Yalın Satış & Pazarlama & Hizmet (Lean Sales & Marketing & Services)

0
3752

Yönetici Özeti

Bugün şirketlerin dış çevresi mal sahibi ve yöneticiler için yeterince karışıktır. Şirketin dışında bu kadar çok tehdit varken, içinde mükemmel bir sistem varolmalı, tıkır tıkır işlemeli, tüm fonksiyonlar aynı tempo ile hareket etmeli, çalışanlar problemlere çözüm üretmelidir.
Satış pazarlama fonksiyonundan beklentiler artmaktadır; artmalıdır : Müşteri için mükemmel hizmet üretsin, daha karlı olsun ve daha çok müşteri kazansın, Müşterinin değişen beklentilerini takip edip yeni ürün geliştirme için ön ayak olsun, üretim ve diğer tüm fonksiyonlarla aynı dili konuşsun, bir defalık toplu yığın siparişleri sık ve küçük parçalar halinde alabilsin; talebi yönlendirsin vb.
Şimdi gelin varolan satış pazarlama uygulamalarına ve çevreden duyulan seslere bir bakalım :
“Hedefi tuttur yeter !”, “Planlar uygulanmıyor, hedefler tutmuyor !”, “Bu satıcılar gerçekten çalışıyor mu geziyor mu !”, “Satıcı mı, dağıtıcı mı ?”, “Kampanyasız satılmaz diyorlar, kampanya yapınca da kâr eridi gitti!”, “Şirket zarar ediyor, satıcılar prim alıyor!”, “Ayın sonuna tüm siparişi yığıyorlar, üretim ne yaparsa yapsın!”, “Talep tahminleri tutmuyor!”
Bunlar çevreden satış ekipleri için söylenenlerin bir kısmı !
Satış ekipleri “ne yapılacağını” bilebilir, önemli olan “nasıl yapılacağı”dır. Burada ekipler sıkıntı içindedirler. Üretim “insan ile makine” arasındaki bir iştir ama satış, “insan ile insan” arasındadır; bu sebeple kolay değildir.
Sorun varsa, sorunu oluşturduğumuz düzlemin üstüne çıkmalıyız. İşte bu üst düzlem neresidir ?
Biz bunun Yalın Düşünce felsefesi ve altında da konumuzla ilgili olduğu için Yalın Satış ve Pazarlama olduğunu anlatacağız ilerleyen satırlarda. Konu Japonya’da üstün nitelikli bazı şirketlerde zaten uygulanmaktadır. ABD’de ise gündeme yeni girmiştir.
Satış Pazarlama bilimsel olarak verilerle organize edilmeli, öğrenmeye dayalı olarak geliştirilmelidir.

Değer Odaklı Satış Pazarlama Kavramı

Yalın Düşüncenin ilk prensibi Müşteri için Değerdir; o halde sorumuz : “Ürün ve hizmetimizle müşteri için değeri nasıl yaratırız ?” olmalıdır.
Aşağıdaki şekil bu makalenin içeriğini ve kavramlarını göstermektedir; ilerde detaylı irdelenmektedir.

Pek çok şirketteki satış ekipleri sezgisel olarak değer odaklı bir yaklaşım içindedirler zaten; bizim geçmişten gelen esnaf kültürümüz de buna uygundur aslında.
Şirketlerde yeni projeler almak ve şirketi büyütmek amacıyla müşteri için değeri anlamak ve buna uygun ürün ve hizmet geliştirmek önemlidir. Müşteri ürün ve hizmetin kendisine ulaştırdığı değer kadarına para ödemek istemektedir; eski türde maliyet üstüne fiyat belirlemek (maliyet+kar) artık çözüm değildir.
Yalın Düşünce ve Gelişim “müşteri için değer”in anlaşılmasıyla başlar, bu değerin şirket içindeki tüm süreçlere taşınması için en uygun çalışanlar da aslında satış ekipleridir.

Giriş

Bugün şirketlerin dış çevresi mal sahibi ve yöneticiler için yeterince karışıktır. Rekabet acımasızdır ve artık sınırları da aşarak dalga dalga gelmektedir, teknolojinin hızı baş döndürücüdür, devletin uygulamaları ve teşvikler ciddi takip gerektirmektedir, maliyetler sebebiyle tedarikçilerle ilişkide sürekli bir gerilim vardır, müşteriler ise her an yenilik ve mükemmellik beklemektedir.
Şirketin dışında bu kadar çok tehdit varken, içinde mükemmel bir sistem varolmalı, tıkır tıkır işlemeli, tüm fonksiyonlar aynı tempo ile hareket etmeli, çalışanlar problemlere çözüm üretmelidir. Mal sahibi ve yöneticiler için en önemli soru şirketin tüm fonksiyonlarıyla mükemmel işleyişinin nasıl başarılacağı ve aynı zamanda hızlı, esnek, müşteri için değer yaratan bir şirket nasıl olunacağıdır.
İçerde bunu başaran şirketler dışardaki her tür fırtınaya karşı koyabilecek, para kazanacak, işi gelecek nesillere devredebilecek, müşterisiyle işbirliği yapacak ve tüm alıcılardan öğrenecek, yenilikçi olacak, çalışanlarını ve diğer paydaşlarını memnun edecektir.
Bu makale genel bir tanımdan sonra aslına dönecektir ve “şirketin satış pazarlama fonksiyonu nasıl işlemeli ki aşağıdakileri başarsın” konusuna odaklanacaktır :

Müşteri için mükemmel hizmet üretsin

Müşterinin değişen beklentilerini takip edip yeni ürün geliştirme için ön ayak olsun

Müşteriye en yakın ekip olarak müşteriye değeri taşımak konusunda lokomotif görevini üstlensin

Üretim ve diğer tüm fonksiyonlarla aynı dili konuşsun

Müşterinin sesini şirketin içine duyursun

Takımlar halinde çalışsın

Şirketin dönüşümünde kilit rol alsın

Bir defalık toplu yığın siparişleri sık ve küçük parçalar halinde alabilsin; talebi yönlendirsin

Bu makalede strateji, liderlik, iletişim, dağıtım, potansiyel müşteri oluşturma (lead management) vb. konularına girilmemiştir.

Şimdi gelin varolan satış pazarlama uygulamalarına ve çevreden duyulan seslere bir bakalım :

“Hedefi tuttur yeter !”

“Planlar uygulanmıyor, hedefler tutmuyor !”

“Bu satıcılar gerçekten çalışıyor mu geziyor mu !”

“Satıcı mı, dağıtıcı mı ?”

“Kampanyasız satılmaz diyorlar, kampanya yapınca da kâr eridi gitti!”

“Şirket zarar ediyor, satıcılar prim alıyor!”

“Ayın sonuna tüm siparişi yığıyorlar, üretim ne yaparsa yapsın!”

“Talep tahminleri tutmuyor!”

 

Bunlar çevreden satış ekipleri için söylenenlerin bir kısmı !
Peki rakiplerimizi ne kadar biliyoruz ? Ya kime ne sattığımızı ? Müşteri için kıymetli olduğunu düşündüğümüz şeyi biz mi öyle sanıyoruz gerçekten öyle mi ve kıymetin değeri en son ne zaman değişmişti ?
Bu listeler uzar gider…
Satış ekipleri “ne yapılacağını” bilebilir, önemli olan “nasıl yapılacağı”dır. Burada ekipler sıkıntı içindedirler.
Üretim “insan ile makine” arasındaki bir iştir ama satış, “insan ile insan” arasındadır; bu sebeple kolay değildir.
Sorun varsa, sorunu oluşturduğumuz düzlemin üstüne çıkmalıyız.
İşte bu üst düzlem neresidir ?
Biz bunun Yalın Düşünce felsefesi ve altında da konumuzla ilgili olduğu için Yalın Satış ve Pazarlama olduğunu anlatacağız ilerleyen satırlarda. Konu Japonya’da üstün nitelikli bazı şirketlerde zaten uygulanmaktadır. ABD’de ise gündeme yeni girmiştir.
Satış Pazarlama bilimsel olarak verilerle organize edilmeli, öğrenmeye dayalı olarak geliştirilmelidir.

Üretim ve Pazarlama

Şirketin ana fonksiyonları; üretim, ürün geliştirme ve pazarlama olarak özetlenebilir.
Burada pazarlama kavramının satışı da içine aldığını söyleyelim. Ancak kullanılageldiği şekilde biz de yalnızca “pazarlama” yerine “satış pazarlama” ifadesini kullanacağız.
Pazarlama fonksiyonunun dört amacı vardır;
1. Alıcılarımızın (varolan müşteriler) daha sık ve daha çok almalarını sağlamak;
2. Rakiplerimizin alıcılarını bize çekmek;
3. Bizim sunduğumuz mal ve hizmetleri kimseden almayanların almaya ve bizden almaya başlamalarını sağlamak, tüm bunların aksinin olmasını önlemek ve
4. Şirketin kısa ve orta dönem karlarını gözetmek..
3 temel amaç ve bir de kontrol amacı….
İşte bu dört amaca ulaşabilmek için yapılması gereken pek çok şey vardır. Şirket yöneticilerini de uğraştıran sürekli bir arayışta bırakan budur zaten.
Pazarlamanın 3 ana işi vardır; (1) satış (2) dağıtım ve (3) reklam ve promosyon. Bu işlerle amaçlarına ulaşmaya çalışır.
Bir de müşterimizin kim olduğunu bilmemiz lazımdır. Ve niye alıyor niye almıyorlar, niye bazen bizden bazen başkasından alıyorlar ? Bunları bilmemiz gerektir.
Ayrıca rakibimizin de kim olduğunu da bilmek zorundayız. “Rakip herhangi bir işte, bir yarışta, birbirini geçmeye çalışan, aynı şeyi elde etmeye uğraşanlara denir.” tanımı satış pazarlama için yeterli değildir, olmamalıdır.
Şirketin iş tanımı ve stratejisi de net olarak tanımlanmış olmalıdır. Kısaca, şirketin kime ne sunduğu iş tanımı, pazarlamanın amaçlarına ulaşması için üretimin amaçlarını önceliklendirmesi de stratejidir.

Değer Odaklı Satış Pazarlama Kavramı

Yalın Düşüncenin ilk prensibi Müşteri için Değerdir; o halde sorumuz : “Ürün ve hizmetimizle müşteri için değeri nasıl yaratırız ?” olmalıdır.
Satış Pazarlama ekipleri bu konuda doğal olarak öncü pozisyonundadırlar, çünki müşteri ile sürekli temas halindedirler ve öyle olmalıdırlar.
Aşağıdaki şekil bu makalenin içeriğini ve kavramlarını göstermektedir.
Makalede anlatılan her bir başlık satış sonrası hizmeti ve süreçleri için de geçerlidir. Her birimiz ürüne sahip olduktan sonra bakım, onarım, yenileme, elden çıkarma aşamalarında hayal kırıklığı yaşamışızdır. Satış sonrasında sağlanacak müşteri memnuniyeti aynı müşteriye bir kez daha satışı ve ağızdan ağıza pazarlama (WOM) yoluyla da pek çok yeni müşteriye ulaşmayı garanti edecektir. Ayrıca satış sonrasında müşteriden öğrenilecek geri bilgi yeni ürün geliştirme sürecimiz için de önemli bir girdi olacaktır. Satış sonrasını ayrı bir makalede tekrar ele almak faydalı olacaktır.

Müşteri için Değerin önemini kavradığımızda müşteriye yaklaşımımız da radikal olarak değişecektir. Önemli olan müşteri için değer ne ise bunu tespit edip, bu “değeri” tedarikçiden itibaren şirket içine alıp ve şirket içindeki fonksiyonlarda işleyip bunu müşteriye ulaştırmaktır; buna değer akışı diyoruz.
Pek çok şirketteki satış ekipleri sezgisel olarak değer odaklı bir yaklaşım içindedirler zaten; bizim geçmişten gelen esnaf kültürümüz de buna uygundur aslında.
Şirketlerde yeni projeler almak ve şirketi büyütmek amacıyla müşteri için değeri anlamak ve buna uygun ürün ve hizmet geliştirmek önemlidir. Ayrıca ürün/hizmet fiyatları da müşteri için değere göre ayarlanmalıdır. Eski türde maliyet üstüne fiyat belirlemek (maliyet+kar) artık çözüm değildir ve sürdürebilmek her geçen gün daha da zorlaşacaktır. Müşteri ürün ve hizmetin kendisine ulaştırdığı değer kadarına para ödemek istemektedir; ürün / hizmetin şirkete maliyeti de müşterinin umurunda değildir. Artık devlet ihaleleri bile bu şekle ve bakış açısına dönmektedir.
Amacımız bazı satıcıların sezgisel olarak sahip olduğu “müşteri için değer” kavramını tüm organizasyona yaymak, şirketin yalın gelişiminin ve kararlarının temeli haline getirmektir.
Örneğin, doktorları 8:00 – 17:00 saatleri arasında çalışan bir hastane müşteri odaklı değil hastane personeli odaklı çalışmaktadır; çalışan hastaların hafta içinde bu saatlerde muayene için hastaneye gitmesi mümkün değildir. İlginçtir, bu gerçek örnekte hastane kendi bünyesinde çeşitli israf önleme çalışmaları, kaizenler yapmakta ve iyi sonuçlarda almaktadır. Ancak müşteri odaklı zihniyet olmadığı için örneğin hasta bekleme süreleri bile ölçülmemektedir. Bu sürdürülebilir bir tarz değildir; maalesef.
Yalın Düşünce ve Gelişim “müşteri için değer”in anlaşılmasıyla başlar, bu değerin şirket içindeki tüm süreçlere taşınması için en uygun çalışanlar da aslında satış ekipleridir.

Müşteri ile İşbirliği

Yalın organizasyonlar müşteri ile tek seferlik alışveriş yerine uzun dönemli sürdürülebilir ilişkiler kurmayı ister. Müşteri ile ana firma ilişkisi karşılıklı güvene ve kazanmaya odaklıdır; uzun vadelidir.
Bir örnek vermek gerekirse; Batılı şirketlerde var olan anlayış müşteri ve tedarikçi arasındaki güç çekişmeleridir (kazan-kaybet anlayışı). Yalın organizasyonlarda ise karşılıklı avantaja dayalı işbirliği anlayışı vardır. Örneğin bir otomotiv parça tedarikçisi, müşterisinin yıl sonuna kadar tedarik zincirinde maliyeti %7 oranında azaltması gerektiğini öğrendiğinde müşteri ve tedarikçi karşılıklı çalışarak kaizenler ile süreçlerini (her iki şirketi kapsayan) iyileştirmeye yönelirler. Maliyet düşüşünü iki şirket arasında bölüşür. Bazen çalışmalardan ortaya çıkan tasarrufun hangi tarafta olduğuna göre fiyat indirimine gerek de kalmayabilir. Nasıl ? Eğer ortak iyileştirme çalışması sonucunda elde edilen tasarruf tedarikçinin bünyesinde gerçekleştiyse mali fayda müşteriye fiyat indirimi olarak yansır yok eğer müşteride gerçekleştiyse ve böylece baştan konulan maliyet indirimi hedefine ulaşıldıysa tedarikçinin fiyat indirmesine gerek kalmaz. Her iki durumda da ilişkilerde şeffaflık ve karşılıklı kazanç vardır.
Şu kesindir ki, müşteri ilişkileri, maliyet düşürme ve fiyatlandırma konularında yalın yaklaşımı benimsemek isteyen şirketlerin satınalma süreçlerinin performans ölçümlerini de değiştirmeleri gerekir. Geleneksel yöntem, maliyetler ve satınalma fiyat değişikliğine (purchase price variance – PPV) odaklanmaktır. Bu ise genelde Batı şirketlerinde varolan hatalı bir tavırdır. Yalın şirketler ise süreç iyileştirmeleri ve israfı yok etmek üzerine odaklanarak tedarikçi ve müşteri ile işbirliği yaparlar.
Bunu başarmak kolay değildir, zaman alır; karşılıklı güven ve saygı gerektirir.
Batılı ülkelerde güçlü müşteriler tedarikçilerine fiyat indirimi konusunda baskı yaparlar, birkaç kuruş için tedarikçi değiştirirler. Bazı tedarikçiler sırf zorunlu kaldıkları için ucuz maliyetle üretebilmek amacıyla –emek- üretimlerinin tümünü ya da bir kısmını deniz aşırı (low cost countries) ülkelere kaydırırlar; bu sebeple iflas edenler vardır.
1990’lardan sonra ABD’li otomobil üreticileri Toyota ve Honda’nın rekabetine karşı tedarikçilerini aşırı baskı altına aldılar ve yukardaki gibi olumsuz sonuçlar görüldü. ABD’deki Japon firmaları ise tam tersini yaptı. Bir zaman sonra yerli ABD’li oto üreticileri tüm parçalarını ucuz olması için ülke dışından getirmeye başladılar; Japonlar ise Amerikalı tedarikçileri kullandılar. Yani ABD’de üretilen Japon kökenli araçlar bir ABD’li için daha “yerli” idi !
Japon firmaları niçin bunu yaptı ? Çünki aslında düşük maliyet için gerekli olan uzun dönemli ilişki buydu. Onlar da bu sırrı biliyor ve uyguluyordu.
İşte satış ve pazarlama kadroları da hızlı ve bir kerelik satışları bırakıp uzun dönemli ilişki kurmaya yönelmelidirler.
Nihai müşteriyi olabildiğince şirket içine çekebilmeli ve ondan “öğrenmeli”dir. Burada hem fiziken müşteri hem de müşteri bilgisi kastedilmektedir. Artık müşteriyi şirketin süreçlerinde alınan kararlarda “katılımcı” yapmak çok önemlidir. Şirket pazarlamasını da buna göre yapmalıdır (marketing participation). Müşterinin sesi ve müşterinin deneyimi (VOC – EOC) ve pazarın sesi (rakip müşterileri de içerir) şirkete girmelidir. Kritik konu ise veriyi nasıl işlediğinizdir. Başarılı şirketin sahip olması gereken iki kritik unsur; veriyi işleme beceriniz ve rakipten hızlı öğrenebilmenizdir. Bu daha detaylı incelenmesi gereken önemli ve detaylı bir konudur.

Hayat Boyu Müşteri

Satış pazarlama bir süreçtir. Hedeflenmiş faaliyetler ve bunların gelişimini ölçen sistemleri içermesi gerekir. Sürecin ana hedefi; satılan ürünün yarattığı faydanın ötesinde, müşterinin en mükemmel “satınalma ve sahiplik” deneyimi yaşamasını ve “hayat boyu müşteri” olmasını sağlamaktır. Aşağıdaki şekilde müşteri açısından bu süreç ifade edilmeye çalışıldı.

Değerin Satılması – Müşteri için Nasıl Değer Yaratacağımızı Anlamak

Yalın şirketler ve yalın satış ekipleri müşterilerine samimi olarak zaman ayırır, birlikte vakit geçirirler ve onların ihtiyaçlarını anlayıp (zaman içinde her an değişebilir) bunu şirketin ürün/hizmetine nasıl uyarlayabileceklerine bakarlar. Amaç müşteri için değer yaratmaktır.
Müşteri için değer yaratmanın mucitliğe, yenilikçiliğe açık pek çok yolu vardır; bunlardan bir kaçına bakalım :

Üstün nitelikli ürünler üretmek

Özgün, rakipsiz ürünler üretmek

Ürünleri yenilikçi yaklaşım ile kişiselleştirerek ticari mal statüsünden çıkarıp özgün hale getirmek

Müşterinin maliyetlerini azaltıp gelirini arttıran ürünler üretmek

Müşterinin müşterisi için maliyetleri azaltan ya da değerini arttıran ürünler üretmek

Müşterinin ihtiyacı için daha kapsamlı bir çözüm sunmak

Ürünün kullanım ya da sahiplik (life-cycle) maliyetini düşürmek

Yalnızca yalın şirketlerin tümünü birden aynı anda sağlayabileceği imkanlar/servisler sunmak : siparişten teslimata süresini kısaltmak, güvenilirlik, mükemmel kalite, esneklik, stokları azaltmak, iyileşen nakit akışı, işbirliği ilişkileri

Ürün ve hizmetinizle müşterinize imaj ve saygınlık katmak

Müşterinize üstün nitelikli hizmet sunmak : “tam olarak istediğimi, istediğim zamanda istediğim yerde ve istediğim şekilde ver. İhtiyacımı doğru fiyat ile gider ve saygılı ol”

Yenilikçilik denen şey buluşla ya da yüksek ARGE bütçeleriyle doğrudan ilişkili değildir (Microsoft, Apple). Bu konu ayrı bir yazı içinde incelenmelidir. Ancak kısaca yenilikçilik için şunları aktaralım :

Yenilikçilik yalnız ürün/hizmet için değildir. Üretim, Pazarlama ve Yönetim konularında yenilikçilik düşünülmelidir.
Bunları da alt başlıklarına ayırırsak; üretim için ürün, kalite, maliyet, zaman ve sipariş alanlarında, pazarlama için satış, iletişim ve dağıtım alanlarında, yönetim için ise “mali, insan gücü, altyapı ve tesisler, bilgi/enformasyon ve know-how, stratejik ortaklıklar ve işbirlikleri” kaynaklarının planlanması, tedariki, dağıtımı ve denetimi alanlarında olarak sıralanabilir.
Kısaca müşterisi için değer yaratmak isteyen şirketler için oyun alanı geniştir.
Müşteri için değerin ne olduğunu anladığımızda, bu değeri ölçmeye başlayabiliriz. Bu değer önermeleri (value propositions) farklı pazar segmentleri için farklı olabilir; hatta farklı müşteriler için değişebilir. Çoğunlukla müşteri için değeri hesaplamanın başlangıç noktası, müşterinin şu an kullandığı ürün/hizmet için şu an ne ödediğidir (referans fiyat) – burada müşteri bizim önceki ürünümüzü ya da rakibin ürününü kullanıyor olabilir ya da henüz bu ürün grubunu hiç kullanmamışları da düşünmek lazımdır.
Bu referans fiyatı bildiğimiz zaman, müşterinin bizim ürün/hizmetimizi kullandığında ne kadar tasarruf edeceğini ya da gelirinin ne kadar artacağını hesaplayabiliriz. Burada somut finansal faydalar ve diğer soyut faydalar ortaya çıkacaktır : kısalan teslimat süreleri, garantiler, münhasırlık (kullanım hakkı), saygınlık ve imaj, konfor vb. Ölçümü zor olan konuları ve bunların ne değer kattığını anlamak için müşterimiz ve hatta müşterimizin müşterisi ile yakın çalışmalıyız. Ayrıca bu faydaları pazar araştırmaları, anketler ve fiyat testleri yaparak ölçmeye çalışabiliriz.

Değer Odaklı Fiyat Hesaplama

Bir kere müşteri için değeri belirledikten ve ürün/hizmetimizle bunu sağladıktan sonra fiyatı artık hesaplayabiliriz.
Örneğin; 200 TL lik eskisine göre eğer yeni ürün 100 TL ilave değer yaratıyorsa şunu sorarız : bu 100 TL’nin ne kadarını müşteriye ödeteceğiz ? Bu bir fiyat politikasıdır, 275 TL lik yüksek bir fiyat belirleyip daha az adette satabiliriz ya da ürünümüz gerçekten çok fark yaratıyordur ve rakiplerden de müşteri çekerek daha çok satacağımızı öngörebiliriz ya da 225 TL lik düşük bir fiyatla sürüm yapabiliriz. Burada talebin fiyat esnekliğini düşünmek gerekir.
Maliyet üstüne fiyat belirlemeye (maliyet+kar) alışmış olan şirketler için değer odaklı fiyatlamaya geçiş zordur. Varolan ürünler için bu ayarlamayı yapmak zaman alır ancak yeni ürünler çıktığında daha baştan değer odaklı fiyatlandırılabilir.


Değer Odaklı Fiyatlandırmanın Avantajları

“Maliyet+kar” odaklı fiyatlandırmada iki durum söz konusu olabilir : eğer ürün fiyatı, satıcının düşündüğünden/piyasadan yüksek ise bunu satabilmesi için çok emek harcaması lazımdır yok eğer tam tersi fiyat düşük ise çok kolay satış olacaktır. Her iki durumda da firmanın kaybı vardır.
Değer odaklı fiyatlandırma politikasını uygulayan şirketlerde “fiyat”ı, ürünün müşteri açısından değeri ve şirketin ana fiyat stratejisi belirleyecektir. Satış ekipleri de bu sürecin içinde olduğu için potansiyel müşterilerine değer ve fiyat ilişkisini mantıksal olarak doğru şekilde kurgulayarak anlatıp onları daha kolay ikna edebileceklerdir. Bu durum ciro ve karı arttırır ayrıca satış ekibini bilgilendirip yetkilendirir ve müşteri ile uyumlu bir iş ilişkisi sağlar.

Talep Yönetimi

Daha önce bahsettiğimiz gibi, yalın şirketlerde satış ekipleri planlama süreçlerinin içindedir; SOFP (Satış, Operasyon ve Finansal Planlama). Satış takımları kısa ve uzun dönemli planlama kararları alan bu çapraz fonksiyonlu takımlara yalnızca satış tahmini bilgisini sunmakla kalmaz ve aynı zamanda bu takımların bir parçası olurlar. Bir şirkette öngörülebilir ve düzenli işleyen bir iş ortamı oluşturulursa yüksek üretkenlikte değer akışı süreçleri ortaya çıkabilir.
SOFP sürecinin önemli bir faydası üretim programının dengelenmesi, hizmetin sağlanması (service provision), ürün geliştirme süreçleri ve tedarikçilere talep (demand on suppliers) oluşturulmasıdır. Pek çok şirkette dengeli üretim programlarını olumsuz etkileyen satış politikaları vardır; yalın üretim anlayışına uymayan ve talepte sıçramalara sebep olan büyük siparişlere özel iskontolar verilmesi, her ay düzenlenen satış kampanyaları gibi.
Benzer şekilde, ay sonu ya da çeyrek dönem sonu bütçelenmiş hedeflerini tutturması için çalışanlarına baskı yapan şirketler de yalın dönüşüm uygulamalarına zarar verirler. Bu tarz aslında 20.yy başında sistematize edilen modern/bilimsel yönetim”in uygulamalarıdır; yani, en üst seviyede bir kar rakamına ulaşabilmek için satılan ürün/hizmeti pazara itmek. Bir takım ya da kişi bütçesini tutturmak konusunda zorlanır ya da motive edilirse başarmak için çok çabalayabilir ancak bu genellikle grafik üzerindeki görüntüsüne baktığımızda lineer olmayan ve belli dönemlere yığılan satışlara sebep olacaktır. Tanıdığımız bir firma ayın ilk 3 haftasında yalın ama son haftasında bütçe tutturmak için ay sonu taktikleri uygulayan geleneksel bir şirkete dönüştüklerini söylüyordu.
Aylık ve dönemsel kotaları tutturma zorunluluğu gelecek satışları öne çekmekte, sahte satışlara sebep olmakta, ana firma (satış ekibi) müşteri (bayi) ilişkilerinde gri bölgeler oluşturmakta, spot piyasaya düşen ürünler marka imajını mahvetmektedir.
Yalın şirketler istikrarlı üretim temposu ve akış isterler ve bu yöntemleri kullanmazlar. İsrafı -muda- önlemek için, dengesizlik ve dalgalanma –mura- ile aşırı yükleme (insana ya da makinaya) –muri- yok edilmelidir.
Yalın şirketler büyük yığın siparişleri veren müşterileri ödüllendirmek yerine, çok sayıda sık ve küçük siparişe (pazarlamanın birinci amacı) iskonto verirler ve bu tür siparişleri cesaretlendirirler. Şirket satış ve kampanya yöntemlerini sık ve küçük siparişler almak üzerine inşa eder. Bazı yalın şirketler, yıl veya çeyrek bazında lineer sipariş programları veren müşterilerine iskonto uygular. Tabiki müşterilerinden bu çerçevede sipariş toplayan satış takımları da ödüllendirilmelidir.

Takım Satışı

Pek çok firma satış ekiplerini bireysel ücret ve primlerle motive eder. Bu durum satıcıyı yüksek prim almak için bağımsız/bireysel çalışmaya yönlendirir. Fakat diğer taraftan yalın şirketler daima takım çalışmasını destekler. Satış pazarlama süreçlerinde takım çalışması, satıcıların bireysel yerine coğrafi bölge ya da ürün grubu ya da bir pazar için takım halinde çalışmasıdır.
Bu şirketlerde satıcılar yaptıkları satışa göre ücretlendirilebilirler ancak bunlar bireysel katkıya göre değil takımın katkısına göre ödenir. Bu değişim satış ekiplerinin müşteriye hizmet götürmek ve şirketin satış beklentilerini karşılamak için takım olarak çalışmasını sağlar.

Satış Süreçleri

Yalın satış organizasyonları standart işi takımları bünyesinde geliştirmek için çabalarlar. Bu ise müşterileri açısından değer yaratan tutarlı satış süreçlerinin ortaya çıkmasını sağlar ve şirketin geliri, karlılığı artar. Satış süreçleri müşteri açısından tutarlı performans sonuçları sağlar ve karşılıklı uzun dönemli ilişkinin temeli olur.

Yalın Dönüşüme Katkı Sağlayan Davranışların Performans Ölçümü

Yalın dönüşümlerde satış süreçlerini kontrol etmek ve iyileştirmek için eskiden kullanılan performans ölçümleri de değiştirilmelidir. Geleneksel firmalarda satış performansı genellikle bireysel satışlara göre ölçülür. Yalın performans ölçümleri ise mükemmel satış sonuçları getiren süreçlere odaklanır. Bu ölçüm değişikliği değer odaklı bir yaklaşımla beraber yalın şirketlerdeki satış pazarlama uygulamalarında köklü değişikliklere sebep olur.

Satışı Değer Akışları ile Bütünleştirmek

Satış süreci, “siparişten teslimata ya da siparişin gerçekleştirilmesi (ikmali)” değer akışının başlangıcıdır. Yalın şirketler müşteri ihtiyaçlarını ve talebi karşılamak için “değer akışı takımları” oluştururlar. Satış ekipleri üretim, satınalma, kalite vb ekiplerden oluşturulan bu takımlara katılmalıdırlar. Her ürün grubu için farklı değer akışı takımları olabilir; bu her zaman demek değildir ki farklı ürünlerimizi kullanan müşteriye her ürün grubu için şirketten farklı çalışanlar temas edecek. Bu müşteri tarafından tercih edilmeyebilir, bazen şirket için de uygun olmayacaktır. Bir de çoğu şirkette satış ekipleri coğrafi olarak şirketinden farklı lokasyonlarda yerleşiktir. Dolayısıyla satış ekipleri bir parçası oldukları “siparişten teslimata-siparişin gerçekleştirilmesi (ikmali)” değer akışı genel yapısından farklı organize olmuşlardır.
İdeal olanı satış ekiplerinin değer akışı takımıyla tam olarak bütünleşmesidir; bunun için bazı yöntemler şunlar olabilir :

Fırsatları diğer bölümlerle birlikte (cross-functional, çapraz fonksiyonlu) değerlendirmek: Büyük boyutlu satış fırsatları ortaya çıktığında kararlar diğer bölümlerle birlikte alınmalıdır. Müşteri talebi görsel olarak panolara yerleştirilip birkaç gün boyunca kısa toplantılarla üretim, satınalma, tasarım, finans vb birlikte değerlendirir; teslimat, fiyat ve diğer kararlar birlikte netleştirilir.

Satış, Operasyon ve Finansal Planlama Süreçleri : Yalın organizasyonlar tüm süreçlerini iyi planlar. Farklı bölümlerin (cross-functional) birarada çalıştığı planlama süreçleri vardır. Bu süreçte satış ekipleri 12-18 aylık satış tahminlerini ortaya koyar, üretim ekipleri 12- 18 aylık üretim kapasite planını hazırlar, yeni ürün geliştirme ekipleri ürünlerin ne zaman ve nasıl çıkarılacağının bilgisini sağlar, finans ekipleri de aslında bu sürecin bir çıktısı olan mali sonuçları paylaşır. Bu gruplar önce planı oluşturur ve ardından bu planı günlük işleri ile gerçekleştirmeye gayret ederler.

Satış Ekiplerini Belirli Değer Akışlarında Görevlendirmek : Satış ekipleri organizasyonel olarak içinde olmaları gerekmese de, belirli ve önemli değer akışlarının içinde görev almalılar ve problemlerin çözülmesi ve iyileştirmeler için işbirliği yapmalıdırlar.

Hedef Maliyet (Target Costing)

Hedef maliyetin amacı, şirketin yalın dönüşüm çabalarını doğrudan müşteri için değerden hareketle yönlendirmektir. Bunu sağlamaksa, “ürün değer akışları ve süreçlerle müşteri için değerin yaratılması” kavramını derinlemesine anlamayı gerektirir. Şimdi ürünün fiyatını ve müşterilerin değer odaklı ihtiyaçlarını karşılayabilmek için gereken hedef maliyeti hesaplayabiliriz. Bunu yaparken şirketin kısa ve uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmeyi ve nakit akışı ve karlılık beklentisini karşılamayı unutmayacağız. Önce hedef maliyeti malzeme (hammadde) ve ayrıca değer akışları sürecinde üretilmiş ana montaj parçaları olarak bölebiliriz.
Hedef maliyet sürecinde 4 aşama vardır :

Müşteri ihtiyacını anlamak

Müşteri ihtiyacını ölçmek

Hedef maliyetleri hesaplama

Sürekli iyileştirmelerle hedef maliyete ulaşma

İlk iki aşama, “müşteri için değer”i hesaplama sürecine benzerdir. Değeri bir kere tespit ettik mi, ürünün fiyatını çeşitli pazarlar için belirleyebiliriz. Ürünün hedef maliyeti ise belirlenen fiyattan ihtiyacımız olan kârı çıkararak bulunacaktır. Son aşama ise sistematik bir şekilde ve bıkmadan usanmadan sürekli iyileştirmelerle maliyetlerimizi hedef maliyetler seviyesine çekmek ve müşteri için değer yaratmaktır.

Aşağıdaki şekilde hedef maliyetin hesaplanışıyla ilgili iki farklı yöntem bulacaksınız.

Sürekli İyileştirme – Kaizen

Yalın şirkette herkes problem çözme tekniklerini kullanarak kendi süreçlerinde operasyonel iyileştirmeler yapmalıdır. Satış Pazarlama takımları da kendi süreçlerini iyileştirmeli, problemlerini çözmeli ve 5S uygulamalıdırlar.
Kendi iyileştirmeleri konusunda yol aldıkça; “siparişten teslimata (order fullfilment) süreci”ndeki iyileştirme çalışmalarına katılmalı ve satış faaliyetlerini bununla bütünleştirmelidirler; yani müşteriden geriye doğru üretim, tedarik ve ürün geliştirme süreçleriyle işbirliği…
Satış ve pazarlama çalışanları tüm şirket bünyesinde kaizen ekiplerinde rol üstlenmelidirler. Satış ekipleri kimi zaman yeni dahil oldukları değer akışı takımının iyileştirmeye çalıştığı sürece hakim olmayabilir, eksik bilgisi olabilir ancak “müşterinin nabzını tutan farklı bir göz” olarak sorular yöneltip geniş bir bakış açısı sağlayabilir ve takımı müşteri için değere odaklayabilirler.

Özet

Yalın uygulamalara başlayan şirketler yalın kavramının yalnızca üretimle sınırlı olmadığını farketmelidirler. Bir şirketteki yalın uygulamalar üretim de dahil olmak üzere tüm şirkete ve fonksiyonlara yayıldığı zaman çok daha faydalı olacaktır. Satış pazarlama işi, yalın uygulamaları başlatan bazı şirketlerde ihmal edilmektedir; oysa rekabetin ve bilgi teknolojilerinin ulaştığı son nokta düşünülürse satış pazarlamanın önemi ve görevi her zamankinden daha çoktur.
Satış pazarlama uygulamaları bazı şirketlerde ciddi değişimlere ihtiyaç duymaktadır; yeni odak artık, müşteri için değer, takım haline gelen satış çalışanları, müşteri ile işbirliği/ortaklık, talep akışının olabildiğince dengeli ve eşit seviyede oluşturulması, standart iş, işlerinde sürekli iyileştirme uygulanması olmalıdır.
Yalın Satış Pazarlama uygulamalarının başarısı, yalın üretim ve yalın ürün geliştirme ile bütünleşik düşünülmelidir.

Hakan Akgül


Faydalanılan Kaynaklar :
Dr. Osman Ata Ataç, The Business Management Grid, The Association of Training Institutions for Foreign Trade in Asia and the Pacific, Manila, The Philippines, 1995
Dr. Osman Ata Ataç, The Business Management System, International Trade Centre ITC (UNCTAD/WTO), Geneva Switzerland, 2005
Brian Maskell; çeşitli makaleler

[youtube]http://youtu.be/bJHcpkl03gw[/youtube]

[youtube]http://youtu.be/BID5avnHIZ0[/youtube]

[youtube]http://youtu.be/6nITTmAa28w[/youtube]

 

CEVAP VER