Yalın Yönetim İçin Sosyal Taban Oluşturmak

0
324

Jim Womack yazısında; hoshin planlamasına, A3 tarzı düşünmeye ve günlük yönetim konusuna yalın yönetim sisteminin üç ana öğesi olarak bakıyor ve yalın gelişmeyi sağlayacak davranışları vurguluyor.

“Lean Enterprise Institute’ yü  yirmi yıl önceki yaz kurduğumdan üçüncü çalışanı işe dek kadar herşey yoluna gidiyordu. İki Numaralı çalışanım ile birlikte sorunlar ve onların sebepleri hakkında rahatlıkla konuşabiliyordum. Ancak 3. çalışan işe dahil olduğunda, organizasyon bir anda iki ayrı departman halini almıştı. Bu durum oluştuğunda her iki çalışan iki farklı departmanı kapsayan problemler ile ilgili benimle birebir görüşmek istemeye başladılar. Problemi ve kaynağını yok etmek üzere benim dahil olmadığım bir ortamda birlikte çalışma konusunda istekli değillerdi.

MIT’deki 20 yıllık küresel ve büyük projelerdeki yöneticilik tecrübelerimden edindiğim kadarıyla bu çok yaygın bir durumdu. Faaliyetlerimizi derecelendirerek organizasyon şemamıza yeni bölümler eklediğimizde yönetim sorunlarımızın sürekli olarak büyüyeceğini kestirebiliyordum. Gitgide daha fazla problem ve anlaşmazlık konusu masamın üzerinde birikmeye başlamıştı. Durum böyle olunca, birlikte çalışarak sorunları tartışmak ve fırsatları yakalamak için sosyal bir taban oluşturacak yalın yönetim sisteminin unsurlarını düşünmeye başladım, böylece herkes, sorunlara karşı en iyi karşı önlemler ve girişimler konusunda organizasyonun doğru seviyesinde birlikte çalışabilecekti. LEI, zamanla, bu sistem için üç temel unsur üzerinde durmaya başladı:

  1. Hoshin Planlaması, her örgüt seviyesini yukarıdan aşağıya birbirine bağlayarak,performansta önemli ölçüde sıçramaları planlama
  2. Genellikle değer akış haritalarını kullanarak,Organizasyonun her düzeyinde istikrarlı bir gelişme için A3 Raporlama Analizi
  3. Temel istikrar oluşturmak ve sürdürülebilirlik için Günlük Yönetim

(Bunlar iyi iş çıkarmıştı ancak, elbette, her zaman yıllık bazda değerlendirme ve geliştirmeyi de içermeliydiler. Ne de olsa hiçbir sey mükemmel değildir.)

Son yıllarda, Yalın Düşünce Uygulayıcılarının genelinde yalın yönetimin üç unsurunu popüler hale getirme çalışmalarımızda istikrarlı bir ilerleme kaydedildi. Bu yöntemlerin kendi başlarına, organizasyonların her bir kesiminde performansı sürdürmek ve arttırmak için geliştirici iletişimi destekleyen sosyal taban oluşturacağını umuyordum. Ancak, dünyadaki pek çok organizasyonda karşılaştığım ve sıklıkla gördüğüm şey çok farklıydı:

  • Hoshin planları, daha alt kademelerden geri bildirim olmaksızın, mevcut kaynakların kullanabilirliğinden uzak, mevcut bütçeleme ve yönetim performans ölçütleri arasındaki çatışmaları dikkate almadan, en üst yönetim tarafından geliştiriliyordu. Bunun anlamı, hem alt düzey yöneticilere zaten yaptıkları işe devam etmelerini ve daha sonra diğer KPI’larla örtüşmeden ek kaynaklara ihtiyaç olmadığını varsaymak hem de yardım ve işbirliğine ihtiyaç duymadan ilave girişimlerde bulunmalarını istemek anlamına gelir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, ilk bakışta çok etkileyici görünen strateji yayılım girişimleri – tüm bu görsel panolar ve obeya odaları! – genellikle hoshin planlarını tamamlamak ve sürdürmek için başarısız oluyorlar.
  • A3 Raporlamaları, A3’ü yazan için en rahat-kolay olan çözüm ile başlayarak ve belirlenen karşı önlemleri desteklemek için geriye dönük olarak yazılmaktadır. (John Shook’un “Öğrenmeyi Yönetmek” kitabındaki Porter’ın ilk A3’ünü çözümlere hızlıca atlayışı gibi) Sorunların köküne inmeye çalışan birçok kişi hoş karşılanmıyor ya da daha da kötüsü, bunları dile getirdiklerinde saygı görmediklerini hissediyorlar. Önerilen karşı önlemler, genellikle elde edilen gerçeklerden ziyade uzak gelecekteki olasılıklar olarak kalıyor.
  • Günlük yönetim, sürekli iyileştirme veya operasyonel mükemmellik (OpEx) takımaları tarafından tasarlanan ve “kırmızı” ve “yeşil” performansı değerlendirmek için her sabah sahadaki üretim ekipleri tarafından gözlemlenen statü panolarıyla yürütülüyor. Ancak sahadaki üretim ekiplerinin oluşabilecek problemlere kendilerinin anında müdahalesini sağlayacak ve problemlerin yöneticilerin de katkısı ile performans göstergelerinin kırmızıdan yeşile dönmesini sağlayacak bir mekanizma bulunmuyordu. Yapılacak böyle bir uygulama, daha büyük, daha parlak bir skor tahtası oluşturarak performansın gerisinde kalmış takımlara, ne kadar geride kaldıklarını gösterebilirdi.

Bu durumu yansıtırken, hoshin planlaması, A3 analizi ve günlük yönetimin yalın yönetim için gerekli araçlar olduğuna olan inancımdan asla vazgeçmedim. Ben, orkestra şefinin tüm parçaları orkestrada ya da koroda bir araya getirdiği gibi, başarılı bir strateji yayılımının herkesi bir araya getirebileceğine inanıyorum. Ancak, bu yöntemlerin sosyal tabanı ve yönetim anlayışını dikkate almadan başarıya ulaşamayacağının da farkına vardım. Bu farkındalıkla İnsanları bir araya getirecek bir sosyal taban ve yönetim inançları oluşturma hakkında neler öğrendiğime gelirsek:

  • Hoshin planlaması ile ilgili olarak: Başarılı bir organizasyon için üst düzey yönetici, alt düzey yöneticilere, hoshin’e ulaşmak için belirli planlarını (genellikle A3’ler biçiminde) ve üst düzeyden ve diğer bölümlerdeki yöneticilerden hangi kaynaklara ihtiyaç duyacaklarını sormalıdır. Bu iletişimin önemi belirlenen hoshin hedefleri için mevcut kaynaklar yetersiz olduğunda ve sadece en krikitk hedeflerin önceliklendirmesi gerektiğinde ortaya çıkar. Bu zorlu bir aşamadır. Ancak strateji yayılım ile ilgili kritik soruları sormamak ve kaynaklar hakkında gerçekçi olmamak, hoshin başarısızlığının temel nedenidir. Aynı zamanda, üst düzey yönetim, herhangi bir çelişkiyi ortadan kaldırmak için önceden mevcut bütçeleme sistemine ve kilit performans göstergelerine (KPI’ler) dikkatle bakmalıdır. Bu, kritik hoshin hedefini başarmak için doğru olanı yapan yöneticiyi cezalandırmak yerine “bütünleşme” anlamına gelir.
  • A3 analizi ile ilgili olarak: En kilit konu, A3’lerin, sorun çözümü için kurum içindeki herkes ile iletişimde olan sorumluluk sahibi çoğunlukla diğerlerinden üst kademede olmayan bir kişi tarafından yazılması gerektiği fikrini aşılamaktır. Buna ikinci bir konsept eşlik etmelidir: A3 yazarıyla açıkça paylaşılan sorunların, çalışanların örgüt başarısı için verebilecekleri en önemli katkı olduğunun kavranmasıdır. Herkesin bir takımın parçası olarak hareket etmesi gerekir: bir sorunu ortaya koyduğu için cezalandırılması halinde, hiçbir çalışanın iki kez yapacağı bir şey değildir.
  • Günlük yönetimle ilgili olarak: Kilit atılım, iyinin düşmanı olan mükemmelikten kaçınmaktır. Jim Lancaster’ın “The Work of Management” kitabında değindiği gibi; Her sürekli iyileşme ve operasyonel mükemmellik grubunun doğal eğilimi, bir süreçteki tüm sorunları tanımlamak, Pareto analizi yapmak, karşı önlemler için ayrıntılı planlar geliştirmek ve malesef ,aynı sorun yönetim panolarında uzun süreler göründüğünde, işi gerçekte yapan insanların güvenini ve ilgisini kaybetmektedir. Bunun yerine ihtiyaç duyulan, her sorunun anında görülebilmesi ve performansı standart seviyesine geri getirmek için geçici önlem hazırlaması ilk kademe yöneticilerin ve çalışma ekiplerinin derhal harekete geçmesini sağlamaktır. Bunu yapmak, derinlemesine kök neden analizi için zaman yaratacaktır.

Bu yaklaşımların her birinin amacı, bir çalışanı görevlendirip sorunun analizden sorumlu yaparak hızlı ve başarılabilir bir eylem planı yaratmak ve herkesi takım haline getirmektir. Bunu yapmak, her çalışan ve yöneticinin istikrarı korumaya ve zaman içindeki performansı tutarlı bir şekilde artırmaya odaklamasını sağlayarak çalışanların bilgi ve becerileri saygı duyulan, tutarsız ve imkansız taleplerin olmadığı, güven veren sosyal bir ortam yaratmaktadır.

Son olarak: değindimiz konularda rahatsızlık hissetmesi gereken sürekli iyileşme ve operasyonel mükemmellik ekibi üyeleri ne olacak?(sanıyorum ki okuyucuların büyük kısmını bu kişiler oluşturuyor?!) Düzgün planlanmış bir yalın yönetim sistemindeki rolleri nedir? Benim cevabım şudur, bugün yaptığımız gibi problemleri doğrudan doğruya çözmek yerine saha yöneticilerine;

  • hoshin planlarını nasıl geliştireceklerini,
  • nasıl iyi A3 raporları yazılacağını ve
  • sorunları hızlı çözümleyerek günlük yönetimin nasıl olması gerektiğini öğretmeleri gerekiyor.

Bunu yapmak için muhtemelen bu yöntemlerin her birini ilk kez göstermeye ve daha sonra ilk kademe yöneticilerinin kendi başlarına yapmalarını sağlamaları olacaktır. Zamanla çalışma ekiplerinin, karşılaştıkları sorunların çoğunu operayonel mükemmellik ekiplerine devretmek yerine karşı önlemler geliştirebilen daha iyi yöneticileri geliştirmeleri gerekecektir. Bunu yapmak, herkesi bir araya getirmek için eksiksiz bir yalın yönetim sisteminde son unsurunu oluşturacaktır.”

Yazının orjinal hali: http://planet-lean.com/jim-womack-on-creating-the-social-basis-for-lean-management

   

Yazar: Jim Womack – Lean Instıtute Kurucusu

Çeviri: Emir Tunç Demirel

CEVAP VER