YALIN MUHASEBE

0
294

Yalın bir organizasyon üç şeye odaklanır; müşterilerine değer sunma, tüm iş süreçlerinde akışı sağlama ve israfı yok etme. Yalın üretimde ise temel amaç, israfın yok edilmesidir. Bu üretim sisteminde, işletme süreçleri müşterilerin artan istekleri doğrultusunda geliştirilir. Yalın üretimi uygulayan işletmelerin doğru ve güvenili r finansal verilere ulaşması için muhasebe sistemlerinin de yalınlaşması şarttır. Yalın muhasebenin amacı, yalın üretimi aktif olarak uygulayan ve devam ettiren işletmelere faydalı bilgiler sağlamaktır. Uygulamada yalın üretime ait muhasebe işlemlerini n geleneksel yöntemlere göre yapılması finansal raporlamada sıkıntı yaratmaktadır. Bunun nedeni de geleneksel yöntemlerin yığın üretimi desteklemeleri ve standart maliyet yöntemini kullanmalarıdır.
Geleneksel kontrol süreçleri, işletmenin finansal ve operasyonel kontrolünü sağlamak için tasarlanmıştır. Hâlbuki önemli olan finansal kontrolün sürdürülmesidi r. Yalın üretim, geleneksel muhasebe süreçlerinin çoğuna olan ihtiyacı ortadan kaldırır çünkü operasyonları kontrol altına alır. Yalın yöntemler, stok seviyelerini düşürmekte ve kısa üretim döngüsü süreleri oluşturmaktadır. Kanban, çekme sistemi, standartlaştırılmış iş, performans ölçüleri operasyonel kontrol oluşturmaktadır.
Yalın üretimde “stok” ne ise, “işlemler” de yalın muhasebe için aynı şeydir ve bütün işlemler israftır. Yalın muhasebe kullanılmasını olumlu yanları aşağıdaki gibidir:
• Daha iyi yalın karar vermek için bilgi sağlar. Bu kararlar da satışı arttırır ve maliyetleri düşürür.
• Herkesin anlayıp kullanabileceği güncel bilgi sağlar.
• Yalın iyileştirmelerin finansal etkisini doğru olarak yansıtır ve daha iyi bir sürekli iyileştirme ortamı sağlar.
• Süreçteki işlerin basit ve daha az olmasını sağlar.
• Tüm çalışanları uzun dönemli yalın iyileştirmeler için motive eder.
• Gerçek bilgiler yoluyla herkesi yalın iyileştirmeler konusunda yetkilendiri r.

Yalın düşünceden etkilene muhasebesinin iki yönelimi ortaya çıkmaktadır:
• Muhasebenin maliyet dağıtımını bölümlere göre değil, değer zincirlerine göre yapmalı ve müşteriye sunulan gerçek değer hesaplanmalıdır.
• Muhasebe bilgi sistemindeki israfı yok ederek ve yalın düşüncenin temel ilkelerini esas alarak “Yalın Muhasebe” adıyla israfın olmadığı bir muhasebe süreci gerçekleştirilmelidir.
Yalın üretim ve yalın muhasebe yöntemleri işletmeden işletmeye değişmektedir. Fakat yalın düşünce ilkeleri, evrenseldir. Bu yüzden yalın düşünceden kaynaklanan anlayışla, Yalın muhasebe de 5 temel ilke üzerinde odaklanmaktadır:
• Müşteri değeri
• Değer akışı
• Akış ve çekme
• Mükemmellik arayışı (sürekli iyileştirme)
• Yetkilendirilmiş çalışanlar
Yalın muhasebede iki önemli hedef vardır:
• Yalın düşünceye muhasebe iç süreçlerine uygulayabilmek
• Yalın işletme yönetim sistemini destekleme
Yalın düşünce, işletmeye tanıtıldığında, yöneticiler ve çalışanlar finansal gelişmeleri de görmek isterler. Fakat genellikle kısa bir dönemde finansal iyileştirmeler yansımaz hatta bazen tersi de gerçekleşebilir. Sorun, operasyonun ve finansın farklı bakış açılarından kaynaklanmaktadır. Operasyon çalışanları sonuçları aşağıdaki gibi görmekte ve bu sonuçlara ulaşmanın, şirketin daha iyi müşteri memnuniyeti sağladığını iddia etmektedirler.
• Teslimat sürelerinin azaltımı
• Kalitenin iyileştirilmesi
• İyileştirilmiş zamanında teslimat
• Azaltılmış çalışma alanı
• Artan stok devir hızı

Fakat aynı veri setiyle finansal bakış açısı farklı sonuçlar yansıtmaktadır. Bu bakış açısına göre; maliyetler azaltılmadığı veya gelirler arttırılmadığı sürece finansal tablo değişmeyecektir. Yalın düşüncenin erken aşamalarında;
• Gelir aynı kalır, daha az gelir getiren bazı işlemler olabilir.
• Fazla mesai ve hurda maliyetleri biraz azalsa da maliyetler aynı kalır.
• Stok azaltımının satışların maliyeti üzerindeki etkisi nedeniyle faaliyet kârları düşebilir.
• Stok azaltımı nedeniyle operasyonlardan nakit akışı olabilir.
• Diğer finansal göstergelerde bir değişiklik olmaz.
Buradaki sorun; yalın düşüncenin ne yaptığının nasıl ölçüleceğidir. Çünkü operasyon açısından bakıldığında, finansal sonuçlar hiçbir anlam ifade etmemektedir. Vasat finansal sonuçlarla karşılaşan üst yönetim, yalın sistemin çalışmadığı sonucuna varabilir. Bu aşamada yapılması gereken yalın sistemin operasyonel ve finansal bakış açılarını birleştirmektir. Tek bir raporda her ikisini de göstermek için “Skor Tablosu(Box Score)” geliştirilmiştir.
Skor tablosu, üç boyutlu bir bakış açısı sağlamaktadır. Bu üç perspektif; yöneticilerin hem finansal hem de operasyonel sonuçlar üzerinde olumlu etkisi olan yalın sonuçları planlamasına ve değerlendirmesine olanak sağlamaktadır.
• Operasyonel performans(Değer akış performansı ölçümleri)
• Kapasite kullanımı (Değer akış kapasitesi)
• Finansal performans(Değer akış finansalları) Skor tablosunun iki temel amacı vardır:
• Yalının verimliliğini değerlendirmek için bir planlama aracı olmak.
• Planlara ulaşma yolunda ilerlemeyi izlemek.
Yalın bir işletme, aşağıdaki gibi bir maliyet muhasebesi sürecine ihtiyaç duyar:
• Değer akışına odaklanmış,
• Basit ve kolay kullanılan,
• Kullanılabilir değer akışı performans ölçüleri sağlayan,
• Gereksiz işlemlere ve dağınık hesaplamalara olan ihtiyacı ortadan kaldıran,
• Herkes için açıkça anlaşılabilir bir sistem.

Yalın muhasebe, bu ihtiyaçları karşılayabilmek ve müşterinin satın almak istediği değeri hesaplayabilmek için “Değer akış Maliyetlemesi” adı verilen bir maliyetleme yöntemi geliştirmiştir. Bu yönteme göre maliyetler, bölümlere göre değil, işletmedeki değer akışlarına göre düzenlenmektedir. Yöntemde, değer akışı ile ilgili tüm maliyetler direkt maliyet olarak ele alınmaktadır. Bu yöntem sayesinde kullanılmayan kapasiteler hesaplanmakta ve süreçlerdeki israflar önlenmektedir.
Değer akış maliyetlemesi, basit ve etkin bir maliyet muhasebesi yöntemi yaratarak, standart Maliyetlemeye ve genel üretim maliyetlerinin dağıtımına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaktadır. Değer akışları düzeyinde örgütlenen yalın işletmelerde, gelir tablosu da değer akışları düzeyinde hazırlanmalıdır. Bu tabloya, “Değer Akışları Gelir Tablosu” denilmektedir. Geleneksel gelir tablosunda mamul maliyetleri ve dönem giderleri fonksiyonel olarak sınıflandırılarak sunulurken, değer akışı gelir tablosunda değer akışları temelinde bir sınıflandırma ve sunum vardır. Gelir tablosunu yanında “Değer Akış Performans Ölçüm Tablosu (Skor Tablosu)da kullanılmaktad ır. Etkili yalın fabrikalar için aylık operasyonel planlama süreci çok önemlidir. Yalın planlamanın amacı; gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını öngörmek ve bu ihtiyaçları karşılama kapasitesini oluşturmak ve beklenmedik sorunlarla başa çıkmak için
esneklik sağlamaktır.
Geleneksel bütçeleme, yalın organizasyonlara faydalı olamamaktadır. Ortaya çıkan problemler aşağıdaki gibidir:
• Yılık bütçe süreci, hızla güncelliğini yitirmektedir. Müşterilerin değişen ihtiyaçlarını karşılamak isteyen bir yalın şirket için yeterince dinamik değildir.
• Bütçeleme süreci işlemleri, çok fazla müsriftir. Bu süreçte çok fazla zaman harcanmakta ve çoğu işlem de gereksizdir.
• Bütçeler operasyonel girdilere değil, finansal sonuçlara odaklanmaktadır. Bütçeleme süreci, operasyonel konularla başlamakta, fakat tüm süreç ve raporlama kısa bir süre sonra operasyonel gerçeklerden kopmuş bir finansal planlama alıştırmasına dönmektedir.

Yukarıdaki nedenlerden dolayı yalın işletmelerde, bölümlere göre değil her bir değer akışına göre planlama ve bütçeleme yapılmalıdır. Bunun için de, “Satış, Operasyon ve Finansal Planlama (SOFP)” yöntemi geliştirilmiştir. Bu yöntemde, planlar ve bütçeler aylık olarak güncellenmekte ve her zaman güncel ve uygulanabi li r olmaktadır. SOFP sürecinin en temel çıktısı, her bir değer akışı üzerinde mutabakat sağlanmış bir plan olmasıdır. Plan, bir döngü şeklinde her ay güncellenmektedi r. Bütçeleme süreci, hızlı ve etkilidir. Çok az çaba ve israf ile ihtiyaç duyulan bilgiler sağlanmaktadır.
Planlama süreci; satış, pazarlama, üretim, ürün geliştirme işlemleri gibi
işletmenin operasyonel ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Planlama süreci, bu ihtiyaçlar üzerinden şekillenmektedir. SOFP’de, finansal plan operasyonel bir planın sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Operasyonel planlama tamamlandıktan sonra; beklenen satış, üretim, iyileştirme ve yeni ürün bilgileri ile ilgili en iyi veriler elde edilebilir. Bu verilerden ve değer akışı maliyetlerinden elde edilen bilgilerden, geçerli ve doğru finansal tahminler hızla geliştirilebilir. Böylece her ay sonunda geçerli bilanço ve gelir tablosu oluşturulabilmektedir.
Yalın düşünce, değer akışından malzeme, bilgi ve nakit akışını vurgular. Bu akış, değer akışı içindeki mevcut kapasite miktarı ve bu kapasitenin nasıl kullanıldığ ı yla belirlenir. Bu nedenle yalın muhasebede, değer akışı içindeki kaynakların nasıl kullanıldığını gösteren “Değer Akışı Maliyet Analizi(VSCA)” yöntemi geliştirilmiştir. VSCA yöntemi, bu kapasite konusunu değerlendirmek ve yalın girişimin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için bu bilgiyi kullanan basit ve pratik bir yöntemdir.
Değer akışı yöneticisi, kapasitenin nasıl kullanıldığını, akışta darboğazların nerede olduğunu, maksimum fayda sağlayabilmek için kapasitenin nasıl kullanılmas ı gerektiğini bilmek ister. İşte, VSCA yöntemi, bu önemli bilgileri sağlamaktadır. VSCA, değer akışı haritalarının belirttiği kaynak kullanımının hesaplanmasında kullanıla n önemli bir araçtır. VSCA yöntemi birçok alanda kullanılmaktadır:
• Haftalık raporlama için skor tablosunda
• Yalın iyileştirmelerin finansal etkisi için skor tablosunda
• Stratejik değişiklikler ve yatırım için skor tablosunda
• Özellikler ve karakteristikleri maliyetlendirmede
• Hedef maliyetlemede, değer akışı yönetiminde
• Sürekli iyileştirme takımında

Geleneksel organizasyonlar, süreçlerindeki malzeme ve bilgi akışını tam olarak göremezler çünkü ürün ve süreçlerin yolları karmaşıktır. Değer akışını odak noktasına alan yalın düşünce, malzeme ve bilgi akışını tam olarak görmek ister. Bu yüzden, yalın organizasyonların temel bir aracı olarak “Değer Akışı Haritalama” yöntemi geliştirilmiştir. Haritalamanın amacı, malzeme, bilgi ve bazen de değer akışı üzerindeki nakdin akışını tam olarak göstermektir.
Değer akışı haritalama, hem yalın üretim için hem de yalın muhasebe için başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Bu yöntemde, üç temel gereksinim vardır:
• Değer akışlarını tanıma
• Daha fazla değer akışı adımını dâhil etme
• Yalın muhasebe için gerekli skor tablosu bilgisi
Yalın düşüncenin nihai amacı, belirli bir zamanda, bir sonraki ürüne başlamadan, başlangıcından bitişine kadar tek bir ürün üzerinde çalışma anlamına gelen, tek parça akıştır. Tüm değer akışında üç değişkenlik söz konusudur; talebin değişkenliği, çevrim sürelerinin değişkenliği ve israfın değişkenliğidir. Bu üç değişkenin de sürekli iyileştirme kapsamında ele alınması gereklidir. Sürekli iyileştirme kapsamında iyileştirmek istenilen bir değer akışı için “Tedarikçi, Girdi, Süreç, Çıktı ve Müşteri Şeması(SIPOC)” kullanılmaktadır. SIPOC diyagramı, iş süreçlerini ana ve yardımcı dallara ayırarak tedarikçi, girdi, süreç, çıktı ve müşteri arasındaki ilişkilerin belirlenmesine yardımcı olan bir şemadır.
Yalın stratejiye geçiş aşamasında şirketlerin yaptığı en büyük hatalardan biri, mevcut sistemleri ve ölçüleri yerli yerinde tutmak ve yalın düşünceyi bir tür imalat konusu olarak görmektir. Hâlbuki yalın stratejiye geçiş demek; şirketin tüm bölümlerini n yalın ilkeleri benimsemesi demektir. Bu kapsamda muhasebe bilgi sisteminin de yalın muhasebeye aşamalı olarak geçmesi gerekmektedir. Yalın muhasebede muhasebe teorisine aykırı hiçbir şey yoktur.

Prof. Dr. Tunç KÖSE

Yazar Hakkında 

Prof. Dr. Tunç Köse 1976 doğumlu olup Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü öğretim üyesidir. Yüksek Lisans tezini “Stratejik Kar Yönetim Aracı Olarak Hedef Maliyetleme ve Türkiye Şeker Fabrikaları A.Ş. Eskişehir Makine Fabrikasında Bir Uygulama” konusunda yapmış, doktora tezini ise “Stratejik Maliyet Yönetimi ve Faaliyete Dayalı Yönetim İlişkisi – Bir Uygulama-” konusunda tamamlamıştır. Üniversitede maliyet ve Yönetim Muhasebesi, Maliyet Analizleri derslerini veren Köse, Yalın Muhasebe alanında da çalışmalar yapmaktadır.

 

CEVAP VER