İşletmenin amacı müşteri için değer üretmek, gelir ve gider arasındaki farkı açıp kârı büyütmek, tüm paydaşlarını da memnun etmektir.
Artan rekabet karşısında gelir gider farkı ne zaman küçülse müşterinin istediği değeri tam olarak sağlayamıyoruz demektir. O zaman değişik şeyler yapmayı düşünürüz. Her ne kadar değişimden korkulur denirse de, asıl endişemiz değişimin kendisi değil “nasıl değişeceğimizi bilmemek”tir, metod eksiğidir. Biz burada bir “metod” öneriyoruz.

Satış ve Pazarlamaya şirketlerde önemli görevler düşmektedir; ancak genelde ya kendisi bunun farkında değildir ya da kendisine bu sorumluluk tam olarak verilmemektedir :  var olan müşteriyi koruyacak, yeni müşteriler bulacak, karı gözetecek ve bunları başarmak için müşteriye yakın olup müşterinin sesini şirket içine taşıyacak. Tabir yerindeyse “lokomotif” olacak.
Satış ve Pazarlamanın şirkete katkısı çok daha üst seviyede olabilir. Daha çok satış, daha yüksek karlılık ve tüm paydaşların refahını sağlamak için  etkinliği ve verimliliği arttırarak dönüşebilmek gerekmektedir.

Kâr ve Satış Hacmi Birlikte Artmalı. İsraf Bulunmalı.

Satış ve Pazarlama müşteriyi iyi tanımalı, onun için “değer”i bilmeli ve “müşteriye doğru iten” değil “müşterinin çektiği” bir sistemin kurulmasına ön ayak olmalıdır. Satışların karlı bir şekilde artışı ancak bu yolla olabilir. Bunun için ürün geliştirme ve üretim bölümlerine  ne istediğini (segmentasyona göre ürün/hizmet özelliği ve miktarı, kalitesi, maliyeti, zamanı) tam olarak belirtmelidir. Şirketin stratejisini bu tanımlama oluşturmaktadır.
Şirketlerde bazen fark edilmektedir ki, aslında müşterinin gerçekten talep etmediği özellikler ürün ya da hizmetin içeriğinde bulunmaktadır (Niçin ?…) Bunlar maliyet arttıran iyileştirme fırsatlarıdır. Tam tersi olduğunda ise satış kayıpları olabilmektedir.
Bir diğer önemli konu satış ekiplerinin sonuçlarını iyileştirmek ve satıcının “kara kutu”sunu açmaktır. Bu şekilde elde edeceğimiz kazançlar, “örnek satıcıların” başarısının sebeplerini anlamak ve diğerlerine yaymak, satış tahminlerini daha kesin yapabilmek şeklinde ortaya çıkar. Satış ekiplerinin üzerindeki ofis yükleri azaltılmalı ve asli işleri olan “müşteri ile temas”a daha çok vakit ayırmalıdırlar. “Peki o zaman ‘ofis işlerini’ kimlere yaptıracağız, yeni eleman mı alalım ?” diyecek olursanız, Yalın uygulamalar çerçevesinde eleman alımından önce “süreçlerinize” (değer akışları) bakalım; buna hiç gerek kalmayabilir, diye öneririz.
Satış ve Pazarlama çalışanlarını “problem çözen takımlar” haline getirmemiz gerekir.

Yalın Satış ve Pazarlama

Talep tahmini ve talebin yönetimiyle ilgili yapabileceklerimiz vardır : geçmiş satış verilerinin zamana göre seyrini bilimsel yolla analiz etmek, müşteri ile ilk temastan başlayarak satın alımına kadar geçen gelişim sürecini satıcı bazında takip ederek istatistik oluşturmak, talebi yönetebilmek için gerekli pazarlama yöntemlerini uygulamak, satıcı ve bayi primlerini doğru kurgulamak vb.
Müşterinin “alım”ı düşünmeye ve araştırmaya başladığı andan itibaren ürün ya da hizmetin satışından sonraki “sahip olma” dönemi de dahil olacak şekilde her adımı özel olarak incelenmelidir. Müşteri Deneyim Haritasını ürün aileleri bazında oluşturmalıyız. Biz bazı adımlara müşterinin istediğinden fazla önem atfediyor (maliyet arttırır) ve bazı adımların önemini istemeden  farketmiyor olabiliriz. Bütün bunlar “hayat boyu müşteri” kazanmamıza ya da tam tersine “satış hunisi”nde kaçan satışlara sebep olabilir. Ayrıca müşterinin kendisinin bile farkında olmadığı ihtiyaçlarını farketmek de görevimizdir.

Müşteri Deneyim Haritası (Avcılıktan Tarıma Geçiş)

Bayi, mağaza ve şubelerin doğru yönetimi bir diğer önemli başlıktır. Hem ana firma  – bayi ilişkileri hem de bayinin iç yönetimi kritiktir. Unutmayalım; müşteri ile temas eden son noktadaki satıcımızın “etkinliği” kadar rekabetçiyiz.
Son olarak mikropazarlama bütçelerimizi israf etmemek için bütçeyi dağıttığımız bölgelerin “gelişme potansiyeli”ni ve buna karşı “pazar payımızı” dikkatle inceleyelim.
İyileştirebilecek pek çok şey var.

Hakan Akgül