Kendini Yönetmek – Peter Drucker

0
8200

Güçlü Taraflarım Neler?

Pek çok kişi, hangi konuda iyi olduğunu bildiğini sanır. Bu kişileri genellikle yanılıyorlardır.İnsanlar çoğu zaman hangi konuda iyi olmadıkları bilirler – ve bu durumda bile bir çok kişi kendisi hakkında yanılıyordur. Bununla birlikte, bir insan ancak güce dayanarak bir işi yerine getirebilir, zayıf taraflarına dayanarak performans sağlayamaz.

Tarih boyunca insanlar, güçlü oldukları yanlaı öğrenmeye çok az ihtiyaç duymuşlardır. İnsan belli bir konumun ve iş hattının içine doğmuştur: Bir köylünün oğlu da köylü olmak durumundaydı; zanaatkarın kızı da başka bir zanaatkarın karısı. Ama artık insanların seçenekleri var. Nereye ait olduğumuzu bilmemiziçin güçlerimizin fakına varmamız gerekiyor.peter-drucker

Güçlerinizi ortaya çıkarmanızın tek yolu, geribildirim analizidir. Ne zaman kilit bir karar alırsanız ya da kilitli bi eyleme geçerseniz, sonuçta ne beklediğinizi bir kenara not edin. Dokuz veya on iki ay sonra asıl sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın. Ben bu yöntemi 15-20 yıldır uyguluyorum ve her uygulamada şaşırıp kalıyorum.

Geribildirim analizi bana, örneğin – ve hayret verici bir biçimde – ister mühendis, ister muhasabeci, isterse piyasa araştırmacısı olsun, teknik insanlar hakkında sezgisel bir kavrayışa sahip olduğunmu gösterdi. Aynı zamanda, uzman kimselere gerçekten bir uyum içinde olmadığımı da gösterdi.

Geribildirim analizi hiç de yeni bir şey değildir. 14. yüzyıl içinde, bu alan dışında hiç tanınmayanbir Alman tanrıbilimci tarafından buunmuştur ve 150 yıl kadar sonra bunu onun takipçilerinin uygulamalarına dahil eden John Calvin ve Ignatius Loyola tarafından tamamen bağıımsız olarak geliştirilmiştir. Aslında, performansa yönelik bu sabit odaklanma ve bu alışkanlığın ürettiği sonuçlar, bu iki kişinin kurduğu Kalvinist kilisesi ve Cizvit tarikatının neden Avrupa’ya 30 yıl içerisinde egemen olduğunu açıklamaktadır.

Bu basit yöntem tutarlı bir biçimde uygulandığında, oldukça kısa bir süre içerisinde, belki de iki üç yılda, güçlerinizin nerede yattığını gösterecektir – ve bu dai bilinmesi gereken en önemli şeydir. Bu yöntem, size güçlerinizin tüm fayalarından yoksun kalmanıza sebep olan yaptığınız ve yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri gösterecektir. Özellikle yetersiz kaldığınız noktaları ortaya çıkaracaktır. Ve en son olarak, becerilerinizin uygun olmadığı ve performans gösteremedğniz alanları gösterecektir.

Geribildirim analizi sonucu bazı hareket tarzları belirlenebilir. Her şeydenönce güçlü olduğunuz yanlarınıza konsantre olun. Kendinizi güçlü taraflarınızın sonuç vereceği konumlara yerleştirin.

İkincisi, güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın. Analiz yöntemleri, nerelerde becerilerinizi geliştirmeniz ya da beceriler kazanmanız gerektiği çabucak size gösterecektir. Ayrıca, bilgilerinizdeki boşlukları da gösterecektir – ve bunlar genelde doldurulabilir boşluklardır. Matematikçi olarak doğulur; fakat herkes trigonemetri öğrenebilir.

Üçüncüsü, akıl açısından kendini beğenmişliğinizin nerede yetersiz kılan bir cehalete sebep olduğunu keşfedin ve bunun üstesinden gelin. Pek çok insan – özellikle belli bir alanda büyük ustalığa sahip olanlar – diğer alanlardaki bilgiyi küçümser ya da parlak zekaya sahip olmanın, bilginin yerini tuttuğuna inanır. Örneğin, birinci sınıf mühendisler, insanlar hakkında hiçbir şey  bilmemekten gurur duymaya yatkındırlar. İnsanların yüksek kalitedeki mühendislik kafası için aşırı düzensiz olduklarına inanırlar. Tersine, insan kaynakları profosyonelleri çoğu zaman basit muhasebeden ya da nicel yöntemlerin bütününden habersiz olmalarıyla övünürler. Ancak böyle bir cehaletten gurur duymak, kendi kendisiyle çelişen bir durumdur. Güçlü yanlarınızın tümüyle farkına varmak için, ihtiyacınız olan beceri ve bilgileri elde etmeye çalışın.

Kötü alışkanlıklarınızı – etkinliğinizi ve performansınızı engelleyen, yaptığınız veya yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri – düzeltmeniz de aynı derecede gereklidir. Böyle alışkanlıklar, geribildirimde çabucak ortaya çıkacaktır. Örneğin, bir planlamacı, planlarını sonuna kadar götüremediği için güzel planlamanın  başarısızolduğunu düşünebilir. Pek çok parlak insan gibi, o da fikirlerin dağları yerinden oynatacağına inanır. Ama dağları buldozerlerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir. Bu planlamacı, planın tamamlanmasının işin bittiği anlamına gelmediğinini öğrenmek zorunda kalacaktır. Planı uygulamak için uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır. Planı yüürlüğe koyarken koşullara uyarlamalı ve üzerinde değişiklikler yapılmalıdır. Ve sonunda, planı ilerletmeye ne zaman son vereceğine karar verilmelidir.

Geribildirim, aynı zamanda, sorunun ne zaman görgü eksikliğinden kaynaklandığını da ortaya çıkaracaktır. Görgü, bir kuruluşun motor yağıdır. Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yaratması bir doğa kanunudur. Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar için de geçerlidir. Görgü – “lütfen” ve “teşekkür ederim” demek, bir insanın ismini bilmek ya da ailesinin hatrını sormak gibi basit şeyler – iki insanın, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalışmasına olanak sağlar. Zeki insanlar, özellikle zeki genç insanlar, çoğu kez bunu anlamazlar. Eğer analiz, parlak bir işin diğerlerinden işbirliği istendiği noktada tekrar tekrar başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu muhtemelen nezaket eksikliğine işaret eder – yani görgü eksikliğine.

Beklentilerinizi sonuçlarınızla karşılaştırmak, aynı zamanda ne yapmamanız gerektiğine de işaret eder. Hiçbir yetenek ya da beceiye sahip olmadığımız ve vasat biri olma şansımız bile çok az olduğu çok sayıda alan vardır. Bu alanlarda, kişi – ve özellikle bilgi işçisi – iş ve görev üstlenmelidir. Yeterliliğin az olduğu alanları geliştirmeye mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır. Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermek, birinci sınıf performanstan mükemmelliğe doğr bir gelişim göstermekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir. Buna rağmen, çoğu insan –  özellikle çoğu eğitimci ve çoğu kuruluş – yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye yoğunaşırlar. Enerji, kaynaklar ve zaman, bunun yerine, yeterli bir insanı yıldıza dönüştürmek için kullanılmalıdır.

Bir İşi Nasıl Yerine Getiririm?

Şaşırtıcı grçek şu ki, çok az insan işini nasıl yaptığının farkındadır. Gerçekten de çoğumuz, farklı insanların farklı biçimlerde çalıştığını ve işleri farklı biçimlerde yerine getirdiğini bile bilmeyiz. Çok fazla insan kendilerine ait olmayan yöntemlerle çalışır ve bu,  başarısızlığı neredeyse garantiler. Bilgi işçileri için “Bir işi nasıl yerine getiririm?”, “Güçlü yanlarım nelerdir?” sorusundan bile daha önemli bir soru olabilir.

Kişinin güçlü yanları gibi, işleri nasıl yerine getirdiği de eşsiz kişisel özelliklerdir. Bu, bir kişilik meselesidir. Kişilik, ister doğuştan ister yetiştirilme tarzıyla şekillenmiş olsun, kesinlikle bir kimse işe başlamadan çok önce biçimlenir. Ve tıpkı insanın hangi konuda iyi olup olmadığının doğasıyla ilgili olması gibi, bir işi nasıl yerine getirdiği de doğaıyla ilgilidir. Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirelebilir; fakat bütünüyle değiştirilmesi pek mümkün değildir – ve kesinlikle kolay değildir. Tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi, işi en iyi yerine getirdikleri yöntemlerle çalışmaları da sonç almalarına yol açar. Yaygın birkaç kişilik özelliği, insanın bir işi nasıl yerine getirdiğini genellikle belirler.

Okur Mu, Yoksa Dinleyici Miyim?

Bilinmesi gereken ilk şey okur mu, yoksa dşnleyici mi olduğumuzdur. Okurların ve dinleyicilerin olduğunu ve insanların nadiren ikisi birden olduğunu bile çok az insan bilir. Hatta daha az sayıda insan, kendisinin bunlardan hangisi olduğunu bilir. Ancak bazı örnekler, böyle bir bilgisizliğin ne kadar zarar verici olabileceğini gösteriyor.

Dwight Eisenhower Avrupa’daki müttefik kuvvetlerin başkomutanı olduğu sırada basının sevgilisiydi. Düzenlediği basın toplantıları kendine özgü tarzından dolayı çok ünlüydü – General Eisenhower, kendisine sorulan her sorunun yanıtına bütünüyle hakimdi ve iki üç gösterişli ve zarif cümleyle bir durumu tarif edebiliyor ve bir politikayı açıklayabiliyordu. On yıl sonra, önceleri ona hayranlık duyan aynı gazateciler Başkan Eisenhower’ı hor görmeye başladılar. Soruları hiçbir zaman düzgün yanıtlamadığından, ama başka şeyler hakkında durmadan gelişigüzel konuştuğundan şikayet ettiler. Ve İngilizce’yi anlamsız ve dilbilgisine aykırı cevaplarla berbat ettiği için onunla sürekli alay ettiler.

Görünüşe göre Eisenhower, bir dinleyici değil de okur olduğunu bilmiyordu. Avrupa’da başkomutanken yardımcıları gazetecilerin soracakları her souyu toplantı başlamadan en az yarım saat önce yazılı olarak vermelerini sağlıyorlardı. O zaman Eisenhower bütünüyle kontrolü eline alıyordu. İki dinleyici başkanın arkasından başkanlığa seçildi. Franklin D. Roosevelt ve Harry Truman. İkiside dinleyici olmaları gerektiğini biliyordu ve ikisi de herkese açık basın toplantılarından keyif alıyordu. Eisenhower, seleflerinin yaptıkları gibi yapmak zorunda olduğunu hissetmiş olabilir. Sonuç olarak, gazeticilerin sorduğu soruları hiçbir zaman duymamıştı bile. Ve Eisenhower, dinleyici olmayanlar arasında uç bir örnek değildir.

Birkaç yıl sonra Lyndon Johnson’un daha çok bir dinleyici olduğunun farkına varmaması, başkanlığının sona ermesine neden oldu. Selefi John Kennedy, parlak bir yazar grubunun aistanları olarak bir araya getirmiş olan ve böylece notlaını şahsen müzakere etmeden önce kendisine yazıyla bildirmelerini temin eden bir okurdu. Johnson bu insanları personel olarak tutmaya devam etti – onlar da yazmaya devam ettiler. Görünüşe bakılırsa, yazdıklarının tek kelimesini bile anlamamıştı. Yine de, Johnson bir senatör olarak mükemmeldi; çünkü parlamenterler her şeyden önce dinleyici olmak zorundadırlar.

Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüştürülebilir ya da kendisini dönüştürebilir – veya tam tersi. Bu yüzden, okur olmaya çalışan dineyici, Lyndon Johnson’un yazgısını paylaşırken, dinleyici olmaya çalışan bir oku da Dwight Eisenhower’in durumuna düşecektir. Ne bir işi yerine getirecek ne de bir şey elde edeceklerdir.

Nasıl Öğrenirim?

Bir kişinin işi nasıl yerine getirdiğine dair bilinmesi gereken ikici şey, kişinin nasıl öğrendiğini bilmektir. Birçok birinci sınıf yazar – Winston Churcill yalnızca bir örnektir – okulda başarısız olmuştur. Okul yıllarını tam anlamıyla bir işkence olarak hatırlarlar. Ancak sını arkadaşlarının çok azı aynı görüştedir. Okuldan çok fazla keyif almamış olabilirler; ama yaşadıkları sorunların en kötüsü, can sıkıntısıdır. Bunun açıklaması, kural olarak yazarları dinleyerek ve okuyarak öğrenmedikleridir. Yazarlar yazarak öğrenirler. Okullar onların bu şekilde öğrenmelerine olanak sağlamadıkları için orada düşük not alırlar.

Okullar her yerde, öğrenmenin yalnızca bir doğru yolu olduğunu ve bunun herke için aynı yol olduğu varsayımından hareketle düzenlenir. Ancak okulun öğrettiği biçimde öğrenmeye zorlamak,faklı şekilde öğrenen öğrenciler için düpedüz cehennem azabıdır. Gerçekten de, öğrenmenin herhalde yarım düzine farklı yolu vardır.

Churcill gibi yazarak öğrenen insanlar vardır. Bazı insanlar çok fazla not alarak öğrenirler. Örneğin Beethoven, arkaında çok sayıda müsvedde defteri bırakmıştı; ancak beste yaparken aslında onlara hiç bakmadığını söylemişti. Onları niye sakladığı sorulduğunda, “Eğer hemen yazamazsam derhal unuturum, Eğer müsvedde defterine geçirirsem hiç bir zaman unutmam ve hiçbir zaman tekrar bakmak zorunda kalmam.” diye yanıt verdiği söylenir.  Bazı insanlar yaparak öğrenir. Diğerleri ise, kendi konuşmalarını duyarak öğrenir.

Küçük ve vasat bir aile şirketini sektörünün öde gelen bir şirketine dönüştüren tanıdığım bir genel müdür, konuşarak öğrenen bu insanlardan biriydi. Bütün kıdemli personelini haftada bir ofisine çağırıp iki üç saat boyunca onarla durmaksızın konuşmak gibi bir alışkanlığı vardı. Politika belirleme konularında tartışma açar ve her bir politika için üç farklı duruş açısı ileri sürerdi. İş arkadaşlarının yorumlarını ve sorularını nadiren merak ederdi; tek ihtiyacı karşısında konuşacağı bir topluluktu. Bu, onun öğrenme yoluydu. Ve bu oldukça uç bir örnek olmasına rağmen, konuşarak öğrenmek asla gereksiz bir yöntem değildir. Başarılı duruşma avukatları aynı yolla öğrenir, pek çok tibbi teşhis uzmanı da (ve ben de).

Kendi kendine öğrenmenin önemli parçaları içinde nasıl öğrendiğinizi anlamak, en kolay bilinenidir. İnsanlara “Nasıl öğrenirsiniz?” diye sorduğumda çoğu cevabı bilir. Ama “Bu bilgiye uygun hareket ediyor musunuz?” diye sorduğumda, çok azı evet der. Ancak, bu bilgiye uygun hareket etmek başarısının anahtarıdır; daha doğrusu, bu bilgiye uygun hareket etmemek, kişiyi başarısızlığa mahkum eder.

“Bir işi nasıl yerine getiririm?” ve “Nasıl  öğrenirim?” sorulacak ilk sorulardır; ama asla yeterli değildir. Kendinizi etkin bir biçimde yönetmeniz için, “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum yoksa yalnızlığı seven birisi miyim?” sorusunu da sormamız gerekir. Ve insanlarla iyi çalışabliyorsanız, o zaman “Nasıl bir ilişki içerisinde?” sorusu da sorulmalıdır.

Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar. İkinci Dünya Savaşı’nın Amerikalı büyük askeri kahramanı General George Patton, en iyi örneklerden biridir. Patton, Amerika’nın en iyi bilik komutanıydı. Ancak bağımsız bir komuta görevi için önerildiğinde, Amerikan genelkurmay başkanı – ve muhtemelen Amerika tarihinin en başarılı insan sarrafı – General George Marshall, “Patton Amerika ordusunun şimdiye kadar yetiştirdiği en iyi emir subayıdır; fakat en kötü komutan olacaktır.” demişti.

Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar. Bazılarıysa yalnızken en iyi biçimde çalışırlar. Bazılarının eğitmenlik ve akıl hocalığı alanında istisnai yetenekleri vardır; bazılarıysa akıl hocalığı yapmakta yeteneksizdir.

 

Başka önemli soru da “Bir karar alıcı olarak mı yoksa bir danışman olarak mı sonuçlar üretiyorum?” sorusudur. İnsanların büyük çoğunluğu, işlerini en iyi şekilde danışman olarak yerine getirir ama karar alma sorumluluğunu ve baskısını üstlenmezler. Başka bazı insanlar da, tersine kendilerini düşünmeye zorlamaları için bir danışmana başvurduktan sonra kararlar alıp bunlara uygun olarak hız, özgüven ve cesaretle hareket edebilirler.

Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarısız olmalarının bir nedeni de budur. Zirve noktası, karar alıcı bir kişiliği gerektirir. Güçlü karar alıcılar, sıklıkla güvendikleri birisini danışman olarak iki numaraya getirir – ve bu konumdaki kişi seçkin bir öneme sahiptir. Fakat aynı kişi bir numarada olduğunda başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme sorumluluğunu üstlenmez.

Sorulması gereken bir diğer önemli sorular şunlardır: “Stres altında bir işi iyi yerine getirirmiyim, yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir ortamamı ihtiyacım var?” “Büyük bir kuruluşta mı yoksa küçük bir kuruluşta mı en iyi biçimde çalışırım?” Her türlü ortamda çalışabilen insanların sayısı çok azdır. Büyük örgütlerde çok başarılı olan insanların daha küçük örgütlere geçtiklerinde fena halde bocaladıklarına defalarca tanık olmuşumdur. Ve bunun tersi de aynı derecede doğrudur.

Sonuç olarak şunu tekrarlamamız gerekiyor: Kendinizi değiştirmeye çalışmayın – bunu başarmanız pek mümkün değildir. Ama işleri yerine getirme yönteminizi geliştirmek için çok çalışın. Ve yerine getiremeyeceğiniz ya da yeteriz biçimde yerine getireceğiniz işlere girmemeye çalışın.

Değerlerim Nelerdir?

Kendinizi yönetebilmek için, son olarak “Değerlerim nelerdir?” sorusunu sormanız gerekir. Bu ahlaki bir soru değildir. Ahlaki değerlere göre kurallar herkes için aynıdır ve sınanması da kolaydır. Ben buna “ayna testi” diyorum.

Bu yüzyılın başlarında bütün güçlü ülkelerin diplomatları arasında en saygını, Londra’daki Alman büyükelçisiydi. Açıkça çok büyük işler için yola çıkmıştı – eğer ülkesinin başbakanı olmazsa, en azından dışileri bakanı olmak için. Ancak 1906’da, diplomatlar topluluğu tarafından VII. Edward adına verilen akşam yemeğine başkanlık etmek yerine, birden bire istifa etti. Kral, zamparalığı ile ünlüydü ve ne tür bir yemek istediğini açıkça ifade etmişti. Büyükelçinin “Sabahleyin tıraş olurken, aynada bir pezevenk görmeyi reddettim.” dediği söylenir.

Bu ayna testidir. Ahlaki değerler, “Sabah aynada nasıl bir insan görmek istiyorum?” diye sormanızı gerektirir. Herhangi bir örgütteki veya durumdaki ahlaki davranış, başka birinde de ahlaki davranıştır. Ancak ahlaki değerler, bir değerler sisteminin yalnızca parçasıdır – özellikle bir kuruluşun değerler sisteminin.

Kabul edilemez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değerler sistemine sahip olan bir örgütte çalışmak, insanı hem düş kırıklığına hem de başarısızlığa mahkum eder.

Çalıştığı şirket daha büyük bir kuruluş tarafından devralınan çok başarılı bir insan kaynakları yöneticisinin yaşadıklarını ele alalım. Devrin ardından, en iyi yaptığı işe, önemli konumlar için personel seçimi görevine terfi ettirildi. Yönetici, böyle konumlara dışarıdan insan almak için şirketin öncelikle içerideki olasılıkları tüketmesi gerektiğine derinden inanıyordu. Ama yeni şirketi “taze kan getirmek” önce dışarıya bakmak gerektiği inancındaydı. İki yaklaşım için de öylenmesi gereken şeyler  var – bana göre en uygunu, ikisini de biraz yapmaktır. Bununla birlikte, ikisi de aslında birbiriyle bağdaşmaz – politika olarak değil, değerler olarak. İkisi de kuruluşlar ve insanlar arasındaki ilişkiye, bir kuruluşun insanları ve onların gelişimi için taşıdığı  sorumluluğa ve kişinin bir girişim için yapabileceği en önemli katkıya yönelik farklı bakış açılarına hitap eder. Yıllar süren düş kırıklığının ardından sonra bu yönetici istifa etti – hem de oldukça büyük bir finansal kayıpla. Onun değerleri ve kuruluşun değereleri birbirlerine temelden zıttı.

Bunun gibi, bir kaç ilaç şirketinin küçük, tutarlı ilerlemeler gerçekleştirerek mi, yoksa ara sıra çok pahallı ve riskli “büyük buluşlar” yaparak mı sonuç elde etmeye çalışacağı da aslında ekonomik bir sorun değildir. İki stratejinin sonuçları da hemen hemen aynı olabilir. Esnasında, şirketin katkısını, doktorların yapmakta oldukları şeyleri daha iyi yapmalarına yardım etmek açısındangören değerler sistemi ile bilimsel keşif yapmaya dönük değerler sistemi arasında bir çelişki vardır.

Bir işin, kısa vadeli sonuçlar için mi yoksa uzun vadeye odaklanarak mı yürütülmesi gerektiği de aynı şekilde bir değerler sorunudur. Finansal analizciler, işlerin aynı anda iki  durum için de yürütülebileceğine inanırlar. Başarılı işadamları da bunu iyi bilirler.

Her şirket, mutlaka kısa vadeli sonuçlar üretmek zorundadır. Ancak kısa vadeli sonuçlar ile uzun vadeli büyüme arasındaki herhangi bir çelişki durumunda her şirket kendi önceliğine karar vermelidir. Bu, aslında ekonomi ilkeleriyle ilgili bir uyuşmazlık değildir. Esas itibariyle, işin fonksiyonu ve yönetimin sorumluluğuna yönelik bir değer çelişkisidir.

Değer çelişkileri ticari kuruluşlarla sınırlı değildir. Birleşik Devletler’deki en hızlı büyüyen piskopos kiliselerinden biri başarıyı yeni kilise üyelerinin sayısıyla ölçer. Liderleri için önemli olan, toplantıya kaç yeni katılımcının geldiğidir. O zaman, Ulu Tanrı ruhasal ihtiyaçlarına ya da en azından yeterli sayıda kişinin ihtiyaçlarına hizmet edecektir. Başka bir Protestan kilisesi, önemli olanın insanın ruhsal gelişimi olduğuna inanır. Kilise, onun ruhsal dünyasına girmeyen katılımcıların gelişini kolaylaştırır.

Yine, bu bir sayı meselesi değildir. İlk bakışta ikinci kilise daha yavaş büyüyecek gibi görünür. Ama ilkinden çok daha fazla yeni katılımcıyı elinde tutar. Başka bir deyişle, gelişimi daha sağlamdır. Bu, değerlerle ilgili bir sorundur. Kamusal bir tartışmada, bir papaz, “Önce kiliseye gelmezseniz, Tanrı’nın Ülkesi’ne giden kapıyı asla bulamazsanız” diye iddiada bulunmuştur.

“Hayır” diye yanıtlamıştır bir diğeri. “Öncelikle Tanrı’nın Ülkesi’ne giden kapıyı arayana kadar, kiliseye ait değilsinidir.”

Örgütlerin de insanlar gibi değerleri vardır. Bir örgütte etkin olmak için, kişinin değerleri örgütün değerleriyle uyumlu olmalıdır. Aynı olmaları gerekli değildir; ancak bilikte var olacak kadar yakın olmalıdırlar. Aksi takdirde, kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez.

İnsanın sahip olduğu güçler ve işleri yerine getirme yöntemi nadiren çelişir; ikisi birbirini tamamlar. Ama insanın değerleri ve güçleri arasında bazen benzer çelişki oluşur. Kişinin iyi – hatta çok iyi ve başarılı – yaptığı şeyler, onun değerler sistemine uygun olmayabilir. Bu durumda, yapılan iş kişinin hayatını adamasına değer görünmeyebilir (hatta bir kısmını bile).

İzninizle araya kısa bir not düşmek istiyorum. Uzun yıllar önce ben de değerlerim ve başarıyla yaptığım şeyler arasında karar vermek zorunda kaldım. 1930’ların ortalarında, Londra’da genç bir yatırım bankacısı olarak çok başarılıydım ve işim açıkça sahip olduğum değerlerle uyumluydu. Buna rağmen, kendimi bir servet yöneticisi olarak yararlı bulmuyordum. Değer verdiğim şeyin insanlar olduğunun farkına varmıştım ve mezarlıktaki en zengin adam olmakta hiçbir anlam görmüyordum. Ne param ne de başka bir işe geçme ihtimalim vardı. Sürmekte olan ekonomik bunalıma rağmen istifa ettim –  ve doğru olan şeyi yaptım. Başka bir deyişle, değerler asıl ölçüdür ve öylede olmalıdır.

Nereye Aidim?

Az sayıda insan nereye ait olduğunu önceden görür. Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar, dört beş yaşına gelene kadar genellikle matematikçi, müzisyen ve aşcı olurlar. Doktorlar meslek yaşamlarına, bazen daha erken olmakla birlikte genelde ergenlik çağında karar verirler. Ancak çoğu insan, özellikle çok becerikli olanlar, 20’li yaşlarının ortalarına kadar nereye ait olduklarını tam olarak bilmezler. Bununla birlikte, o zamana kadar üç sorunun cevabını öğrenmiş olmaları gerekmektedir: Güçlerim nelerdir? Bir işi nasıl yerine getiririm? Değerlerim nelerdir? Bundan sonra, nereye ait olduklarına karar verebilirler ve vermelidirler de.

Ya da bunun yerine, nereye ait olmadıklarına karar verebilmelidirler. Büyük bir örgütte başarılı olamadığını öğrenmiş olan bir insan, kendisi için böyle bir örgütteki bir konuma hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdırlar. Bir karar alıcı olmadığını öğrenmiş olan bir insan, bir karar alma görevine hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır. Bir General Patton (muhtmelen bunu kendisi hiçbir zaman öğrenmemiş olmakla birlikte), bağımsız bir komuta görevine hayır demeyi öğrenmiş olmalıdır.

Aynı derecede önemli olarak, bu soruların cevaplarını bilmek, kişinin bir fırsata, bir teklife veya bir göreve karşılık olarak, “Evet bu işi yapacağım. Ama işi nasıl yapıyor olmam gerektiğine ilişkin yöntem budur. İşin nasıl planlaması gerektiğine ilişkin yöntem budur. İlişkilerin nasıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. İlişkillerin naıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. Benden beklemeniz gereken sonuçlar, şu zaman çercevesinde şunlardır; çünkü ben buyum.” demesine olanak sağlar.

Başarılı kariyerler planlı değildir. Bunlar, insanlar fırsatlara hazılandıklarında gelişirler; çünkü bu insanlar güçlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Nereye ait olduğunu bilmek, sıadan bir insanı – çalışkan ve yeterli –ama gerçekte vasat – seçkin bir çalışana dönüştürebilir.

Katkım ne olmalıdır?

Tarih boyunca insanların büyük çoğunluğu, hiç bir zaman “Ne katkıda bulunmalıyım?” sorusunu sormak zorunda kalmamıştır. Ne katkı sunacakları onlara söylenmiştir ve görevleri, işin kendisi tarafından – köylü veya zanaatkarda olduğu gibi – ya da efendiler tarafıdan – hizmetçi veya uşaklarda olduğu gibi –belirlenmiştir. Ve çok yakın zamana kadar, çoğu insanın kendisinesöyleneni yapan emir altındaki insalar olduğu mutlak doğru kabul edilmiştir. 1950 ve 1960’larda bile, yeni bilgi işçileri(örgüt adamı diye bilinenler) kariyerlerini planlamak için şirketlerinin personel bölümlerine bel bağlamışlardır.

1960’ların sonlarında ise, artık hiç kimse ne yapacağının kendisine söylenmesini istemiyordu. Genç erkek ve kadınlar, “Ben ne yapmak istiyorum?” sorusunu sormaya başladılar. Ve duydukları, katkı yapmanın yolunun “istedikleri şeyi yapmaları olduğuydu. Ancak bu çözüm, örgüt adamınınki kadar yanlıştı. Kişinin istediği şeyi yapmasının katkı sunmaya, kendini tatmin etmeye ve başarıya yol açacağına inanan insanların çok azı bu üçünden herhangi birisini elde etti.

Ama hala, size söyleneni ya da yapmakla görevlendirdiğiniz şeyi yapmak demek olan eski yanıta dönüş yoktur. Özellikle bilgi işçileri, daha önce sorulmamış olan bir soruyu sırmak zorundalar: Katkım ne olmalıdır? Buna yetmek vermek için, üç farklı öğeye yönelmelidirler: Durum neyi gerektiriyor? Güçlerim, işleri yerine getirme yöntemim ve değerlerime dayanarak, yapılması gereken neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim? Ve son olarak, bir fark yaratmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?

Yeni atanmış bir hastahane müdürünün tecrübsini ele alalım. Hastahane büyük ve prestijliydi; ama 30 yıldır yaptığı isimle ayakta duruyordu. Yeni müdür, katkısının iki yıl içinde önemli bir alanda bir mükemmelik ölçüsü oluşturmak olması erektiğine karar verdi. Büyük, fazlaca göz önünde ve oldukça harap durumdaki acil servise odaklanmayı tercih erri. Acil servise gelen her hastaya, yetkin bir hemşire tarafından 60 saniye içerisinde bakılması gerektiğine karar verdi. 12 ay içerisinde, hastahanenin acil servisi Amerika Birleşik Devletler’deki bütün hastahaneler içerisinde örnek haline geldi ve sonraki iki yıl içerisinde hastahane bütünüyle dönüşüm geçirdi.

Bu örneğin ortaya koyduğu gibi, çok ileriyi görmek nadiren mümkündür – veya daha doğrusu, verimlidir. Bir plan genelde 18 aydan daha uzun bir dönemi kapsayamaz ama yine de açık ve özgül olabilir. Bu nedenle, çoğu durumda soru “Önümüzdeki bir buçuk yıl içerisinde fark yaratacak sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim?” olmalıdır. Yanıt, birkaç şeyi hesaba katmalıdır. Öncelikle, sonuçların elde edilmesi zor olmalıdır. Ama sonuçlar aynı zamanda ulaşılabilir olmalıdır. Elde edilemeyecek – ya da yalnızca çok da mümkün olmayan koşullar altında elde edilebilecek – sonuçlara niyetlemek, iddialı olmak değil, budala olmaktır. İkincisi, sonuçlar anlamlı olmalıdır. Bir fark yaratmalıdır. Son olarak, sonuçlar görünür olmalıdır, eğer mümkünse, ölçülebilir de olmalıdır. Bundan bir hareket tarzı çıkacaktır: ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı.

İlişkilere Dair Sorumluluklar

Çok az insan kendisi çalışıp kendisi sonuç elde eder – bunu yapabilen yalnızca birkaç büyük sanatçı, birkaç büyük bilim adamı ve birkaç büyük atlettir. Çoğu insan başkalarıyla çalışır ve başka insanlarla birlikte etkin olur. Bir kuruluşun üyesi olsalar da, bağımsız çalışsalar da, bu doğrudur. Kendinizi yönetmek, ilişkilere dair sorumluluk almayı gerektirir. Bunun iki kısmı vardır.

İlki, diğer insanların da sizin kadar birey olduğu gerçeğini kabul etmektir. İnsanllar insanoğlu gibi davranmakta huysuzca ısrar ederler. Bu, onların da güçleri olduğu, onların da işleri yapma yöntemlerinin olduğu, onların da değerleri olduğu anlamına gelir. Bu nedenle, etkin olmak için çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını değerlerini bilmek zorundasınız.

Bu çok aşikar gelebilir; ama gerçekte çok az insan buna dikkat eder. Tipik olan, patronu bir okur olduğu için ilk görevinde rapor yazması öğretilen insandır. Sonraki patronu dinleyici olsa bile, kişi sonuç üretemeyen raporlar yazmayı sürdürür. Patron çalışanının aptal, yetersiz ve tembel olduğunu düşünecek ve çalışan da başarısız olacaktır. Ama eğer çalışan yalnızca yeni patrona bakıp bu patronun çalışma şeklini inceleseydi, bu durum önlenebilirdi.

Patronlar ne kuruluşun çizelgesideki bir unvan ne de bir “işlev”dirler. Onlar da bireydir ve yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hakları vardır. Kendileriyle çalışan insanlara düşense, onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır. Aslında bu, patronu yönetmenin sırrıdır.

Bütün çalışma arkadaşlarınız içinde aynı şey geçerlidir. Her biri kendi yöntemini işletir, sizin yönteminizi değil. Ve her birinin kendi yöntemiyle çalışmaya hakkı vardır. Önemli olan, işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur. İşleri nasıl yerine getirdiklerine gelince – her biri büyük olasılıkla bunu farklı bir şekilde yapıyordur. Etkinliğin ilk sırrı, birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onlara güvenmektir; böylece güçlerinizden, çalışma yöntemlerinden ve değerlerinden yararlanabilirsiniz. Çalışma ilişkileri, çalışmakta olanlar insanlar olduklarından, bu derece insan temellidir.

İlişki sorumluluğunun ikinci kısmı, iletişim için sorumluluk almaktır. Ne zaman ben veya başka bir danışman bir örgütle çalışmaya başlasak, duyduğum ilk şey kişilik çatışmaları olur. Bunların çoğu, insanların diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını v ne tür sonuçlar beklediklerini bilmemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ve bilmemelerinin nedeni de, sormamış ve dolayısıyla kendilerine söylenmemiş olmasıdır.

Bu sorma eksikliği, insanlık tarihinden çok insan budalığını yansıtmaktadır. Yakın zamana kadar, herhangi bir kişiye bunlardan herhangi birisini söylemek gereksizdi. Ortaçağ şehrinde, bir bölgedeki herkes aynı şeyin ticaretiyle uğraşırdı. Kırsal bölgede, bir vadideki herkes don kalkar kalkmaz toprağa aynı ürünü ekerdi. “Yaygın” olmayan şeyler yapan birkaç insan bile tek başına çalışırdı; bu yüzden ne yaptıklarını kimseye anlatmak zorunda değillerdi.

Bugün, insanların büyük çoğunluğu farklı görev ve sorumluluklara sahip kişilerle çalışıyor. Pazarlama müdür yardımcısı, satış tecrübesinden gelmiş ve satış hakkında her şeyi biliyor olabilir; ancak asla yapmadığı – fiyatlandırma, reklam, paketleme ve benzeri işleri yapan insanlar, ne yapmaya çalıştıklarını, nasıl yapacaklarını ve ne tür sonuçlar bekleneceğini pazarlama müdür yardımcısının anladığından emin olmalıdırlar.

Eğer pazarlama müdür yardımcısı bu üstün nitelikli bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamazsa, bu öncelikle onların hatasıdır, müdür yardımcısının değil. Onu eğitmemişlerdir. Diğer taraftan, pazarlamada nasıl göründüğünün tüm çalışma arkadaşları tarafından anlaşıldığından emin olmak, pazarlama müdür yardımcısının sorumluluğundadır: hedeflerinin ne olduğu, nasıl çalıştığıve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği.

İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile, genelde iş arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi iş arkadaşlarına gidip, “İyi olduğum şey budur. Çalışma biçimim budur. Değerlerim bve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği. İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile, genelde iş arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi iş arkadaşlarına gidip, “İyi olduğum şey budur. Çalışma biçimim budur. Değerlerim bunlardır. Üzerinde yoğunlaşmayı planladığım ve katkı ve benden beklenmesi gereken sonuçlar da şunlardır” dese, karşılık her zaman, “Bu çok yararlı olur. Ama neden daha önce söylemedin?” olur.

Ve kişi “Güçlü yanların, işleri nasıl yerine getirdiğin, değerlerin ve sunmak niyetinde olduğun katkı hakkında ne bilmem gerekiyor?” diye sormaya devam ederse, yine aynı tepkiyi alır – tecrübelerime göre, bu istisnasız böyle olur. Aslında, bilgi işçilerinin ister alt ister üst kademede bir insan, isterse iş veya ekip arkadaşı olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu talep etmeleri gerekir. Ve yine bu ne zaman yapılsa , tepki her zaman “ Sorduğun için teşekkürler. Ama neden daha önce sormadın?” olur.

Örgütler artık güce değil, güvene dayanmaktadır. İnsanlar arasında güvenin varlığı, mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez. Bu, birbirlerini anladıkları anlamına gelir. İlişkilerle ilgili sorumluluk almak bu yüzden mutlak bi gerekliliktir. Bu bir görevdir. İster örgütün bir üyesi, ister danışmanı, ister tedarikçisi, isterse dağıtımcısı olun, bu sorumluluğu bütün iş arkadaşlarınıza duyar: hem yaptıkları işe bağımlı olduğumuz kişilere hem de sizin yaptığınız işe bağımlı olanlara karşı.

Yaşamınızın İkinci Yarısı

Çalışmanın çoğu insan için elle yapılan iş anlamına geldiği zamanlarda, yaşamınızın ikinci yarısı için endişelenmenize gerek yoktu. Yalnızca her zaman yaptığınız şeyi yapmaya devam ederdiniz. Ve eğer değirmen ya da demiryoludaki 40 yıllık ağır işe dayanacak kadar şanslıysanız, yaşamınızın geri kalanını hiçbir şey yapmadan geçirmekten tamamen mutlu olurdunuz. Bununla birlikte, bugün çoğu iş bilgi işidir ve bilgi işçileri meslekte geçen 40 yıldan sonra “bitmezler” , sadece ve sadece sıkılırlar.

Yöneticilerin orta yaş bunalımına dair çok şey duyarız. Bunlar, çoğunlukla can sıkıntısıyla ilgildir. 45 yaşına, gelmiş çoğu yönetici, kariyerinin zirvesine ulaşmış olur ve bunun da farkındadır. 20 yıl boyunca aynı işi fazlasıyla yaptıktan sonra, işlerinde çok iyi bir duruma gelirler. Ama işten bir şey öğrenmemekte, bir katkı sunmamakta ya da çoşku ve tatmin sağlamamaktadırlar. Ve yine de, yirmi – yirmi beş yıllık bir çalışmayı daha göze alabilecek durumdadırlar. İşte bu nedenle, kendini yönetmek, gitgide kişiyi ikinci bir kariyere başlamaya yönlendirir. İkinci bir kariyer olşturmanın üç yolu vardır.

İlki, öncelikle bir işe başlamaktır. Bu, çoğu kez bir kuruluştan ötekine geçmekten fazla bir şey ifade etmez: Örneğin, büyük bir şirketin bölüm denetçisi, orta ölçektebir hastahenenin denetçisi olur. Ama bütünüyle farklı bir iş hattına giren insan sayısı da artmaktadır: örneğin, 45 yaşında bakanlığa giren şirket yöneticisi veya devlet memuru ya da hukuk fakültesine gidip küçük bir şehirde avukat olmak için 20 yıldan sonra şirket yaşamını terk eden orta seviyedeki yönetici.

İlk işlerinde mütevazı bir başarı elde eden insanların giriştiği daha pek çok ikinci kariyer göreceğiz. Böyle insanların gerçek becerileri vardır ve nasıl çalışacağını bilirler. Bir topluluğa – çocukların ayrılmasıyla ev boşalacağı için – ve aynı zamanda gelire ihtiyaç duyarlar.

Ama her şeyden önce, kendilerini kamçılayacak bir şeye ihtiyaç duyarlar. Yaşamınızın ikinci yarısına hazırlanmanın ikinci yolu, pararel bir kariyer geliştirmektir. İlk kariyerlerinde çok başarılı olan pek çok insan, ister tam zamanlı, ister yarı zamanlı, ister daışmanlık temelli olsun, yapmakta oldukları işte kalırlar. Ama ayrıca, genellikle kar amaçlı olmayan bir kuruluşta, haftada bir on saat dahaçalışma zamanı alacak pararel bir iş yaratırlar. Örneğin, kiliselerinin çalışma yönetimini ya da yerel Kız İzciler Konseyinin başkanlığını üstlenebilirler. Kadın sığınma evini yönetibilirler, yerel halk kütüphanesi için çocuk kütüphanecisi olarak çalışabilirler, yerel eğitim müdürlüğünde görev alabilirler vb.

Son olarak bir de toplumsal girişimciler vardır. Bunlar genelde, ilk kariyerlerinde çok başarılı olmuş insanlardır. İşlerini çok severler; ama işleri artık onların çalışma heyecanını kamçılamamaktadır. Pek çok durumda, başından beri yaptıkları işi yapmaya devam ederler; fakat buna giderek daha az zaman ayırırlar. Aynı zmanda, genellikle kar amaçlı olmayan başka bir faaliyet başlatırlar. Örneğin, arkadaşım Bob Buford, hala yönetmekte olduğu çok başarılı bir televizyon şirketi kurdu. Ama aynı zamanda da, Protestan kiliseleriyle çalışan, kar amacı gütmeyen başarılı bir örgütün kurulmasınaöncülük etmişti. Şimdi toplumsal girişimcilere, asıl işlerini yürüytürken kendi kar amaçlı olmayan işlerini nasıl yöneteceklerini öğrenmek için bir tane daha kuruyor.

İkinci kariyerlerini yöneten insanlar her zaman azınlıkta kalabilir. Çoğunluk “iş başındayken emekli olabilir” ve emekliliklerine kadar yılları sayabilirler. Fakat, uzun bir çalışma yaşamı beklentisini hem de toplum için bir fırsat olarak gören lider ve örnek olacak erkek ve kadın, işte bu azınlıktaki kişilerdir.

Yaşamınızın ikinci yarısını yönetmek için bir ön koşul vardır: Bu döneme girmeden çok önce ilk adımı atmalısınız. Çalışma yaşamı beklentilerinin her geçen gün uzadığı ilk defa 30 yıl önce açıklığa kavuştuğunda, pek çok gözlemci (ben de dahil) emekli ola insanların kar amaçlı olmayan kurumlara giderek daha fazla gönüllü olacaklarına inanmıştık. Fakat bu olmadı. Eğer kişi 40’ından önce gönüllü olmaya başlamazsa, 60’ını geçti mi artık gönüllü olmayacaktır.

Benzer şekilde, tanıdığım bütün toplumsal girişimciler asıl işlerinde zirveye ulaşmadan çok önce seçtikleri ikinci girişimde çalışmaya başladılar. Eyaletinde örnek okullar kurma işine girişen, büyük bir şirketin hukuk müşaviri olan başarılı bir avukat örneğini ele alalım. 35 yaşlarndayken, okullar için gönüllü hukuki çalışmalar yapmaya başlamıştı. 40 yaşında, yerel eğitim müdürlüğüne seçildi. 50 yaşında, çok para biriktirdiğinde, örnek okullar kurmak ve yönetmek için kendi işini kurdu. Bununla birlikte, genç avukatken kurulmasına yardımcı olduğu şirkette başmüşavir olarak, neredeyse tam zamanlı çalışmaya hala devam ediyordu.

İkinci bir önemli ilgi alanı geliştirme ve bunu erkenden yapma gereğinin başka bir nedeni daha vardır. Hiç kimse, yaşamında veya işinde ciddi bir gerilemeyle karşılaşmadan uzun bir süre yaşayabileceğini bekleyemez. 45 yaşında terfisi dikkate alınmayan yetkin mühendis vardır. Tam donanımlı olabilse bile, büyük bir üniversitede asla profesörlük elde edemeyeceğinin 42 yaşında farkına varan yetkin yüksekokul profesörü vardır. Kişinin aile yaşamında evliliğin sona ermesi ya da bir çocuğun kaybı gibi trajediler vardır. Böyle zamanlarda, ikinci bir önemli ilgi alanı – yalnızca bir hobi değil – her şeyi değiştirebilir. Örneğin, mühendis, işinde çok da başarılı olmadığını artık bilmektedir. Ama dışarıdaki faaliyetlerinde – örneğin bir kilisenin finansal sorumlusu olarak – başarılı bir kimsedir. Kişinin ailesi dağılabilir; ancak dışarıdaki bu faaliyetlerde hala birliktelik vardır.

Başarının şiddetle önem kazandığı bir toplumda, seçeneklerin olması giderek yaşamsal hale gelecektir. Tarihe bakılacak olursa, bir zamanlar “başarı” diye bir şey yoktu. İnsanların ezici çoğunluğu, eski bir İngiliz duasında olduğu gibi, “uygun durumlarını” korumak dışında hiçbir beklenti içinde olmadılar. Tek hareketlilik, geriye doğru hareketlilikti.

Bununla birlikte, bilgi toplumunda, herkesten başarılı kimseler olmasını bekleriz. Bunun imkansız bir şey olduğu çok açıktır. Pek çok insan için, olsa olsa başarısızlığın yokluğu söz konusudur. Başarının olduğu yerde, başarısızlıkta olmak zorundadır. Ve sonrasında, birey için ve aynı şekilde ailesi için, katkı sağlayabileceği, fark yaratabileceği ve yararlı bir kimse olabileceği bir alana sahip olmak, yaşamsal önem kazanır. Bu, lider olmak, saygı duyulmak,başarılı bir kimse olmak için bir fırsat sunan – ister ikinci bir kariyer, ister pararel bir kariyer, isterse toplumsal bir iş içerisinde olsun – ikinci bir çalışma alanı bulmak anlamına gelir.

Kendini yönetmenin kamçılayıcı yanları, temel olarak olmasa bile çok açık görünebilir. Ve cevaplar da, naif sayılacak dercede bariz görünebilir. Ancak kendini yönetmek, bieyin ve özellikle bilgi işcisinin yeni ve eşi görülmemiş şeyler yapmasını gerektirir. Doğrusu, kendini yönetmek her bilgi işçisininbir genel müdür gibi düşünüp davranmasını gerektirir. Bunun yanı sıra, kendisine söyleneni yapan el işçiinden kendilerini yönetmek durumunda olan bilgi işçilerine doğru bir değişim, toplumsal yapıyı drinden sarsar. Var olan toplumların hepsi, bireyciliğin en güçlü olduğu yerlerde bile iki şeyi mutlak doğru kabul eder: örgütlerin çalışanlarından daha uzun yaşadığını ve çoğu insanın yerinden kımıldamadığını.

Fakat bugün tam tersi doğrudur. Bilgi işçileri kuruluşlardan daha uzun yaşarlar ve hareketlidirler. Bu nedenle, kendini yönetme ihtiyacı insan ilişkilerinde bir devrim yaratmaktadır.

CEVAP VER