürünleri bir plan dahilinde devreye almak, daha sonraları da marka oluşturmaya çalışmak.

Yalın Üretim Felsefesine Yürekten İnanan Liderliğe İhtiyacımız Bulunmaktadır.

Ülkemizin ilkeli liderlere her zamankinden daha fazla ihtiyacı bulunmaktadır. Bu liderlik yalnız örgütün, kurumların, şirketlerin başında aranmayıp her seviyesinde ve yerinde aranmaktadır. Liderlik, umudu yönetmek demektir. Umut olmadan insanların, kadroların hareket etmesi mümkün değildir.

Lider, liderlik rolünde olan kişi, rolün karakteri icabı gelecekle ve geleceğin yönetimiyle sıkı sıkıya ilişkilidir. Yöneticilikten en büyük farkı da geleceğe ait becerilerinin çok gelişmiş olmasıdır. Lider özellikle iyi kararlar verebilmeli, liderlik ortamının tüm gereksinimlerine cevap verebilecek ehliyette olmalı, kararlarının kalitesi çok yüksek olmalı, konuları derinlemesine görebilmeli ve anlayabilmelidir. Lideri diğerlerinden ayıran en önemli özelliği “zamanında karar alabilmesi” ve alınması için gerekli ortamı hazırlamasıdır. Olayların netleşmesini beklemez, eylem zamanını hisseder. Onun için basit bir işaret, belirti bile yeterlidir. Liderin problem çözme kabiliyeti çok yüksek olmalıdır. Bütün bunları yapabilmesi için liderin zihinsel kabiliyeti yüksek olmalıdır. Süratle ve etkin olarak yapabilmesi için ise, “gerçek”ten hareket etmesi gerekmektedir.

Lider, değişimi yönetebilecek, yönlendirebilecek becerilere sahip olmalı, esnek olmalı, olayları karşılamada yüksek esnekliğe sahip olmalı, boşlukta veya muğlak ortamda hareket etmekte sıkıntı çekmemeli, zaman zaman sis içinde doğru yolu bulacak yetenekte olmalıdır. Lider, büyük sarmallarla baş edebilecek ruhsal, duygusal, zihinsel ve fiziksel yetkinliklere sahip olmalıdır. Değişimin karakteri itibariyle stresi kaldırabilmeli, stres karşısında sükuneti koruyabilmelidir. Değişim karşısında sorunları çözebilecek becerileri göstermelidir. Herşeyden önce yaptığını severek, isteyerek, tutku ve büyük enerji ile yapabilmelidir.

Lider, başkalarına olan sorumluluğunu da düşünerek kendine bakmalı ve kondisyonunu korumalıdır. Ülke için önemi, 5000 koşan sporcudan fazla farklı değildir.

Lideri, uzmanlardan, entellektüellerden ayıran en önemli özelliği eylem ve sonuç alma kabiliyetidir. “İstenilen sonuçları elde etmesi” beklenmektedir. Liderin başarısı bu sonuçları elde etmesinden kaynaklanır. “İstenilen işi, sonucu elde etme becerisi gösterir” ifadesi çok önem taşır. Bu özelliğiyle örgütün diğer insanlarından ayrılır. Gerçek lider zihinsel, ruhsal, duygusal ve bedensel yönden “dayanıklıdır”, zorluklar karşısında yılmaz, popüler davranışlar sergilemez, adeta akıllı bir inatçılık sergiler. Kendisi tabiri caizse uzun bir maraton koşucusudur. Herkesin göze alamadığı mesafeleri, süreleri göze alır. Bu karakteriyle adeta dalgaya karşı çıkar. Lider, gerektiğinde yalnız kalsa bile ayakta kalmasını, mücadelesine devam etmesini bilir. Sorumluluğu gerektiğinde tek başına üstlenir.

Liderlik ile cesaret adeta birbirini tamamlayan bir madalyonun iki yüzü gibidir. Lider olan kişi sıkıntıyla, problemle başa çıkmaktan korkmaz, üstlendiği görevin gereklerini ne pahasına olursa olsun yerine getirir. Liderde kumanda etme, yönlendirme kabiliyeti çok gelişmiştir. Bu kabiliyetler durumsaldır. Değişik ortamlarda, değişik kişilere karşı beceriyle durumsal liderlik sergiler. Adeta üstlendiği görevin, yükünün ağırlığını omuzlarında başarıyla taşır. Kendine bağlı kadroları ve kişileri başarıyla yönlendirir, yönetir. Yönetimsel cesareti yüksektir. Zamanı geldiğinde popüler olmayan, acı ama örgüt için gerekli olan insanla ilgili kararları almaktan çekinmez. Zamanı geldiğinde uzaklaştırma eğlemini, örgütün gerekleri uğruna kişisel sorunlar yaratsa bile yerine getirir. İnsanları değerlendirmede üstün yetenek sergiler. Mutabık kalınan sonuçları örgütün insanları vasıtasıyla elde etme becerisini kullanır. Dolayısıyla kişilerarası ilişkilerinde üstün yeteneklere sahip olmalıdır. Kolaylıkla kendisine erişilebilir, karşısındakilerin yerine kendini koyabilecek kadar empatiktir.

İnsanları örgüt amaçlarına yönlendirmekte, motive etmekte maharet sahibidir. Herşeyden önce kendini çok iyi tanır, kendi becerilerini, eksikliklerini, kendini motive eden şeyleri çok iyi bilir, kendisiyle ilgili özellikleri bilir, realisttir, kendi özellikleriyle karşılaşmaktan çekinmez. Liderde öncelikle güvenilirlik ve ilkeli karakter aranır. Kişisel, ahlaki değer ve tutumları ile etrafa, örgütüne ve ilişkide bulunduğu herkese güç aşılar ve bu karakteriyle herkese bir örnektir. Karakteri itibariyle bir iletişim ustasıdır. İlişkilerinde açık ve şeffaftır. Gizlisi, saklısı yoktur. Kendisiyle dahi mizah yapmaktan hoşlanır, kendisiyle de zaman zaman alay edebilir. Dinleme kabiliyeti üstündür, bu karakteriyle grupları ve kişileri anlamada üstün becerilere sahiptir.

Liderin diğer bir özelliği de iyi bir yönetici olmasıdır. İyi bir lider aynı zamanda iyi bir yönetici olmalıdır. Günlük işleri de gelecek kadar iyi yönetebilmelidir. Lider, ufka bakarken günü kaçırmaz. Örgütün ve kendisinin ana işine odaklanır. Kendisinin, örgütün ve müşterilerinin kim olduklarını, kendinden neler beklendiğini bilir. Öncelikleri bu çerçevede belirler ve örgütün zaman yönetimini maharetle yönetir. Çevresindekileri ve örgütü genişletmekte ustadır. Bu özelliğiyle üstlendiği işin sonuçlarını en iyi şekilde elde ederken, kendisinin altındaki kişilerin sorumluluğu ve gelişimiyle ilgilidir. İş sonuçları almak ve kendisine tahsis edilen kişi ve kaynakları genişletmek, geliştirmek en önemli özellikleri arasındadır. Organize olmaya, planlama yapmaya ve zaman yönetimine önem verir. Lider, iş sonuçlarını elde edebilmek için iş süreçlerine ihtiyaç olduğunu bilir ve akışları çok iyi anlar, maharetle yönetir, yönetimi sağlar.

Lider, insan örgütlerinin organik-yaşayan varlıklar olduğunun bilinci içerisinde bir sistem düşüncesi ve disipliniyle hareket eder. İnsan örgütlerini bir makine gibi değil yaşayan bir varlık gibi düşünür. Yaşatmak istediği örgüt katı, hiyerarşik ve fonksiyonellikten uzak, örgütün kimliğini ve kişiliğini her an muhafaza edecek yapıya sahiptir. Aynı zamanda çevreye en iyi uyumu sağlayacak şekilde esnekliğini muhafaza eder. Çevresiyle bir akışkanlık (akış) mevcuttur. Akışkanlığa çok yalın bakar, ne akışı bozar ne de akış tarafından bozulup özünü kaybeder. Bu düzeyde güçlülüğünü sürdüren lider, zamana ve mesafelere aldırmaz; dağları, engelleri aşar gider.

Adisa ve İpbüken Danışmanlık’ın geliştirdiği “Birey Yurttaş” ve “Yol Ayrımında Liderlik” Modelleri

Günümüzün lideri bu akış kavramını çok iyi anlar. 21. yüzyıl Türkiye’ sinde lider, içinde bulunduğu tarihi, coğrafi ve sosyal şartları kendisinin sorumlu olduğu işler gibi takip eder ve Türkiye’nin bir yol ayrımında olduğunun bilinci içerisinde hareket eder. Adisa ve İpbüken Danışmanlık’ın üstlendiği “Yol Ayrımında” Liderlik Projesi ise bu durumun bilincinde olmak ve bu çerçevede liderlik becerilerini geliştirmek amacıyla kapsamlı ve özgün bir model önerisinde bulunmaktadır. Çünkü Türkiye zaman olarak, Doğu-Batı arasındaki stratejik mekan ve diğer zorlu ülke koşulları itibariyle bir yol ayrımındadır.

Peter Drucker’a göre Yöneticilik

Peter Drucker’a göre yöneticilik, “hergün aynı istek ve bitmek tükenmek bilmez bir arzuyla yapılması gereken bir uğraştır”. Yönetici kimliği sürdüğü sürece, bu rolün gereğinin hergün mükemmel bir şekilde yerine getirilmesi gerekmektedir. Hergün, sanki yönetici olunan ilk günkü istek ve gönüllülükle yönetebilmek için, özel çaba, sabır ve dayanıklılık gerekmektedir. Ama herşeyden önce yönetici rolünün gereğine olan inanç gelmelidir.

Yöneticilik, hergün sahnenin önünde bir tiyatro sanatçısının rolünü yapışındaki ciddiyeti, dikkati ve montaj hattındaki işçinin operasyon standartlarına uyan davranışları kadar düzenli olmayı gerektirmektedir.

Yönetici de bir insandır. İnsanın fiziksel, ruhsal, duygusal ve anlamsal boyuttaki ihtiyaçlarının hepsi yönetici için de geçerlidir. Yönetici, sorumluluğu altındaki alanın neticelerini en iyi şekilde elde etmek zorunda olan bir kişidir. Yönetici bu görevini yaparken bu neticeleri yönetimi altındaki kişiler vasıtasıyla elde edeceğini bilmek zorundadır. Bunu yaparken çalışanlarının da kendisi gibi bir insan olduğunu unutmaması gerekmektedir. Çalışanların da fiziksel, ruhsal, duygusal ve anlamsal ihtiyaçlarını karşılamak zorundadır.

Yönetici, hem kendinin hem de çalışanlarının farkına varması gereken kişidir. Bu rolünü başarı ile yapmak için herşeyden önce iyi bir psikolog, hatta tabiri caizse iyi bir anatomi doktoru olmak zorundadır. İnsanın fiziksel performansını etkileyen bütün faktörlerin farkına varması ve çalışanlarını en az yorgunlukla ve maksimum performansla çalıştırabilmek durumundadır. Özellikle üretim hatlarında çalışan insanların, birbiri arkasından aynı operasyonu tekrarlayan kişilerin zihinsel, fiziksel ve duygusal yorgunluğunu keşfedebilmesi gerekmektedir. Bunu sağlayabilmek için zamanını sorumluluk alanında geçirmesi gerekmektedir. Yöneticinin, çalışan insanların özellikle seri üretimde çalışan insanların gerçekleştirdikleri operasyonları adeta vücutları ile yaparken, kafalarını sürekli iyileştirme için kullanmalarını sağlaması gerekmektedir. Bunu sağlayabilmek için çalışanlarının motivasyonuna, fiziksel, ruhsal ve duygusal sağlığına herşeyden daha fazla önem vermek zorundadır. Üretim alanında kaliteyi başka türlü sağlaması mümkün değildir. Kendi sorumluluk alanında çalışanların işe alınması ile bizzat ilgilenmek ve onların sürekli eğitilmelerini, geliştirmelerini sağlamak yöneticinin birinci görevidir.

Çalışanlara çok yönlü beceriler kazandırılması, yöneticinin bir numaralı görevi olmalıdır. Yönetici, gerektiği zaman en kötü, en zor operasyonu başarı ile yerine getirebilecek kadar da operasyon becerikliliğini sürdürmelidir. Yönetici, prosesine hakim olmalıdır. Kendi sorumluluğu içersindeki prosesin tüm akışını, gidişatını her an hissedebilmeli, adeta avucunun içinde tutabilmelidir. Bunun için prosesine, ekipmanına ve herşeyden önemlisi çalışanına sahip olmalı ve yakın olmalıdır. Yönetim işi her gün, muntazaman, doğru olarak yerine getirilmesi gereken bir roldür.

Çalışanınız gibi bir standart operasyonunuz olmasa bile çalışma hayatınızı çok büyük bir ciddiyetle sürdürebilmelisiniz. Fiziksel sağlığınızı en üst düzeyde tutabilmeli, bir çalışma günü içersinde hiçbir fiziksel yorgunluk duygusuna kapılmamalısınız. Bunun için öncelikle fiziksel sağlığınıza, uykunuza, dinlenmenize önem vermelisiniz. Kilonuzu kontrol altına almalısınız ve başta kalp ve damar olmak üzere dolaşım sisteminizde, temel vücut fonksiyonlarınızda yüksek performansı mutlaka tutturabilmelisiniz. Kendi duygularınızın, korkularınızın, nefretinizin farkında olmalısınız. Sıkıntılarınızı yakından bilmelisiniz. Ve herşeyden önemlisi, sizi yönlendiren önyargılarınızı, zihinsel kalıplarınızı çok iyi teşhis edebilmelisiniz.

Mühendislerimize ve teknisyenlere büyük iş düşmektedir.

Mühendislerimizin mühendislik görevini başarı ile sürdürebilmeleri için okuldan edindikleri birçok bilgi, alışkanlık ve önyargıyı yenileri ile değiştirebilmeleri gerekmektedir. Mühendislik işi uygulamayı, yapmayı, gerçekleştirmeyi gerektirir. Klasik bir Ar-Ge faaliyeti değildir.

Mühendislerimizi işe alırken onların bilgi ve zihinsel yetenekleri ile birlikte kişilik özelliklerini, çalışmaya yatkınlıklarını, üretmeye ve üretim ortamında üretim rolüne gösterecekleri uyumu da dikkate almak gerekecektir. Mühendislerimizi seçerken özellikle üniversite stajlarından istifade etmekte büyük yarar bulunmaktadır. Çevre üniversiteleri ve fakülteleri ile geliştireceğimiz uzun vadeli işbirlikleri çerçevesinde staj programlarını da birlikte tasarlayabilmek, bu staj programlarının süresini uzatmak ve içeriğini şirketimizin insan kaynakları politikası çerçevesinde oluşturmayı düşünebilmeliyiz.

Mühendislerimizi stajları sırasında atelyelerde çalıştırmak, operatörlük yaptırmak önem taşımaktadır. Her yıl yaklaşık iki ay gibi tasarlanabilecek stajlar sırasında mühendis adaylarını öncelikle üretim alanlarının tümünde çalıştırmak, operatörlük yaptırmak, oradaki tutum ve davranışlarını, performanslarını izlemek istihdam sırasında başarılı sonuçlar almak için önemli bir yol olarak gözükmektedir. Bu şekilde tasarlanan staj programları sırasında çalışmaya, çalışana, üretime, üretim hatları içinde doğru ve istenilen yaklaşımları göstermeyenleri hiçbir şekilde kurumumuza dahil etmemek gerekmektedir.

Mühendislerin ve yönetici adaylarının çalışanlara saygılı davranması, üretim hatlarının tüm inceliklerini ve ayrıntılarını öğrencilik yıllarında bilebilmeleri sonraki profesyonel yaşamlarında onlara yardımcı olacak ve dolayısıyla kurumlarımız büyük bir avantaj kazanacaktır. Bu şekilde bir süreçten geçmeyeni, üretim sürecinde bizzat operatörlük yapmayanı mühendis olarak, profesyonel olarak ve yönetici olarak çalıştırmayı düşünmemek gerekir. Yöneticilik işi zor iştir. Her günü yönetmek gerekir.

Hergün bir ibadet gibi doğru, düzgün ve zamanında yapılması gerekmektedir. Yöneticilik işi ancak sevilerek yapılır. Yaptığınız işin amacına, resmin bütününe yeterince aşkla bağlı değilseniz sürdürülecek bir eylem, sürdürülecek bir görev gibi gözükmemektedir. Yöneticilik işi, sizinle beraber çalışanları müşterek amaçlar doğrultusunda, doğru yolda etkileyerek sürdürülecek bir roldür. Bu rolü başarı ile sürdürebilmek için yöneticinin ilk önce kendisini, sonra beraberinde çalıştırdığı çalışma arkadaşını yakından tanıması, onları sevmesi ve onları insan olarak sayması gerekmektedir. Türkiye’de yöneticilik yapan herkesin bu coğrafyanın ne kadar sıkıntıda olduğunu bir an bile unutmaması gerekmektedir. Türkiye’de bir yöneticinin “ben bugün görevimi dört dörtlük yaptım, başka hiçbir sorumluluğum yok” deme şansı bulunmamaktadır. Bugün ülkemiz her günden daha çok iç ve dış tehlikelerin (komşular, savaşlar, enerji, su, petrol, v.b.) eşiğindedir. Tarihinin sıkıntılı dönemlerinin birinden geçmektedir. İç ve dış borçlar dağ gibi yükselirken devlet borçlarını nerdeyse ödeyemeyecek hale gelmektedir. Son 40 yılın en büyük, en önemli beyaz yakalı işsizliği ile karşı karşıyayız. Türk halkının alım gücü düşmüştür. İç piyasa hemen hemen durmuştur. Türkiye siyasi belirsizliklerin içine düşmüştür. Bu koşullar altında hangi şirkette, hangi kuruluşta, hangi rolde görev yaparsa yapsın Türk yöneticisi “ben görevimi yaptım, herşeyi becerdim, başka şeyler beni ilgilendirmez” deme lüksüne sahip değildir. Türk yöneticisi her geçen gün daha başarılı olmaya, örgütünü, çalışanlarını çok daha etkin hale getirmeye ve dünya ile rekabet edebilecek bir çalışma ortamını yaratmaya mecburdur, muhtaçtır, mahkumdur.

Deming’in “Krizden Çıkış” kitabında da belirttiği üzere, mükemmellik yolunda ilerleyebilmenin ilk ve vazgeçilmez şartı, yönetimlerin başındaki kişilerin tercihleri ve hayata ve dünyaya bakışlarının kalitesi olacaktır.

İnsan Kaynaklarının Rol ve Sorumlulukları

Yukarıda tarif ettiğimiz çalışma ortamını ve insana saygıyı insan kaynakları açısından gerçekleştirmekte profesyonel olarak şirketin ve kuruluşun insan kaynakları bölümü sorumludur. Bu çerçevede insan kaynakları yöneticisi, iş ihtiyaçları ile iş ve insan ihtiyaçlarını bir uyum içerisinde gözeten, yönlendiren, metodları ve sistemleri geliştiren, bunların şirketin yaşamının parçası haline getirilmesini sağlayan kişidir.

İnsan Kaynakları yöneticisi mal sahibinin, genel müdürün en yakın danışmanı ve çalışma arkadaşıdır. Şirket kültürünün oluşmasında, muhafazasında ve geliştirilmesinde söz sahibidir. Uyum ile gelişimin, öğrenme ile disiplinin ve kontrolün birarada yaşamasını sağlamaktan sorumludur. Öncelikler arasında insan kaynakları meselelerinin yeralmasını sağlamak ve gündemde sıcak tutmak onun sorumluluğundadır. Bitmez tükenmez insan sevgisi ile adeta bir sabır taşıdır. Gizliliklere ve şahsiliklere saygılıdır. Herkesin güvendiği danışma yeridir. İnsanlar çekinmeden dertlerini, yanlışlıklarını, hatalarını, zayıflıklarını ona anlatabilir ve ondan destek ve yön göstermesini bekler. Firmanın kültürünün muhafızıdır. Bu yönleri ile firmanın ihtiyaçları ile insanın ihtiyaçlarını mükemmel bir denge içinde tutar.

İnsan Kaynakları yöneticisi ve yönetiminin kuruluşun bütün faaliyetleri içinde yeralması, aktif olarak kuruluşun içinde bulunduğu sektörün gidişatını bilmesi ve şirket stratejilerinin oluşturulmasında aktif olarak rol alması gerekmektedir. Şirketler en parlak üst düzey yönetici adaylarını süreli olarak insan kaynakları departmanlarında yönetici olarak çalıştırmayı da düşünebilmelidir.

1964 yılından bu yana, İnsan Kaynakları yönetimi ile ilgilenen bir kişi olarak İnsan Kaynakları yöneticileri ve uygulayıcılarına tavsiyem; güvenilir olmaya ve güven kazanmaya özel önem vermeleridir.

Yalın Enstitü Derneği olarak;

Yalın Enstitü Derneği olarak sizleri destekleyecek yaklaşım ve tekniklere sahip bulunmaktayız. Deneyimli eğitmen danışmanlarımız, Toyota kökenli dostlarımız, Dernek mensuplarımız, akademik kökenli arkadaşlarımız, Uluslararası Yalın Dernekler iletişim ağımız ile sizlere hertürlü desteği verebilecek deneyim ve becerilere sahip olduğumuza inanıyoruz. Yalın Enstitü Derneği, şimdiden sahip olduğu, ülkesi, firması ve kendisi için inançlı ve iddialı üyeleri ile Türkiye’nin her yöresine erişme azmi içindedir. Çorlu, Çerkezköy, Gebze, İzmit, Sakarya, Bursa, Eskişehir, İnegöl, Bozoyük, Kayseri, Adana, Gaziantep, Manisa, Denizli, Mersin Sanayi Bölgeleri, bütün Sanayi ve Ticaret Odaları hedeflediğimiz irtibat noktalarıdır. İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi ile başlattığımız işbirliğini Bursa Uludağ Üniversitesi ile de gerçekleştirmek arzusundayız.

Başta KalDer, OSD, KOSGEB, Milli Prodüktivite Merkezi, Peryön olmak üzere aynı yönde milli hedefleri olan sivil toplum kuruluşları ile işbirliklerine önem veriyoruz.

Bursa Ticaret ve Sanayi Odası’nın gösterdiği liderlik ve öngörü sayesinde Yalın Zirve 2003’ü, katılımcılardan hiçbir ücret istemeden düzenleme imkanına kavuştuk. Bütün umudum ve hayalim, bu Zirve ile birlikte “Yalın Dönüşüm” yolunda kapsamlı bir hareketi başlatmaktır.

“Yalın Dönüşüm; şimdi tam zamanı”dır.

Saygılarımla,

Yalçın İpbüken

{3 Ekim 2003}

CEVAP VER