Kriz Ortamında Yapılması Gerekenler, Toyota’dan Çıkartılacak Dersler

0
344

Başlığın cevabı yalın yolculuğunuzu nereye taşımak istediğinize göre değişecektir. Neyi başarmaya çalışıyorsunuz? Somut gelişimlerin sonuçlarına bakmanın yanında, kaizenin temel amaçlarından birisi de büyümek, insanları veya kendinizi geliştirmek için fırsat sunmaktır. Böylece öğrenimler iş yerinde karşılaşabileceğiniz diğer durumlara uygulanabilirler. Öğrenmek, anlamanın aksine, kendi üzerinde düşünme ile başlar.

İsao Yoshino’nun da belirttiği gibi kişisel gelişiminiz için hoshin yapmak, kendinize şu soruları sormaktan geçiyor:

  • Mücadeleniz (challenge) nedir?
  • Geçmiş dönemden alınan geri bildirimler nedir?
  • Gelecek dönem için hoshin (ya da amaç) nedir?
  • Atılacak olan somut adımlar nelerdir?
  • Tüm bunlar hedef ve program boyutuna nasıl dönüştürülür?

İş hayatında genellikle dördüncü ve beşinci sorularla alakalı bir sıkıntı yaşamayız. Eylem planları oluşturulur, hedefler ve programlar belirlenir; fakat ilk üç soruda kendimizi denizin ortasındaymış gibi hissederiz.

Yalının kendine özgü fırsatlarından ve zorluklarından birisi, büyük hedeflere doğru adım adım, ufak ufak ilerlemesidir. Bunun iyi tarafı, acil sorunları çözerek küresel mücadelenin şekli hakkında bize epey bir şey öğretmesi – uygulayarak öğreniyoruz. Zorlu tarafında ise, evdeki hesabın çarşıya uymayışı ile, cesaretin kırılması veya çıkılan yolcukta kaybolmanın daha kolay olması göze çarpıyor.

Yalın bir kültürde hoshin ile boğuşmak üzere yalnız bırakılmazsınız. Yoshino-san’nın dile getirdiği gibi Nemoto-san, 1980’in ilk yarısında yaklaşık 2000 Toyota alt kademe liderlerini kalite üzerine yeniden eğilmelerini sağlayan bir program oluşturdu. Programda herkes, her altı ayda bir hoshin geliştirip A3 formatında yöneticilerine sunmakla yükümlüydü.

Ayrıca çok fazla da yol gösterdi:

  • Nemoto-san bütün yöneticilerle periyodik olarak grup eğitimleri verdi. PUKÖ çevrimi, eleştiri (çalışanların sunumları için), hedef geliştirme, sonuç analizi, hedefe ulaşmak için detaylı uygulama öğeleri geliştirme gibi konuların üzerine yoğunlaştı. Yöneticilerin kullandıkları araçlar üzerine düşünmelerine yardımcı oldu, ayrıca odaklanmayı ve ayrıntılı düşünmeyi teşvik etmek için yöneticilerden bu araçların sayısını düşük tutmaları konusunda ısrarcı oldu.
  • Bunlara ek olarak A3 formatında, kolay anlaşılan ve konudan sapmayan sunumlar yapmayı öğretti. Bu eylemin arkasında yatan fikir ise şuydu: yöneticileri, kilit gerçekleri ve verileri tutmalarını sağlamak amacıyla, fikirleri üzerine eksiksiz bir “5Sing” tamamlamaya sevk etmek.
  • Aslarını geliştirerek durmadan çözüm yolları arayan, deneme ve yanılmaları hakkında samimi olan yöneticileri teşvik etti. Programın Toyota genelinde PUKÖ, hoshin kanri ve insan geliştirme kültürünü yeniden yürürlüğe koyduğu açıktır.
  • Bunlara ek olarak tıpkı çırakların ustalarını her gün izleyerek bir şeyler öğrendiği gibi; yardımcı yöneticiler ve mavi yakalılar, iki yıl boyunca bu yaklaşımla boğuşan yöneticilerini görerek, izleyerek birçok şey öğrendiler. Çok geçmeden aynı yöntemleri kendi takımları ile birlikte uygulamaya koyuldular.

Hatalarını düzeltmeye çalışan ve hatalarından ders çıkarmaya çalışan, ümit vadeden yöneticilere karşı Nemoto-san’ın takındığı tutumu batıda “sensei” olarak adlandırıyoruz.

Yeni şeyleri denemeye hazır, uygulananların işe yarayıp yaramadığını yansıtacak, nelerin öğrenilmesi gerektiğini bilen ve orijinal cevabın nasıl uyarlanması gerektiğinin farkında olan kişiler sadece Toyota ile sınırlı durumda değil. Aslında çift döngülü öğrenme kavramı (algılama, tepki verme, etüt etme ve adapte olma) altmışlı yıllarda geliştirilmiş ve Chris Argyris tarafından da yoğun olarak çalışılmıştır.

Zorluğu yaratan Nemoto-san veya Yoshino-san gibi senseilerin kıtlığıdır.

Eğer niyetimizde samimi isek ve bir senseiye ulaşma imkânımız yoksa ne yapabiliriz? Bırakıp gidelim mi? Dürüst olmak gerekirse bir kitap kulübü başlatmanın yapılabilecek en iyi şey olduğunu düşünüyorum.

Herhangi bir kitabın yardımı dokunacaktır. Burada sadece şunu anlamak gerekir: eğer gerçekten kendi deneyimlerinizden öğrenme niyetindeyseniz, kendi düşüncenizi sınamak amacıyla kendi zihinsel modellerinizin dışından bir bilgiye ihtiyaç duyarsınız. Ya da farklı bir şekilde ifade edilecek olursa bir yerden sonra dışarıdan bir gözle bakmanız gerekecektir. Senseiler bunu sevseniz de sevmeseniz de yaparlar. Fakat aynı görevi kitaplar da üstlenebilir:

  1. Takım olarak toplanın
  2. Beraber bir bölüm okuyun
  3. Belirli bir yerde bir şeyi denemeye karar verin (önce kolay yerlerden başlayabilirsiniz)
  4. Durumun öncesini ve sonrasını gruba anlatın
  5. VE İŞİN SIRRI BURADA: grupla “neler olduğunu” tartışmaktan ziyade grubu, gerçekleşenlerin kitabın öngördüğü ile tutarlı olup olmadığını ve kavramların kitapta anlatıldığı (doğru ya da yanlış) biçimde yorumlanıp yorumlanmadığını belirlemek için kullanın.

Kitap kulüplerinde konuşma yaptığım zamanlarda iletmeye çalıştığım anlamın grup tarafından nasıl yorumlandığı bir yazar olarak beni çoğu zaman hayretlere düşürüyor. İnsanların okumalarını kendi bakış açılarının ışığında yapmaları ve çoğu zaman zaten bildikleri şeylere bağlamaları şaşırtıcı değil. Örneğin bir ayı hakkında yazacak olursam (lütfen canlandırmak için bir saniyenizi ayırın) …

… Kutup ayısını kastettiğimi söylemeyi ihmal edersem, hayal ettiğiniz görüntü benim iletmeye çalıştığımdan çok daha farklı olacaktır. Yalın kavramlar da aynı bu şekilde zor anlaşılabiliyor. Standartlar hakkında düşünün, onları belirleyen: geliştirmeden sonra yeni süreci düzenleyen kural mıdır (Taylorcu düşünce) yoksa bir işi yaparken her gün ulaşmaya çalıştığımız fikir, tepedeki bayrak mıdır (yalın düşünce)?

Bir takımın ilk elden deneyip tecrübe ettikten sonra kendi anlayışlarını sorgulayarak çok şey öğrenebilecekleri derinlemesine tartışmalara şu örnekleri verebiliriz:

  • Operasyonel tanımlar: şunu bundan ayıran somut ölçütler nelerdir
  • Gündelik dil algısını paylaşma: grup her kişinin her bir kavramın (uygulamada) anlamı ile ilgili farklı bir fikre sahip olduğunu büyük olasılıkla keşfedecektir.

Kitaplar hakkındaki hiçbir grup tartışmasının PUKÖ çevrimi ile kaizen uygulamalı öğrenmenin yerini tutamayacağı açık. Bu öğrenmenin ilk döngüsüdür. Fakat kitap kulüpleri, ikinci döngüyü destekleyerek (cevabını etüt etme, üzerine derinlemesine düşünme ve beklenmedik durumlara uyum sağlaması için farklı açılardan gözlemleme), öğrenmeyi gözle görülür biçimde arttırabilir.

Yalın kültür oluşturmak ve kaizen çalışmasını desteklemek için kitap kulüplerinin, en düşük maliyetle en çok kar sağlayan yatırımlar olduğunu düşünüyorum.

Kitap kulüpleri ile ilgili tecrübelerinizi duymaktan keyif duyarız. Bizleri habersiz bırakmayın!

İsao Yoshino: Japonya’da Nagoya Gakuin Üniversitesi’nde öğretim görevlisidir. Akademik kariyerine başlamadan önce birçok yönetim seviyesinde, farklı departmanlarda görev yapmak üzere kırk yıl Toyota’da çalıştı. Toyota’nın az bilindik Kanri Nouryoku projesinde (Toyota’da A3’ü temel problem çözücü olarak aşılamış olan yöneticileri hedefleyen bir gelişim programı) rol olan önemli aktörlerden birisiydi.

Masao Nemoto: Toyota’da Kıdemli Genel Müdürlük ve Başkanlık (Haziran 1997) yapmıştır. Toyota Kalite Kontrol’e (TQC) öncülük eden liderlerden biridir. Toyota’nın imalat sisteminin TQC ve TPS (Toyota Üretim Sistemi) olmak üzere iki ana unsurdan oluştuğunu belirtmiştir. TQC’nin çalışanların müdahil olması, Üst/Orta düzey yöneticilerin eğitimi ve girişimleri gibi kaizen aktivitelerinin de önemini belirttiğini iddia etmiştir.

https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3661

Çeviri ve Düzenleme: Mehmet Talha Kurt

 


CEVAP VER