Şuna açıklık getirelim: daha işe başlamadan bile ilk sorunuz ‘Ne zaman bitirebileceğiz?’ değil midir? Cidden, böyle mi düşünüyorsunuz? Eğer öyle ise, benim tavsiyem bu işe hiç başlamayın bile. Yalın ne anlama geliyor anlamamışsınız, onun için sonunda başarısız oluncaya kadar pek çok karışıklığa ve emek ısrafına yol açacaksınız.

İşe şimdi ‘yalın’ hakkındaki düşüncenizi sorgulayarak başlayalım. ‘Yalın’ eğer ‘sürekli iyileştirme’ demenin bir diğer yolu ise, yine ilk sorunuz ‘Ne zaman bitirebileceğiz?’ olurmuydu? Neticede, sürekli iyileştirme, sürekli demektir ve bu nedenle yalın yola girdiğinizde, tarif gereği, hiçbir zaman bitmeyecektir. Toyota buna 2. Dünya Savaşı sonrası başladı ve bugün hala Toyota Üretim Sistemini (yani yalını) güçlü şekilde sürdürüyor.

Bu temel işin hiçbir zaman ‘bitmeyeceği’ gerçeğini kabul edebilirseniz ne yapmanız gerektiğini konuşmaya başlayabiliriz ve ben size süre konusunda neler bekleyebileceğiniz hakkında biraz fikir verebilirim. İlk olarak, şirketlerin fiziki ve kurumsal yapıları birbirinden çok farklı oldukları için ilerleme hızını etkileyeceğini kabul etmelisiniz.  Büyüklük de rol oynar, mesela 50 milyon dolalık şirketin geçişi 10 milyar dolarlık bir şirkete göre daha az süre alır.

Aynı zamanda, yalın yolculuğunuz hiç bitmeyecek olsa bile, sürdürülebilir bir geçiş sağlamanın ne kadar süre alacağı makul bir sorudur. Buna cevap olarak, bence iki iyi gösterge çalışanların çoğunun günlük kaizenlere katıldığı zaman ve faaliyetlerinizin çoğunun yığın ve sıralamakdan akış ve çekmeye geçtiğiniz zamandır.

Bu noktaya ulaşmanın ne kadar süreceğinde en büyük etken iş sahibi/CEOnun iradesi ve kararlılığına bağlıdır. Klasik yığın yaklaşımından yalın akış ve çekme yaklaşımına değişimin cesameti genelde CEOları çok korkutur. Tecrübelerim göstermiştir ki, hep ‘Ya başarılı olamaz ise?’, ‘Herşey değişmek zorunda ile ne kasıt ediyorsunuz?’, ‘Atelyedeki tüm makinaların yerlerini değiştirmek mi? Delimisiniz?’, ‘Bir adet sat, bir adet yap! Biz bunu yapamayız!’ benzeri sorular sorarlar.

CEOlar çoğunlukla ‘yavaş gidelim’ yaklaşımını tercih ederek, birkaç yalın uygulama ve gereçleri ihtiyatla deneyerek işlediğini görmek isteyecektir. Sonra, ‘yalın’ı bir maliyet düşürme çalışması olarak düşündükleri için öncelikle operasyonlara odaklanırlar. Bu yaklaşımla bir şirket yine kazanımlar elde eder ve hatta bir gün yeterli bir yalın işletme olabilir. Ama süreyi uzatarak yolculukda başarısız olma ihtimali artar ve tekrar yığın ve sırala yoluna dönülür.

Müşterilerine azami değeri sağlamak için yalına dönüşüme istekli ve bunu en hızlı şekilde yapmak isteyen bir iş sahibi veya CEO bulunduğunu hayal edelim. Böyle bir durumda şirketin yığ-ve-it planlamadan akış-ve-çekme planlamaya geçmeye çalışıyor olmalıdır.

Bu yoldaki en büyük zorluklar zihinseldir. En kararlı ve iddialı CEOlar bile bireysel ve kurumsal alışkanlıkların üstesinden gelmekte zorlanacaklardır. Mesela, işinizin tüm yönlerinin sabit başlangıç ve bitiş tarihlerinin bulunduğunu düşünün. Fakat yalında hiçbir zaman bitiş olmayacağını kabul etmek zorundasınız- son yok. Bu basit özellik insan tabiatına da aykırıdır, bilhssa iş yöneticilerinin ‘iş bitirici’ yaklaşımlarının sayısız, ‘ayı tutturmak’ gibi, en son tarih odaklı alışkanlıklarına tersdir. Veya, resmi başlangıç ve tamamlanma tarihleri olan yatırım projelerini ve yeni ürün geliştirmenin hedeflenen lansman tarihi örneklerini sayabiliriz.

Sizin iddialı CEOnuz yalına tam olarak inanmış ve yalının sonu olmadığını kabul etse bile bu sefer diğer herkesi farklı düşünmeye ikna etmek zorundadır. Çalışanlarınız değişen hedef ve amaçları kabule mecbur olacaklar ve buna yıl sonu ikramiyeleri de dahildir. Deneyimlerim yalının ‘tamamen insana bağlı’ olduğunu göstermiştir.Onun için, çalışanlarınızı bu yeni iş yapış ve ilave olarak düşünüş tarzına uyarlarken önemli engellerle karşılaşmayı beklemelisiniz. Herkesin katılımını sağlayamazsanız başaramazsınız ve, tabii, bu bir gecede olacak iş değil. Onun için değişiminiz CEOnun işin başından itibaren tam katılımına bağlı olarak daha hızlı ilerler.

Başarılı yalın dönüşümler CEOnun bir vizyon beyanı ve şirketin rekabet kabiliyetini tümüyle değiştirecek bir ‘dalga mı geçiyor!’ dedirtecek yeni hedefler belirlemesi ile başlar. CEO aynı zamanda herkesin yararlanacağı ısrafı görme ve yoketme eğitimleri açar; kaizen, kaizen, kaizen.

CEO şirketin bu yeni yolda ilerleyeceği hızı da belirler. Tecrübelerime göre pek çok şirket her altı haftada bir kaizen yaparak yavaş bir gelişimi seçer ve yalının araçlar safhasını hiçbir zaman geçememeyi garantiler. Hızlı bir giriş yaparak başarılı ilk sonuçlar alan şirketler bile üç ila beş yıl sonra tükenmiş ve geri gitmeye başlamışlardır. Bu engeller ile operasyonlardan öte HERŞEYİN değişmesini kabul etmemeleri nedeni ile karşılaşırlar. Bu tam inanç eksikliğinin sonuçlarını zaman eninde sonunda gösterecektir.

Fakat olumlu yaklaşalım. Diyelim ki, iddialı CEO erişilmesi zor hedefleri koydu, herkesi tarafına çekti ve hızı doğru ayarladı. Siz yine de ancak zamanla aşılabilecek maddi engeller ile  karşılaşacaksınız. Eğer, mesela, imalatçı iseniz kitle üretimden akışa iki ila üç saat süren kalıp değiştirme süreniz ile geçemezsiniz. Bütün ekipmanlarınızın kalıp değiştirme sürelerini on dakikanın altına indirmeye mecbursunuz. Bunu başarmak ne kadar sürer?

Akışı sağlamak gibi temel değişiklikler yaparken başka bünyesel hız kesiciler ile de yüzleşeceksiniz. Akışı yaratmak için fonksiyon temelli organizasyondan değer akış organizasyona geçmeniz gerekecek. Her değer akış yöneticisi sorumlu oldukları ürünleri yapmak için gerekli tüm makinaları kontrol etmek ihtiyacında olduğundan tek parça akış hatları oluşturmak için hemen hemen tüm makinaların yerlerini değiştirmek zorunda olacaksınız. Bunu hangi süratte yapabileceksiniz?

Ve akışı sağladığınız zaman bu sefer müşterilerinizden gelen talebe hızla cevap verebilmek için gerekli çekme sinyallerini oluşturmak zorundasınız. Çekme sinyalleri müşteriniz ile hammadde tedarikçileriniz arasındaki herşeyi ilişkilendirmek mecburiyetindedir. Buradaki fikir basittir ama yapmak, yani işletmenizin programlarını MRP dayalı itme sisteminden kanbana bağlı çekme sistemine çevirmek karmaşık bir iştir ve birkaç yılda gerçekleşebilir..

İmalat dışı şirketler de benzer zihinsel engellerle yüzleşmek durumundadır. Aslında, ‘Bu bizim herzamanki yöntemimiz!’ ile rahatına alışık beyaz yakalı kutupları köklü değişime yönlendirmek çoklukla daha güçtür. Fiziki  zorluklar çok daha az olmakla beraber bir hastahaneyi değer akışına çevirmek pek çok dokunulmazlığı kırmayı gerektirecektir. Veya, bir hayat sigortası şirketi bir talebe yanıt vermek ve teminat altına alacak poliçenin tanzim süresini 48 günden 20 günün altına indirmek için her türlü engelle karşılaşacaktır. İnsanlar, poliçe uzmanları ile vaka yöneticilerini uzmanlık bölümleri yerine takım olarak birlikte çalışmalarının mesleki normların dışında olacağını iddia edeceklerdir.

‘Yalın şirket’ olmanız geleneksel zaman bazlı hedeflerle uyumlu olmayan başka temel  değişiklikler yapmanızı gerektirecek. Çalışanların işlerine başka bir gözle bakmalarını sağlayacak olan standart maliyet muhasebesinden yalın muhasebeye geçeceksiniz. Mesela, satış koşullarınız gelen talebi yaymak için önemli ayarlara ihtiyaç doğuracaktır.  Satış ve Pazarlama büyük miktarda satışları ittirmekden veya ay sonu hedefleri tutmak için promosyonlardan vazgeçecekler. Ürün geliştirmeniz QFD (Kalite fonksiyon açılımı) metoduna değişecek ve bilgi sisteminiz MRP dayalı üretim programlamayı sonlarken yeniden doğacak. Bir şirket yukarıdaki fiziki değişiklerle paralel olarak bu adımları atabilse bile süre uzayacaktır. Ama nasıl yapacağınıza bağlı olarak sizi bir-iki yıldan fazla geciktirmez.

Gelişiminizi takip edebilmeniz için iki basit ölçüt tavsiye ediyorum: müşteriye zamanında hizmet ve stok devir hızı. Eğer her ikiside aynı zamanda artıyorsa işler iyi gidiyor demektir. İmalatçılar için stok devir hızı kritik bir ölçüttür. Yalında, stoklar bir numaralı ısrafdır (benim gözümde kötülüklerin anasıdır), onun için bu alandaki iyileşmeler hertarafda kazanç sağlar. Eğer stok devir hızınız 3 defa ile başlıyorsanız ilk hedefiniz bunu 20 defaya çıkarmak olmalıdır. Bunu bir gecede başaramayacağınız için, birinci yıl 3 defadan 6 defaya süratlenmek iyidir, ikinci yıl 6 defadan 8 defaya, üçüncü yıl 8 defadan 9,5 defaya, dördüncü yıl 9,5 defadan 11 defaya ve ondan sonra her yıl 1 ile 1,5 defa ilave edebilirsiniz. Bu makul hız artışı sizi 20 defa devir hızına on yılda eriştirir.

Yalına dönüşüm süresi iddialı bir yaklaşımda bile değişkenlik gösterecektir. Benim deneyimime göre, parmak hesabı, makul bir yetkinlik kazanmak için en aşağı 10 ia  12 yıl planlamalısınız. Tabii, o zaman bile müthiş bir yalın şirket, hele bir Toyota, olamayacaksınız ama 1)bir daha geri gitmeyecek 2)başlagıca göre ileri gitmekde gördüğünüz fırsatlar daha belirgin olacaktır.

Stok devir hızınızın 20ye varması veya yaklaşması ilerleme sağladığınızın anahtar göstergesi olacaktır. Ha, tabii, siz bu arada iki misli büyümüş, marjlarınız 10 ile 12 puan artmış, önemli Pazar payı kazanmış, kaliteyi muazzam artırmış ve ve şirketinizin değerini %2500 katlamış olmalısınız. Biz bunu Wiremoldda 10 yılın biraz altında yapmıştık. Fakat, daha da önemlisi, gelecek 10 yılınızın bundan da iyi olacağını anlayacaksınız.

Çevirmen: Ali Yalçın- Yalın Enstitü Türkiye

Çevirmen notu: Bu İngilizce yazının orijinali ‘Ask Art: How much Time does it take to complete a Lean Transformation? başlığı ile Lean Post sitesinde (https://www.lean.org/the-lean-post/articles/ask-art-how-much-time-does-it-take-to-complete-a-lean-transformation%ef%bf%bc/)  27 Nisan 2022 tarihinde yayınlanmıştır. (*) Art Byrne bir özel yatırım şirketi olan J.W.Childs Associates’da faal ortaktır. Şirket, orta ölçekli büyüme şirketlerinin kaldıraçlı satınalmalar ve yeniden yapılandırılmalarında uzmandır. A.Byrne, Childs portföyündeki şirketlerin yalın uygulamalarına liderlik yapar. Kendisi 14 ülkede ve geçen 30 yılda CEO veya muadil görevlerde 30dan fazla şirkette yalın prensipleri uygulamış ve bu sayede emsalsiz bir yalın stratejiler kullanarak şirket dönüşümü deneyimine erişmiştir. Byrne yalın yolculuğa General Electric şirketinde genel müdür olarak başlamıştır.Daha sonra, grup başkanı olarak Danaher Corporation’a yalını getirmiştir. Wiremold  CEO olarak, şirketi 10 yıldan kısa sürede 4 misli büyütmüş ve değerini %2500 artırmıştır. A.Byrne, ekonomi tahsilini Boston Collegede bitirmiş ve Babson Collegede master yapmıştır. Kendisi aynı zamanda Shingo ödül komitesi üyesidir.