Yalın Kültür ve Değişim Yönetimi

0
3758

Yalın Dönüşümün Başarısını ve Sürekliliğini Nasıl Sağlayabiliriz?

“Bu yeniliğe “yeniden yapılanma” diyemeyiz, çünkü bunu ’97 ve ‘98’te yapmıştık”

“Ve “reorganizasyon” da diyemeyiz, bunu da 2000 ve 2003’te yapmıştık”

“Stratejik reorientasyona” ne dersiniz, bunu da 2004’te yapmıştık”

“ Hepinizin tam tamına benim dediğimi yapacak bağımsız, yenilikçi ve eleştirel birer düşünür olmanızı bekliyorum!”

GİRİŞ

Yalın uygulamalar artık dünyanın pek çok ülkesinde ürün ve hizmet üreticilerinin gündemine oturmuş durumdadır. Kanban gibi, kaizen gibi, heijunka gibi, poka-yoke gibi, gemba gibi, shojinka gibi birçok Japon terimini kurumlarımızın/şirketlerimizin günlük hayatında kullanır hale geldik. Bu, iyi haber. Ne var ki Yalın sistemin yerleşmesinde görev almış ya da bu sistemin uygulanması gözlemlemiş birçok uzman/yönetici Yalın’a geçişte çoğu kez (pek çok demiyoruz, çoğu kez diyoruz) başarısız olunduğunun altını çiziyorlar. Yalın’ın çoğu işletmede “kitle üretiminin” (mass production) zıddı bir sistem olarak her boyutuyla topyekün uygulanılmasına gidilmediği, sadece birkaç teknik/teknolojik özelliklerinin bünyeye alınmasıyla yetinildiği, sonuçta da Yalın’ın örneğin bir zamanlar zirvede olan, sonra terkedilen “Toplam Kalite” gibi bir süre uygulanacak, sonra terkedilecek bir “geçici moda” haline geldiği/ ya da gelme olasılığının yüksek olduğu vurgulanmaktadır. Gerçekten de bizim deneyimimiz de göstermiştir ki, ilk önce bir hevesle kurulan örneğin u-hatları, ya da işçi ekipleri ve eğitimler, zaman içinde terkedilip kitle üretimi uygulamasına geri dönülmüştür. Tabii çok başarılı örnekler de vardır, ama genelde durum böyledir. Yalın sürekli kılınamamış, yabancı danışmanlara verilen onca para boşa gitmiştir.

Neden? Uzmanlar bir anlamda Yalınlaşamamanın nedeni olarak kurumlarda/şirketlerde bir yandan Yalın’a özgü teknik/teknolojik değişimlere gidilirken, öte yandan özellikle üst yönetimin düşünsel/beyinsel algılayış yapısında baştan aşağı değişim sağlayacak bir Yalın Kültür dönüşümünün gündeme getirilmemesini, Yalın’ın bu boyutunun çoğu firmada ihmal edilmesini, hatta bilinmemesini gösteriyorlar. Teknik boyut ve Yalın Kültür birarada, elele gündeme getirilip uygulanmazsa, zihinlerde yılların oluşturduğu kitle üretimi “kafa yapısı” baştan aşağı değişmezse, Yalın’ın bir işletmede kök salıp, bir daha geri dönülmemek üzere yerleşmesi imkansız görünüyor. Üstüne üstlük eski normlarla şekillenmiş/düşünen yöneticiler dahil pek çok çalışanda Yalın dönüşüme karşı bir de tepkiyle karşılaşabiliyoruz. Literatür Yalın dönüşümü seçmiş pekçok firmada CEO dahil, üst yöneticilerin değiştirilmesi örnekleriyle dolu.

Peki bir kurum/firma çerçevesinde “kültür”den ne anlıyoruz? Kültür, insanların iş yaparken, refleks halinde davranış, alışkanlıklar ve düşüncelerini yönlendiren bir kavramlar bütünü olarak karşımıza çıkıyor. Başka bir ifadeyle, bilinç ve alt bilincimizde deneyimle kazanılmış/yerleşmiş davranış normları, alışkanlıklar ve fikirler bütünüdür diyebiliriz. Bu kavramların kimi ölçülebilir, kimi ölçülemez, ama mutlaka vardırlar. Kültür, kararlarımızı nasıl verdiğimizi, işimize ve değişime karşı tavırlarımızı, başkalarıyla ve yönetimle olan ilişkilerimizi nasıl belirlediğimizi, karşımıza çıkan sorunlara karşı tutumumuzu, hatta nasıl giyindiğimizi ve çalışma alanlarımızı nasıl düzenlediğimizi belirleyen bir olgudur. Örneğin bir “Kitle Üretimi” kültürü ve akabinde de bir “Yalın Kültürden” bahsedebiliyoruz. Bazı uzmanlara göre kültür, en basit açılımıyla, “Bizim burada işler böyle yapılır”la tarif eden edilebilen bir olgu olarak tanımlanıyor ve yerleşik “kitle üretimi” alışkanlıkları ve iş yapma sistemleri üzerine sadece Yalın’a özgü teknik/teknolojik uygulamalarla gidilirse, yani “Yalın Kültür” paralel olarak oturtulmamışsa, Yalın yolculukta başarılı olmanın mümkün olmadığı belirtiliyor.  İşte bizim bu rapordaki amacımız da bir işletmede/kurumda yılların verdiği alışkanlıklardan kurtulup, Yalın Kültürü bir süreklilik halinde nasıl oturtabilirizi ve birlikte gelen “değişim yönetiminin” nasıl kurulması gerektiğini araştırmak. Öyleyse hemen başlayalım.

KİTLE ÜRETİM KÜLTÜRÜ, YALIN KÜLTÜR

Yalın Kültürü açmadan önce, onun yerini alması gereken Kitle Üretim Kültürüne kısaca bakalım. Kitle üretiminde örneğin bir sorun çıktığında telaşın getirdiği bir tür “yamama” operasyonu uygulanır. Önemli olan daha önce belirlenmiş iş tamamlama ve teslim çizelgesine harfiyen uymaktır. Bu bağlamda işler istenildiği gibi gitmezse yan sanayiler üzerine baskı uygulanır, gecikmiş malzeme hızla uçakla getirtilir, o işe daha fazla insan koşulur, denetmenlere baskı uygulanır, eksik olan parçalar kalitesinden emin olunmadığı için abartılı sayılarda sipariş edilir vs. vs.. Biz buna “yamama” operasyonu diyoruz. Yani sorunu çıktığı yerde, anında çözmek ve bir daha tekrar etmemesini garantilemek yerine, çok da pahalıya gelen “yamalarla” sorun halledilmeye çalışılır. Her an sorun çıkabilir telaşıyla ve sisteme hakim olan bir belirsizlik sonucu ekstra malzeme, işgücü ve ekipman bulundurmak Kitle Üretim sisteminin vaz geçilmez bir parçasıdır. Risk, sistemin ayrılmaz ögesidir. Kaldı ki sorunlar, ortaya çıktıktan çok daha sonra ele alınırlar, öyle ki artık iş işten geçmiştir. Bu “karmaşık” yaklaşım tüm ilgili maliyetlerin, sistemin adı gibi “kitlesel” olarak artmasıyla sonuçlanır.

Yalın sistemde ise herşey o kadar da basittir ki! Tüm üretim “takt zamanına” yani müşterinin ürünleri çekme sıklığına (ör. 1 güne karşılık gelen toplam çalışma süresinin o güne karşılık gelen sipariş adedine bölünmesine) göre ayarlanmıştır. Ne azı ne fazlası. Dolayısıyla eksik üretim, ya da fazla üretim ve bunların beraberinde getirdiği sorunlar söz konusu olmaz. Üretimde çıkabilecek sorunlar karşısındaki tutum ise yine çok basittir: sorunu olduğu anda hallet! Bunun için işçiye “andon” levhaları kanalıyla sorun çıktığında, üretimi durdurma insiyatifi verilmiştir. Üretim durdurulduğunda işçinin “çevrim zamanı” süresinde bir supervizör/ya da ekip lideri  gelir ve işçi ve işçi ekibiyle birlikte sorun “kök neden”e odaklanarak, bir daha tekrarlanmamak üzere anında çözülür. Bu sistemde acil durumda işçinin başına gidecek ekip liderlerinin bolca sayıda mevcut olduğunu hemen belirtelim; ayrıca üst yönetimin üretim alanında çalışanlarla kendi odasında ya da bir toplantı odasında değil, bizzat çalışanların kendi iş bölgelerinde görüştüklerine, herşeyin yolunda gittiklerini bizzat denetlediklerine değinmeden geçmeyelim.

Peki Yalın Kültürü oluşturan ögeler/kavramlar nelerdir? Bu bağlamda literatürdeki farklı uzmanların olayın farklı boyutlarına yer verdiğini söylemeden geçemeyiz. Biz bu boyutların tümünü bu raporda sergilemenin doğru olacağını düşündük ve aşağıdaki şu listeyi geliştirdik. Daha önce de değindiğimiz gibi bu kavramların çoğu ölçülebilir birer olgu olarak karşımıza çıkıyor (Yalın’ın en önemli özelliklerinden birinin ürün/hizmet üretiminde gündeme gelen her olgunun “ölçülebilir olması/ölçülmesi” olduğunu vurgulamadan geçmeyelim. Not: Liste önem sırasına göre verilmemiştir):

YALIN KÜLTÜR ÖGELERİ:

1)    Yaratıcılık

2)    Sürekli öğrenme; öğrenen kurum/şirket; hedefleri ve performans çıtasını sürekli yükseltmek

3)    Sorun çözme

4)    Sürekli iyileştirme

5)    İsrafın önlenmesi

6)    Sadece katma-değer katkısı olan operasyonların/işlemlerin tutulması

7)    Müşteri odaklılık

8)    Sürekli değişim; değişimin her güne yayılmış bir hedef olarak görülmesi

9)    Sistemin kendi kendini devam ettirebilir hale gelmesi

10) Basitlik (lean: fazla yağlardan kurtulmak)

11) Standart iş

12) Ekip çalışması

13) İnsana saygı

14) Çalışanların yetkilendirilmesi, çalışanların işi sahiplenmesi, çalışanlara özgürlük tanıma

15) Her konuda karar alma mekanizmasının merkeziyetçilikten arındırılıp, çalışanların da işin içine katılması

16)  Bilgi paylaşımı, ya da şeffaflık

17)  Bürokratik yapının kırılması

18)  Çalışanlarla ortaklık anlayışı, karşılıklı güven

19)  Performans bazlı ödüllendirme, kar/hisse senedi paylaşımı

20)  Ömür boyu iş garantisi

21)  Çekme sistemi

22) Tam-zamanındalık (JIT)

23)  Yöneticilerin kendilerini Yalın’a adamışlıkları; koçluk

24) Görsellik

25) Örgüt yapısını ve Performansı, Değer Akışı üzerine kurmak

Yukarıdaki Yalın kültür ögeleri, birer “rehber ilkeler” ya da “davranışsal beklentiler” olarak yorumlanabilir. Burada İnsan Kaynakları uygulamasına geliyoruz. Uzmanlar yukarıdaki Yalın kültür ögelerinin, Yalın’da olması gereken davranış, düşünce, vizyon ve uygulamaların İK planlanırken temel alınmasına özel önem veriyorlar. Ve bu ögelerin örgütsel liderlik ve yönetim ilkelerinin temelini oluşturmasını vurguluyorlar.

Yönetim ilkeleri demişken, Yalın dönüşümde kurum/firma yönetim sisteminin değişmesi başarıya/sürekliliğe ulaşmanın bir numaralı gerekliliği olarak belirtildiğini eklemeden geçmeyelim. Hatta herşey bu noktada düğümleniyor bile diyebiliriz. Şöyle ki, bazı uzmanlar (ör. Amerika’da Hub City Inc., Aberdeen, SD’de Yalın Yöneticilik pozisyonunu yürüten, ayrıca Aberdeen Yalın Forum’un kurucusu Michael Thelen,) Yalın kültürü Yalın yönetsel sistemle eş  anlamda kullanıyorlar. EMS Consulting Group’un bir makalesinde gerçek bir Yalın kültür yaratamamanın tek nedeni yönetimin bu kültürü oluşturmadaki beceriksizliği gösteriliyor. Bu önemli konuyu ileride ayrı bir başlık altında ele alacağız.

Vurgulanan diğer bir nokta da kültür değişiminin birden olabilecek bir şey olmadığı, bir süreç içerdiği, zamanla yerine oturacağı doğrultusunda. Ayrıca Yalın dönüşümde alışkanlıkların, değişimin karşısına çıkan en önemli engeller olduğu belirtiliyor. Paralel olarak değişimden korkmak da vurgulanıyor.

Değişimden çekinmenin en önemli nedenleri arasında bir kurum/firmada daha önce de bu tür girişimler olması ve kısa sürede başarısızlıkla sonuçlanıp, terkedilmesi gösterilmektedir. Yani çalışanlara Yalın’a geçiş sağlayacağız denildiğinde, “Hah, işte bir başka geçici moda!” tavrı hiç de küçümsenmeyecek oranda çalışanın aklından geçen düşünce olarak beliriyor. Bu eğilimlerin nasıl önlenebileceğini de yine daha sonra ele alacağız.

Yalın kültür terminolojisini kullanırken “davranışlar”dan ya da “davranışsal beklentilerden” bahsettik. Bunu biraz açalım. Nedir “Yalın davranışlar?” Davranışlar Yalın kültürü oluşturan ana ögelerden biridir. Olmazsa olmaz parçalarıdır.İnsanlar çalışırken eğer Yalın kültürü iyice içselleştirmişlerse, onlardan adeta içgüdüsel olarak bazı normlara göre hareket etmelerini bekleriz. İşte “beklenti” bu noktada devreye girer. Amacı kurumlara/şirketlere Yalın teknik ve yaklaşımlar konusunda danışmanlık vermekte olan Amerika kaynaklı WCM Associates LLC’nin danışmanlarından, mühendis Larry Rubich’e göre aşağıdaki listeyi Yalın’da çalışanlardan  beklenen davranışlara/içgüdüleşmiş düşünsel kapsama örnek olarak verebiliriz, şöyle:

–       Temiz, düzenli ve organize bir iş ortamı için 5S uygularız

–       Her zaman, müşteri isteklerine ve firmamızın politikalarına, prosedürlerine ve iş talimatlarına bağlı kalırız

–       Hiçbir uyuzmazlığa çözüm getirmeden rahat etmeyiz

–       Herkesin “israfa karşı savaş açmasını” bekleriz ve tüm iş süreçlerini sürekli iyileştirmek için bir ekip çalışması içinde yer alırız

–       Herkesin görevi ve sorumluluğu eğitim sağlamak ya da kendisi için eğitim ve gelişme olanakları aramaktır

–       Firma taşınmazlarını kendimizin sayar ve tüm ekipmanları sanki “yeni alınmış gibi” bakımlı tutarız

–       Her zaman etkinlik ve yerindelik/tam zamanındalık özelliklerini taşıyan iki-yönlü iletişim uygularız ve teşvik ederiz

–       Ekip ortamımızı desteklemek üzere her zaman dakik ve her an hazır olunmayı bekleriz

–       Temel/kök nedenleri bulmaya çalışır ve karar almada geçerli verilere dayanırız

–       İşimizi yapmaktan onur duyar ve işimizi sahipleniriz, çalışma ortamımızda  insanlara ve farklılıklara/çeşitliliğe saygı gösterir ve etik davranırız (Hiç kimse bizi gözlemlemiyor olsa bile işi belirlendiği gibi ve standartlara uygun olarak  yaparız)

Liste daha uzatılabilir, ancak önemli olan Yalın’ın davranışsal ve düşünsel boyutta bir refleks haline gelmesidir. Bunu nasıl sağlayacağız, ileride bu konuyu enine boyuna ele alacağız çünkü zaten Yalın denilince bir numaralı sorun, Yalın kültürün  bir daha geri dönülmemek üzere bir kurumda/şirkette nasıl yerleştirileceğidir.

Yine Amerikan kaynaklı ve Yalın dönüşüm üzerine danışmanlık hizmeti veren EMS Consulting Group, CA’in uzmanlarından mühendis David McBride diyor ki, bir kurumun/şirketin yalın bir işletme haline gelebilmesini belirleyen etkenler içinde %80’lik pay ile başı çeken kültürdür. Bu çok yüksek bir pay. Yalın kültürün bir kurumda/şirkette kalıcı olarak yerleşmesinde kültürün önemini açıkça belirtiyor.

Bu noktada yeni bir kültürün yerleşmesinde insan faktörünün nasıl ön plana çıktığına ilişkin güzel bir gözlemi/değerlendirmeyi aktarmak istiyoruz. Deniyor ki, Yalın dönüşümde, bu dönüşümü gerçekleştirecek olan çalışanların “Bu değişimden benim çıkarım ne? (What’s In It For Me, “WIIFM”) ya da “Bu değişim benim hayatımı kolaylaştıracak mı?” şeklinde düşünmeleri, üzerinde durulması gereken ana etkenlerden biri olarak gösteriliyor.Yani bir firmayı yeniden şekillendirirken çalışanların bu bakış açısı ihmal edilmemeli, Yalın sistemde daha önceki çalışmalarımızda da ele aldığımız gibi çalışanlara yönelik, kitle üretiminde hayal bile edilemeyecek olanaklar tanındığı unutulmamalıdır. Çalışanlara işin bu boyutu aktarılırsa ve her zaman vurgulanırsa, değişime en fazla ayak diretenlerin bile kazanılmaları mümkün.

Bir, iki örnek. Amerika’da Jacksonville Sheriff’s Department’da, ve Children’s Hospital’da Yalın sisteme geçilip, bütçeden  $ 30 milyon üzerinde tasarruf sağlanmış, ve tek bir işçi işten çıkarılmamıştır.Ve bu başarı her ikisi de sendikalı olan işyerleridir (Amerika’da sendikalar bilindiği gibi çok güçlü olup, genellikle değişime kuşkuyla bakan, ve ayak direten kuruluşlar olarak tanınır).

Yalın kültürü bir işletmede yerleştirmenin yollarına geçmeden önce Toyota’dan da bir örnek vermek istiyoruz. Toyota yalın kültürün tüm örgüte yerleşmesi bağlamında dünyadaki belki de en iyi örnek. Bu firmada en üst yöneticilerden en alt kademedeki atölye çalışanlarına kadar herkes deney/deneme yapmak ve bundan birşeyler öğrenmek üzere inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını kullanmaları konusunda yetkilendirilmişlerdir. Toyota yönetimi, üretimin her aşaması için en iyi ve en yetenekli kişileri işe alır ve bu çalışanlardan sürekli sorun çözmelerini beklediğini açıkça belirtir. Tüm örgüte (satış, mühendislik, servis, muhasebe, insan kaynakları vs). piyasadaki en iyi elemanlar alınır ve bu elemanlara içinde bulunacakları ekipler bünyesinde, bulundukları iş süreçlerini iyileştirmeleri ve müşteri memnuniyetini sağlamaları için direktif verilir. Toyota tüm çalışanlarına zaman ve para ayırır ve gerçek bir “öğrenen örgüt”e dünyadaki en iyi örnektir. Toyota çalışanları yılda bir milyonun üzerinde iyileştirme fikirleri getirirler, ve daha da önemlisi bunların %90’ı uygulamaya konulur. Toyota’da bu davranışı teşvik eden ve ödüllendiren bir kültür söz konusudu. Kısacası Toyota gerçek bir modeldir.

Tabii, bu konuma nasıl gelinecek, Yalın kültür nasıl tüm işletmeyi kapsar hale gelip, kalıcı olacak, esas konumuz bu. Başlayalım.

YALIN KÜLTÜR BİR İŞLETMEDE NASIL KALICI OLARAK YERLEŞTİRİLİR: DEĞİŞİM YÖNETİMİ

1.    NUMARALI ETKEN: ÜSTYAPI: YALIN YÖNETİM 

Herşeyden önce şunu belirtmeliyiz ki hemen tüm uzmanların üzerinde birleştiği bir nokta var, o da bir kurumda/firmada Yalın yönetsel sisteme geçilmedikçe Yalın kültürün diğer bileşenlerini yerleştirmeye çalışsanız bile asla başarılı olamayacağınızdır. Hatta bazı Yalın uzmanlar, Yalın kültür = Yalın yönetsel sistem bile demektedirler. Bunu doğanın bir kanunu gibi görmektedirler. Bu konu çok önemli olduğu için önce Yalın yönetsel/yönetim sisteminden ne anlıyoruz, bu sisteme nasıl geçeriz, bu sistemin özellikleri nelerdir biraz bakalım.

Yalın yönetim, daha doğrusu genel anlamda yönetim, bir firmayı yönetenlerin üstlendikleri sorumluluklar, bir kurumu/firmayı oluşturan başta çalışanlara karşı  olmak üzere takındıkları tutum, yöneticilerin zihinsel yapıları, firma için strateji/hedef saptamada ve kaynak kullanımındaki rolleri gibi başlıkları içermektedir. Aslında buradaki en önemli nokta Yalın yönetim sisteminin burada irdeleyeceğimiz gibi bir kurumun/firmanın sadece üst yönetimini değil, her şeyden önce çalışanlarını da aktif olarak devreye sokan bir sistem olmasıdır. Nasıl?

Aslında hem daha önceki iki çalışmamızda hem de yukarıdaki “Yalın Kültür Ögeleri”nde Yalın sistemin çalışanlara ne kadar yetki ve sorumluluk verdiğini, stratejik kararlar dahil tüm çalışmalara çalışanları da dahil ederek yaklaşıldığını ele almıştık.  Yalın sistemde çalışanların performanslarını yönetmek değil ama “yönlendirmek” Yalın yönetimin belki de en önemli özelliğidir. Herşey insanla başlıyor, insanla bitiyor. Bu durumda CEO dahil tüm üst yönetimin üstlendiği bir çeşit Yalın İnsan Kaynakları yönetimiyle karşı karşıyayız diyebiliriz. Hatta bu bağlamda bir kurumda/firmada ayrı bir İnsan Kaynakları ekibine kanımızca gerek bile olmayabilir (zamanla).

Sıralamak gerekirse, Yalın sistemde bir örgütün lider kadrosu,

1) Çalışanların ayağına giderek onların performanslarını gözlemlemeli, geri bildirim sağlamalı ve koçluk yapmalıdırlar,

2) Çalışanlar için örgütün hedefleriyle hizalanmış kişisel hedefler belirlenmesinde yardımcı olmalıdırlar,

3) Çalışanların bir yandan becerilerini geliştirici, öte yandan beceriler arasındaki farkları ortadan kaldırmaya yönelik plan yapmalı, eğitim çalışmaları ayarlamalı ve çalışanların kariyer hedeflerini öne çıkarıp, bu hedeflere ulaşılmasına olanak tanımalıdırlar.

4) Şirkette sürekli öğrenim ortamı yaratmalıdırlar.

5) Klasik emir-komuta zincirine dayalı “Ben dedim, oldu!” anlayışından uzaklaşmalı, başta karar alma mekanizmaları olmak üzere önemli “yönetsel” konularda adem-i merkeziyetçiliğe giderek, karar almayı desantralize etmelidirler.

6) Liderler “liderlik” görevlerini üstlenmeli yani, çalışanlara dikte etmek yerine, sorunların çözümlerini  kendilerinin bulmalarını sağlamalıdırlar.

7) Ve ekip çalışması. Yöneticiler güçlü örgüt-içi ekipler kanalıyla yönetimi yine desantralize etmeli, ve üretim/hizmet süreçlerinin düzene sokulmasında ekipleri görevlendirmelidirler.

8) Çalışanların yeni iş yapma yöntemleri bulmalarını ve risk almalarını teşvik etmelidirler.

9) Eğer aldıkları riskler sonucu başarı elde etmemişlerse bu durumu onların başlarına kakmamalıdırlar.

10) Çalışanları herkesin bulunduğu ortamda övmeli, sadece başkaları yokken eleştirmelidirler.

11) Tüm çalışanlara yönelik a) yeni iş tanımları, b) performans değerlendirme yöntemleri, c) terfi kuralları, d) ödüllendirme sistemleri, e) prim sistemleri ve f) işe alma kuralları saptanmasında ana belirleyici olarak rol almalıdırlar (Diyoruz ya, İK ortadan kalkıyor diye).

12) Şirket genelinde bir”karşılıklı güven” ortamı oluşturmalıdırlar.

En son şıkkımız yani “karşılıklı güven” duygusu oluşturma, birçok uzmanın/araştırmacının özellikle üzerinde durduğu bir konu olarak karşımıza çıkıyor. Onun için biz de burada bu konuya kısa bir zaman ayıralım dedik. İlginç bir saptamayla karşılaşıyoruz. Deniyor ki, güven sadece sosyal bir erdem değil, aynı zamanda ekonomik bir faktördür de!  Hatta yeni küresel ekonomide güven ortamı oluşturma 1 numaralı liderlik gerekliliğidir. Ek olarak, güvenilirlik, öngörülebilirlik, dürüstlük gibi kavramlar güven ana temasından yola çıkmış kavramlardır. Peki karşılıklı güveni nasıl sağlayacağız? Bu noktada yine “şeffaflık” ön plana çıkıyor. Daha önceki çalışmalarımızda ele aldığımız “open-book management” yani üst yönetimin şirkete ait mali bilgiler dahil, tüm bilgileri yine tüm çalışanlarıyla paylaşması, karşılıklı güven duygusunu yaratan en önemli etken olarak karşımıza çıkıyor.

Bıraktığımız yerden devam edelim. Yalın yönetim anlayışının bir firmada/kurumda işletilmeye başlanmasıyla birlikte çalışanların morallerinin olağanüstü arttığı gözlemlenmiştir. Çalışanlar sorumluluk üstlenerek bizzat kendilerinin değişimde rol almalarından muazzam heyecan duymaktadırlar. Herkes bir ekibin üyesidir. Öneri getirirler ve karar alırlar. Yeni rollerinin karşılığı olan ödüllendirme ve teşvik sistemlerinden hoşnutturlar. Amerika’da yapılan bir ankette görüyoruz ki bunlar sonucunda Yalın yönetim ilkelerini benimsemiş firmalarda işgücü devir oranı önemli ölçüde düşüş göstermiştir. Bu ülkede işgücü devir maliyetinin bir çalışanın çalıştığı firmadaki toplam yıllık ödeneklerinin %25 ila %150’sine karşılık geldiği düşünülürse,  Yalın yönetimle elde edilen bu kazanım hiç de yabana atılır gibi değildir.

Bu noktada uzmanlar bir konuyu özellikle vurguluyorlar: Şöyle ki, Yalın girişimler için yöneticilerin elinde aslında sihirli reçeteler yoktur. Yalın süreç zaman ister, kendini adamışlık ister ve kararlılık ister. Kısacası sabır ister.

2.    İKİ NUMARALI ETKEN: ALTYAPI: SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ANLAYIŞI ETRAFINDA ÖRGÜTLENMİŞ KAİZEN EKİPLERİ                   

Eğer Yalın Kültürün yerleşmesinde üstyapısal etken Yalın Yönetimse, onu aşağıda destekleyecek en önemli altyapısal etken sürekli iyileştirme/değiştirme ilkesi etrafında örgütlenmiş Kaizen ekipleridir. Herşey, Kaizen ekiplerinin elindedir. Uygulayıcılar onlardır. Eğer bu ekipler Yalın’ın  hayat geçirilmesi için yeterli donanıma sahip değillerse firmanın/kurumun Yalın girişimi hiç kuşkunuz olmasın başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Aslında etkin Kaizen ekipleri kurmak o kadar da zor değildir. Bu konuda dünya deneyimi ve literatürü bir sürü örneklerle doludur. Zor olan, her örnekte karşılaşılan, değişime set çeken elemanları kazanmaktır. Değişimi reddedenler, ayak uyduramayanlar. Aşağıda inceleyeceğimiz firma örneklerinde de göreceğimiz gibi böylesi kişilerin sayısı çoğu firmada asamsanamayacak kadar çoktur. Birçok kişi yepyeni bir kültürü/uygulamayı benimsemekten korkar. Korkunun iki kaynağı vardır. Bir, yeniyi benimsemenin getireceği ek külfetler ve iki, işinden olma korkusu. Oysa Yalın söz konusu olduğunda ek külfetler ve yeni alışkanlıklar edinmenin (eğitimler, yeni sorumluluklar, yeni teknik/tekknolojileri öğrenme gibi) çalışanlara ne kadar fazla haklar getireceği üstyapı tarafından aktarılırsa, ve tüm bu haklar ölçüme vurulmuş/rakamlaştırılmış halde sunulursa (soyut değil somut), ayrıca Yalın’a geçilmekle hiçbir çalışanın işinden olmayacağı garantisi verilirse (bu da dokümante edilmeli/resmileştirilmelidir) çalışanların oluşturulacak Kaizen ekiplerinde canla başla çalışacakları ve hızla Yalın’a yakışır birer elemana dönüşecekleri gözlemlenecektir.

Kaizen ekiplerinin başarısı ve sürekliliği ekiplerin birbirlerinin çalışmalarından, gerçekleştirdikleri iyileştirmelerden haberdar olmaları ile de ilintilidir. Yani, izole olunmamalı, oluşturulacak bir çatı çerçevesinde ekipler-arası düzenli toplantılar sürekli kılınmalıdır. Hatta bir program dahilinde ekipler arasında yerinde ziyaretler sağlanmalıdır. Bu toplantılar ve ziyaretler hem herkesin vizyonunu genişletecek hem de daha az kaynakla, müşterinin talep hızına/bileşimine uygun ürün/hizmetleri daha kısa sürede elde etme konusunda herkes birbirinden etkilenecek, hatta ekipler arası ister istemez oluşacak rekabetle Yalın uygulamalar tüm örgütte ivme kazanacaktır. Burada hemen, yukarıdaki Toyota örneğimizi bir kez daha tekrarlayalım. Toyota’da çalışanlar Kaizen uygulamaları çerçevesinde yılda 1 milyonun üzerinde iyileştirme teklifi getirirler ve bunların %90’ı uygulanır. Böyle bir şey görülmüş müdür? Hemen belirtelim. Toyota’da bu öneriler yönetime e-mail yoluyla da ulaştırılabilmektedir.

Kaizende kritik bir nokta da ekip liderinin çok donanımlı/birikimli olması ve bir yerde üretim durdurulup kendisine gereksinim duyulduğu zaman, ortaya çıkan sorunu anında (“in real time”) görüp çalışana önderlik ederek kısa sürede çözebilecek kapasitede olması önemlidir. Gerçi aslında amaç ekip liderliğini dönüşümlü olarak tüm ekip üyelerinin yapması ve dolayısıyla herkesin hem üretimin tüm safhalarını bilir hale gelmesi, hem de liderlik özelliğini kazanmasıdır.

Tam da bu noktada kaizen ekip üyelerinin her birinin yaptığı işin açıkça dokümente edilmiş olmasının, yani “standart iş” anlayışının yerleşik olmasının, işin stabil bir çalışma ortamında uygulanıyor olmasının ve bir sorun çıktığında sorunun çözümü için gerekli kaynakların “tam-zamanında” (JIT) hazır olmasının gerektiğinin altını çizelim.

Kaizenin belki de en kritik noktası “değişim” ve “iyileştirme” anlayışının her gün, her dakika yapılması gereken davranışsal/içgüdüsel iş kriterleri olarak çalışanların zihinlerine iyice yerleşmesidir. “Değişim Yönetimi”nin amacı da aslında budur. Alışkanlıkları değiştirmek. Alışkanlıkların değişmesi bir süreç gerektirir. “Ben yaptım, oldu!” yaklaşımı, yani anında değişim beklemek gerçekçi değildir. Burada “iş yapanların” yani olayı herkesten önce benimseyip, Yalın’a dört elle sarılanların saptanıp diğerlerine öncelik etmelerinin ve getirdikleri yapıcı önerileri hemen/tam-zamanında uygulayabilmeleri için gerekli olanak ve kaynak aktarımının sağlanmasının önemini  belirtmeden geçmeyelim.

Yalın’ın altyapısını ya da tabanını oluşturan Kaizen ekipleri, getirdikleri iyileştirme önerileriyle içinde bulundukları firmanın/kurumun Yalın doğrultusunda değişime/dönüşüme uğramasının olmazsa olmaz ön koşullarıdırlar. Kaizen, çalışan kişinin, yetkilendirilmesi, yaptığı işi, hatta firmayı sahiplenmesi ve firmayı “kendi” firması olarak görmesi nedeniyle daha da iyiye gitmesi için canla başla çalışması anlamına gelir. Yani ideal olarak “değişim” altyapıda gerçekleştirilen bir şeydir. Burada daha önceki çalışmalarımızda ele aldığımız ödüllendirme ve kardan pay verme gibi politikaların bir firmanın altyapısını oluşturan Kaizen ekiplerinin daha da etkin olabilmesi önemli ön koşullar olduklarını tekrarlamadan geçmeyelim.

Düşünün. Bir firmada tipik olarak karar alma mekanizması olan üst yönetimde diyelim 10 kişi var. Firmada çalışanların sayısı da 350 olsun. Klasik anlayışta firma 10 kişinin verdiği kararlarla yürütülür. Yalında ise çalışan diğer 350 kişinin beyin gücünün kullanılmaması bir israf olarak algılanır ve tabii ki gerekli eğitimlerle bu 350 kişi daha donanımlı hale gelerek, giderek firmanın vizyon ve stratejisinin oluşturulmasında da görev alırlar. Bir firma bunu başarabilmişse sırtı bir daha yere gelmez diyebiliriz.

Yukarıda kısaca değindik. Kaizen’de amaç her bir ekip üyesinin her gün, her an yaptığı işteki israfı/sorunu görüp elimine eden birer “world-class” sorun çözücü haline gelmesidir. Hedef herkesin kendi kendinin lideri olmasıdır. Onun için “dönüşümlü” ekip liderliği çerçevesinde liderlik pozisyonu kişiden kişiye el değiştirir. Ekip sonunda artık “kemale erince”, diğer ekiplere de birer “sensei” olarak yol gösterici rolü üstlenebilir hale gelir.

Burada daha sonra “Firma Örnekleri” başlığı altında değineceğimiz “pilot proje” uygulamasına geliyoruz. Deniyor ki bir firmanın Yalın dönüşümünde gündeme gelen Değişim Yönetimi anlayışında tüm firmayı kapsayan topyekün bir dönüşümle başlanmayıp da bir “pilot proje” ya da “pilot Kaizen” seçip önce onun üzerine gidilirse, elde edilecek sonuç ve kaynak kullanımı çok daha etkin ve verimli olacaktır. Ayrıca pilot projenin/kaizenin başarısı tüm çalışanlara iletilip, firma bünyesinde Yalın için güçlü bir heves doğacaktır. Hatta pilot proje elemanları firmanın/kurumun birer birer diğer alanlarına kayıp, buralarda da Yalın dönüşümü gerçekleştirirlerse, bu ikinci “etap” ilk pilot proje etabına göre çok daha kısa sürecektir. Alternatif olarak “aynı anda, her yerde” Yalın’ı başlatmak, sonunda işi kaosa götürebilir. Bir kaynağa göre orijinal pilot ekibin “kemale erip” kendi birikimlerini firmanın diğer taraflarında da yansıtmaları için bir yıllık bir süre gerekmektedir. Öncelikle firma için önem taşıyan bir ürün grubuna ait değer akışının firma içindeki sürecini ele alıp , burada yapılacak pilot çalışma, hem kısa sürede en az riskle sonuç alınmasını mümkün kılabildiği için hem de firmalar bu şekilde kademeli bir başlangıç için daha kolay karar alabildikleri için önemlidir. Bu ilk ürün değer akışında elde edilecek somut örnek ve sonuçları üzerinden firmanın bütünü için karar almak kolaylaşmaktadır.

Kaizen’le ilgili son bir nokta. Deniyor ki Kaizen aktivitesinin çekici olması için kullanılan, aslında ilk okunduğu zaman insana çok basit şeylermiş gibi gelen ama deneyimlerin desteklediği taktikler vardır. Örneğin Kaizene katılanlara özel öğle yemeği sunma, t-şört gibi, kahve kupası gibi, özel üretilmiş kalem gibi hediyeler sunmanın kaizeni daha çekici kıldığı gözlemlenmiştir. Dediğimiz gibi basit ama etkili.

YALIN KÜLTÜREL DÖNÜŞÜMDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN BAZI KONU BAŞLIKLARI: İKİ DÜŞÜNÜR; İKİ UZMAN

Bu başlık altında özellikle her ikisi de kendi konularında dünya çapında tanınmış, eserler vermiş iki uzmanın görüşlerine yer vermek istedik. Bu uzmanlardan ilki Amerikalı Learning Strategies Ltd’in deneyimli Yalın danışmanlarından ve özellikle kültürel değişim konusunda kitapları olan Philip Atkinson. Atkinson  olaya daha felsefik boyutta yaklaşıyor. Ona göre değişim teknik-rasyonel bir süreç değildir. Değişim politik-duygusal bir süreçtir. Diyor ki, yöneticiler değişimi üretimin elle tutulur varlıklarını (assets) manipüle etmek olarak gördükleri için, yani herşeyi “şeyler ve mantık” olarak algıladıkları için işin esas boyutu olan “çalışanları ve ilişkileri” gözardı etmektedirler. Oysa değişimin başarılı olması insanlara, insanların ihtiyaçlarına ve inançlarına ve insanların ekip halinde ve çelişkili durumlarla karşılaşıldığında bunların nasıl kullanıldığına ya da gündeme geldiğine bağlıdır. Değişim gerçeği, kıt kaynakların, yöneticilerin ve çıkar gruplarının egolarının nasıl “yönetildiği” ve çelişkilerin iş yaşamının ayrılmaz parçaları olduğunun kavranılması anlamına gelir. Birçok kuruluşta değişimin işe yaramamasının en önemli nedeni yöneticilerin muhalefet üzerine yoğunlaşmamasıdır (Burada “management of resistance” ifadesi kullanılmış). Oysa bizim hedefimiz muhalefetin varlığını kabullenmek ve değişime her tür potansiyel karşı koymanın yapıcı bir yaklaşımla önüne geçmektir. Atkinson’a göre tüm firma/kurumlarda üst yöneticilerden oluşan  ve görevi değişimi önüne katıp sürüklemek ve uygulamaya geçirmek olan bir grup oluşturulmalıdır. Bu yöneticiler İK grubundan seçilmemeli (yine İK’nın devre dışı kaldığını görüyoruz) aksine üretim alanı yöneticilerinden seçilmelidir.

Devam edelim. Diyor ki, örgütler kendilerini Yalını uygulamak için gerçek anlamda hazırlamıyorlar. Bunu yapabilmek için değişimin bir farklılık değil bir norm olarak algılandığı ve pahalı danışmanlarca değil örgüt içi yöneticilerce yönlendirildiği bir kültürel yapıya gereksinim vardır. Atkinson kültürel değişimin şirketin/kurumun stratejik odak noktalarının değerlendirilmesi ve bu hedeflere gidilmesi için söz konusu tüm aktörlerin davranışlarının biçimlendirilmesini, yön ve gönül birliğininin sağlanmasını kapsadığını belirtiyor. Atkinson ayrıca Değer zincirini ve iş süreçlerini iyileştirmek ve Yalın kültürü biçimlendirmek dışında harcanan tüm enerjinin bir zaman kaybı, bir israf olduğu kanısında. Bu da bizim yukarıda belirttiğimiz teknik/teknolojik uygulamalarla Yalın kültür oluşturmanın paralel gitmesi konusundaki görüşlerimizle çakışıyor. Diyor ki, bir firmanın/kurumun Yalın macerasının başında kültürü tasarımlamak, haritalandırmak, ölçmek gelmeli ve bu çaba Yalın uygulamanın temelini oluşturmalıdır. Biz buna “kültürün rakamsallaştırlması” diyeceğiz ve Yalın’ın belki de en önemli özelliklerinden birinin asla soyut olmayıp, içerdiği her ögesiyle rakamlaştırılabilir özellikler taşıması olduğunu tekrar vurgulayacağız.

Atkinson Yalın konusunda uzman pekçok yetenekli teorisyen ve uygulayıcı olduğunu, ne var ki bunların çoğunun Yalın uygulamaları destekleyecek bir kültür inşa etme nosyonundan yoksun olduklarını belirtiyor ve ekliyor: Yalın bir maliyet düşürme alıştırması değildir—oysa ki çoğu kişi Yalını bir işletmede gereksiz maliyetleri elimine etmek olarak görür. Hatta Yalın 5S’i ya da JIT’i ödün vermeden uygulamak da değildir. Kültür araçların öncülüdür. Yalın düşünce ancak işletmenizde bir “dinleme” ve “öğrenme” kültürü yerleştirilebilirse gerçekleşir. Bu noktada kendinize sorun: Sizin işletmenizde çalışanlardan kaç adet iyileştirme önerileri gelmektedir? (Burada yukarıda verdiğimiz Toyota örneğini aktarıyor). Hatta daha da önemlisi, bu önerilerden kaçı uygulanıyor? Belki de en önemlisi çalışanlardan gelecek fikirlerin değerlendirilmesi ve uygulanmasına yönelik bir sistem oluşturdunuz mu?

Atkinson bir işletmede ürünü hiç ellememiş çalışanlar kesimini de unutmamak gerektiğini belirtiyor. Yani beyaz yakalılar/ofis elemanları. Onlar da üretim alanında çalışanlar kadar Yalın kültüre çekilmelidirler. Yavaş ve bürokratik işleyen bir BT ve Mali işlevler devam ettiği sürece Yalın tam anlamıyla tesis edilemez.

Atkinson bir işletmede Yalının bir pozitif güç olarak yerleşmesinde beş adımdan oluşan bir program öneriyor, şöyle:

1)    Kültürü Oluşturun: Üst Yönetim Ekibi

Herhangi bir işletmede kültür ya tesadüfen oluşur ya da üst yönetim ekibince tasarlanır ve biçimlendirilir. Bu ekibin Yalına sıkıca bağlı olmaları, kendini adamaları gerekir. Beğenseniz de beğenmeseniz de liderlik, bir işletmede Yalın kültürün eski alışkanlıklar üzerine inşa edilmesinde en kritik ögedir.

2)    Değişim Ajanları

Atkinson burada bir işletmede kültürel değişimi ve Yalın bazında sürekli iyileştirme anlayışını yerleştirecek en iyi elemanların şirket içinden seçilmesi fikrini savunuyor. Diyor ki tüm amaç, şirket içinde bir değişim ajanları ordusu yaratmaktır. Atkinson sırf bu konuyu ele alan bir kitap da yazmış.

3)    Projelerin Herkese Açıklanması ve Tasarımı

Bu yaklaşım bir firma/kurumda herkesin kendini işin sahibi olarak görmesini gerektirir. Bu noktada Atkinson biraz ihtiyatlı yaklaşmak gerektiğini, Yalın’a iyi seçilmiş bir “pilot proje”yle başlamak gerektiğini vurguluyor. Her yerde topkekün bir Yalın dönüşüm projesi benimsenirse, iplerin elden kaçacağını belirtiyor. Özellikle büyük firmalarda.

4)    Uygulamaya Odaklanmak

Uygulamada başarının dışardan gelen danışmanlar, içteki değişim ajanları ve Yalın ya da sürekli iyileştirme projesinin sponsorları ve projenin uygulayıcıları olan çalışanlar arasındaki ilişkilere bağlıdır. Yani herkes işin içinde olmalıdır.

 5)    Zamanlama, Sonuçlar ve Takviye: Önlemler

Bir proje altı haftadan fazla zaman alıyorsa, insanların ilgisi ve inancı dağılmaktadır.Bu noktada “pilot projenin” önemi tekrar vurgulanıyor. Herkes pilot projeyle elde edilmiş somut, ölçülebilir sonuçları görür ve gözlemlerse Yalına inancı artmaktadır.

Sonuç olarak Atkinson kültürün kontrol ve manipüle edilebilir bir olgu olduğunu söylüyor ve soruyor: “Eğer Yalını besleyecek ve büyütecek güçlü bir kültür yaratmaya kendinizi adamazsanız ne olur? Ya da, daha da önemlisi,  “kendi kendini devam ettiren” bir Yalın kültür oluşturmada başarısız olursanız ne olmaz? “ Kendinize bunu sorun

İkinci uzmanımız Kevin McManus. Kendisi Amerika’da Seattle, WA’de faaliyet gösteren Great Systems! firmasında performans iyileştirme koçu olarak görev yapmaktadır. Bir endüstri mühendisi ve yönetici olarak engin firma deneyimine sahip olan McManus’a göre bir firmada Yalın kültürün kalıcı olarak yerleşmesi aşağıdaki konu başlıklarına bağlıdır. Diyor ki, “Yalın kültürün kalıcılı kılınmasında benim yıllara dayanan deneyimim şu “elle tutulur/gözle görülür” sistem değişikliklerine gidilmesini zaruri kılıyor.”

1)    Öyle bir sistem kurun ki bu sistem çalışanlara, yöneticilerin ve denetmenlerin ne kadar Yalın çerçevede hareket ettiklerini saptamak amacıyla yöneticileri notlama hakkını tanısın. Sonuçta, örneğin bir yönetici değişecekse, buna çalışanlar da karar versin. (Bu sistem yöneticileri ve eşit derecede çalışanları da Yalına çekmek için mükemmel bir fırsat sunuyor. Çünkü hep belirttiğimiz gibi çalışanların Yalın kültürü içselleştirmeleri için önce yönetimin kendini bu konuya adamış olduğuna inanmaları lazım).

2)    Eğitim programlarınızı oluştururken uzun öğütsel konuşmalardan kaçının. Dikkati Yalına çekmek için üretim alanında beceri geliştirmeye öncelik tanıyın.

3)    Çalışanları adil, eşitlikçi ve Yalın iyileştirmelere katkı oranına bağlı olarak ödüllendirin. Bu noktada CEO’ya önemli görev düşmektedir. CEO, örneğin ayın en iyi önerisini yapmış 10 kişiyi kendi üretim alanlarında ayda bir ziyaret ederek maddi ya da manevi olarak ödüllendirmelidir. Bilin ki sadece bir “Teşekkür ederim” cümlesi  bile çoğu kez çalışanlara inanılmaz motivasyon vermektedir.

4)    Tüm değer akışları ve anahtar süreçler için performans ölçümleri (Yalın’da her şeyin ölçülebilir olmasına bir vurgu daha) tanımlayın. Ölçüm sistemlerinizi geliştirirken sadece üretim alanıyla sınırlı kalmayın ve mümkün olduğunca akıl karıştıran bir sürü rakamsal tablolardan kaçının.

5)    Düzenli olarak firma içi ve firma dışı müşterilerinizi Yalın iyileştirme projelerinize ve öğrenme seanslarınıza dahil edin.

6)    Teknolojiyi tüm günlük işleri daha basitleştirmek ve elde edilen Yalın başarıları tüm firma çalışanlarıyla paylaşmak için kullanın (Internet).

7)    Bu ilginç. Diyor ki israf akışını (hep “değer akışı” terimini kullanırız) ve bu akışın belli başlı iş süreçlerine getirdiği maliyeti belirleyin ve akışı/ları zaman içinde minimize etmek için uğraşın.

8)    Yalın iyileştirme projelerinizi tüm tesisi içeren daha geniş kapsamlı iyileştirme planları ile bütünleştirin ve her bir projenin gereksindiği kaynakları (zaman ve para olarak) mutlaka somutlaştırın.

9)    Tüm ekip çalışmalarının maliyetini ve etkililik derecesini mutlaka ölçün/saptayın ve zaman içinde maliyeti aşağı ve etkililiği yukarı çekmeye çalışın.

10) Firmada/kurumda daha önce ekip çalışmaları yapılmış ve başarısız olunmuşsa, Yalın bazında ekip çalışma saatlerini eskisinden farklı yapın.

Şmdi artık firma örneklerimize geçebiliriz

FİRMA ÖRNEKLERİ

Yalın kültürün yerleşmesinde, daha doğrusu kalıcı olarak yerleşmesinde bize belki de en yol gösterici olacak şey, bu konuda başarılı olmuş firma örneklerinin deneyimlerini aktarmak olacaktır. Bunu yapmazsak, soyut ve kavramsal kalır, uygulamaya yönelik ipuçları elde edemeyiz. Bu bölümde toplam 5 firma örneğini inceleyeceğiz. İlk örnek olarak GM-Toyota işbirliğinde kurulan NUMMI projesiyle başlayalım.

1.    NUMMI

 

Nummi ünlü “Dünyayı Değiştiren Makina” kitabıyla sonuçlanan Massachusetts Institute of Technology-International Motor Vehicle Program’ın araştırmacılarının sıkça ele aldıkları, ve bu program dahilinde üzerinde birçok makale yazılmış, Amerika’nın Yalın üretim sistemine göre kurulmuş ilk otomobil fabrikasıdır. Nummı’nin bir yalın üretim girişimi haline gelmesi aslında oldukça şaşırtıcıdır, çünkü GM’in Fremont California’da batmak üzere olan tesislerinde ve mevcut çalışanlarıyla geliştirilmiş bir projedir.

Gerçekten de Fremont’ta halinden memnun olmayan bir iş gücü kitlesi söz konusudur. Sonuç alınamayan sayısız grevlere gitmişlerdir ve işe gelmeme oranı %20’lere ulaşmıştır. Kalite düzeyi felakettir. Hatta GM bu tesisini kapatma aşamasına bile gelmiştir. Dolayısıyla Toyota GM’le bu ortaklığa girişirken, kendi sisteminin en önemli özelliği olan çalışanları işe angaje etmek, ekipler halinde örgütlenmek konusunda başarıya ulaşıp ulaşmayacakları konusunda hayli endişelidir. Endişeye düşmüştür.

Ne var ki korkulan olmaz. Evet, bazı sorunlarla karşılaşılır ama kısa sürede çözüme de varılır. Sendika ve çalışanlar sadece Toyota sistemini kabul etmekle kalmazlar, onun da ötesine geçip sisteme tutkuyla sarılırlar. İşe gelmeme %2 seviyelerine düşer. Fremont bir zamanlar GM’in kalite açısından en düşük tesisi iken, en iyi tesisi haline dönüşür. Ve hepsi mevcut işgücüyle.

Peki, işgücünde bu kültürel dönüşüm nasıl sağlanmıştır? NUMMI’de bunun sırrı çalışanlara Yalın kültür hakında bitmez tükenmez diskurlar çekmek yerinr, onların iş yapma şekillerini, insana saygı temelinde değiştirerek, yani davranışları değiştirerek sağlanmasıdır. Burada uygulanan sistem “yaparak öğrenme” (learning by doing) anlayışıdır. Soyut değil, somut. Peki davranışlar (ve sonuçta kültür) nasıl değiştirilmiştir?

Tipik bir örnek montaj hattında bir problem çıktığında işçilere işi durdurma yetkisi tanınmasıdır—andon sistemi. Bundan daha önce de söz ettik. Burada andonla hattın durdurulması ve akabindeki çalışmaları tekrar anlatmayacağız. Ama kendi başına bu sistemin, işçi davranışlarında, işçilerin işi ve kendilerini algılamalarında ne kadar önemli olduğunu yinelemekle yetineceğiz.

NUMMI’de tek tek her bir çalışan kendi görevinin ne olduğunu gayet açık olarak bilir. Sürekli eğitimlerle bir problem çıktığında onu saptamayı, problem karşısında ne yapması gerektiğini, ekip liderine durumu bildirmesi gerektiğini ve ekip lideriyle birlikte işçinin iş çevrim süresi içinde (bu çok kısa bir süre olabilir: ör. 1 dk.) sorunu birlikte çözeceklerini öğrenir. Üst yönetim bu konuyu çalışanlara devamlı aşılar. Deniyor ki kalite, destek, işi sahiplenme—bunlar her bir işin tasarımı içine yerleştirilmişlerdir.

NUMMI/Toyota süreç tasarımında 1) Herşeyden önce hata yapma olasılığı düşürülmüştür, 2) Çalışan aldığı eğitimlerle bir hata ortaya çıktığında sorunu kolaylıkla saptayabilir donanıma gelmiştir, 3) Çalışanın ekip liderini/denetmeni hata noktasına çağırması rutinleştirilmiştir, yani istisnai bir durum değildir, ve 4) Hatanın nasıl giderileceği konusunda herkes bilgi birikimine sahiptir. Tüm bunlar bir mekanizmadır. Saat gibi tıkır tıkır işleyen bir mekanizma.

Bu durumu GM’in NUMMI projesine geçmeden önceki durumuyla karşılaştırırsak arada dağlar kadar fark olduğunu göreceğiz. Önceki durumda bir çalışan, hata yaptığında bu hatayı idare edip, bir anlamda hatayı geçiştirebilir. Geçiştirmese bile hatayı olduktan çok sonra farkedebilir. Andon yoktur, ekip ve dolayısıyla ekip lideri yoktur. Bu durumda hatalı işlem, bir sonraki sürece düzeltilmeden aktarılmış olur. Şimdi bu durumu binlerce işçinin çalıştığı bir fabrikanın bütününe yansıtırsak, durumun vehametini kavramış oluruz.

Yineleyelim, çünkü önemli. NUMMI’de çalışanlara “çalışanların işe angaje edilmeleri”, ya da “öğrenen şirket”, ya da tek başına “kültür” başlıklı soyut seminerler verilerek değil, onlara işlerini başarıyla yapabilmeleri için gerekli olanaklar sağlanarak, yani pratiğe dayalı bir yaklaşımla Yalın kültürün yerleşmesi sağlanmıştır.

İkincisi,  yine pratik anlamda, bir Yalın dönüşümde sağlanması gereken en önemli ve en zor “kültürel geçiş” problem kavramı etrafında döner. Problemlere karşı tavrımız nedir? Problemle karşılaşınca ne yaparız? Başka birisi bir problemi bulup teşhir edince ne yaparız? Burada yine andon süreci vurgulanıyor. Andon, problemleri açığa çıkararak kaliteye ulaşmanın yoludur deniyor.

NUMMI’yi inceleyen ve orada mühendis olarak çalışmış John Shook’a göre tüm bu bağlamlarda Toyota kültürünün temelinde problem saptama ve çözme yatıyor denilebilir. Yalın kültürde probleme yaklaşılırken, hata yapan kişi değil süreç hatalı görülür. Bu çok önemli. Çalışanlara bu nosyon iyice aşılanmıştır. Çünkü kişiyi hatalı gören bir sistemde çalışan hata yaptığında onu sergilemek istemez, tersine gizlemek ister. Yalın bunun tam tersidir. John Shook diyor ki, Toyota’nın temelinde ‘beş Neden?’ yatar, yani problemi çözmek için ‘Neden?’ sorusunu beş kez sormak. Oysa Amerika’da bizim anlayışımızın temelinde ‘beş Kim’’ yatmaktadır, diyor. Yani hatayı kimin yaptığını bulmak için beş kez ‘Kim?’ diye sormak!

Toyota kültüründe “eğer hiç problem yoksa, burada bir problem var!” anlayışı yatar. Çünkü her zaman ve mutlaka problem vardır. “No problem!” Toyota anlayışında geçerli değildir. Sonuç olarak, Toyota Üretim Sistemi’nin tüm ünlü araçları/teknikleri problemleri görmeyi kolaylaştırmak ve hatalardan ders çıkarmak üzerine tasarlanmışlardır. Bunu da vurgulayalım.

2.    Machinery Inc.

Machinery Inc. Avrupa’nın önde gelen gıda işleme makinaları ve ekipmanı üreten  firmalardan biridir. Firmada tüm dünyaya yayılmış toplam 6,200 kişi çalışmaktadır. Bunlardan 3,000’i İsviçre’deki merkezde çalışmaktadır.

1997’de Machinery Inc. Tam da bir “Kitle Üretim” firması özellikleri göstermektedir. Büyük lot üretim, hiyerarşik yapı, kesin belirlenmiş kurallar vs. 1997’de firma bir “Yalına geçiş” projesi uygulamaya başlar, ama sonuç başarısızdır. Nedeni, Yalın, sadece üretim alanında kullanılan teknikler anlamında bünyeye alınmış, üst yönetimin desteği sağlanmamış, ekiplere gereken özgürlük ve karar-alma yetkisi tanınmamış, bu bağlamda hiyerarşik örgüt yapısı aşılmamış, tüm şirket bünyesinde Yalına gereken ilgi sağlanamamıştır. Çalışanlar, firmada Yalın dışında uygulanmakta olan diğer projelerle bu projenin ilintisini haklı olarak kavrayamamış, firmaya “İşte yine bir moda proje!” anlayışı hakim olmuştur. Sonuç, Yalın girişimin terkedilmesidir.

2006’ya gelindiğinde firmada yine bir Yalın atılım başladığını görüyoruz. Burada bazı avantajlar söz konusudur. Birincisi, CEO Yalındaki “çekme sisteminin” üretim maliyetlerini düşüreceğini ve rekabet gücünü artıracağına ikna olmuştur. İkincisi firmanın ürünlerine talep 2005’ten 2006’ya iki misli artmıştır. Bir talep patlaması söz konusudur. Bu durumda üretimin de artırılması gerekmektedir. Sonuçta, CEO ve üst yönetim, Yalına geçmekle toplam üretim süresini (lead time) %50 indirilebileceğine ve aynı zamanda üretim maliyetlerinin düşürülebileceğine karar verip, Yalına bir şans daha tanırlar.

Bir Japon danışman devreye sokulur. Kendisi Toyota’da da çalışmış ve o yıllarda Yalın felsefeyi/kültürü Avrupa’ya da taşımayı isteyen bir uzmandır. İşe bir pilot projeyle başlama kararı alınır. Bu proje için seçilen alan, çukulata şekerleme endüstrisi için tasarlanmış makinaların montaj hattıdır. Pilot proje için bu hattın seçilmesinin nedeni, çukulata şekerleme makinalarının Machinery In.’ın diğer ürünlerinden daha basit olmaları, dolayısıyla bu işin Yalının uygulanmasında çıkabilecek komplikasyonları daha rahat göğüsleyebileceğidir. Bu durumda başlangıçtaki Yalın başarı şansı yüksek olacağından, tüm firmaya Yalının değerinin aktarılması daha kolay olacaktır.

Yalın bu hattan başlayarak giderek firmanın ürettiği diğer tüm gıda işleme makinalarının montaj hatlarına da uygulanır, hatta bu makinalarla ilgili diğer süreçlere de yansıtılır. Hatta Maliye ve Finans’a bile.

İlk projenin başarısızlığından ders alan üst yönetim, karar-alma sürecini desantralize ederek, çalışanlara/ekiplere süreç iyileştirme kararlarının alınmasında tam yetki verir. Bu amaçla firmadaki tüm çalışanlara “Sadece Yap!” (Just do it! (JDI) odaları tahsis edilir. Bu odalarda çalışanlar gerek iyileştirme önerileri getirirler, gerek de bir siparişin alınmasından teslimata geçen sürede (lead time) ne denli ilerleme kaydedildiğini gösteren bir tür “Post-It” kağıtlarından yararlanılır. Ayrıntısına girmeyeceğiz. Sadece her sabah disiplinlerarası bir ekip kendine ayrılmış JDI odasında her bir siparişin ne durumda olduğunu, sorun çıkıp çıkmadığını bu Post-It kağıtlarından takip ederek tartışırlar. Bir de aynı NUMMI’de gördüğümüz gibi JDI toplantılarında kimsenin hatası dolayısıyla suçlanmadığı belirtiliyor. Amacın hep birlikte bir probleme çözüm bulmak ve bir daha tekrarlanmaması için önlem alınması olduğu vurgulanıyor. Bu toplantılarda her çalışan sadece kendi özel işi ile ilgili olmayıp (mikro düzey), ortaya çıkan sorunların kendilerinin dışındaki iş birimleri/ekiplerini nasıl etkilediği konularında da makro vizyona sahip olabiliyor, firmanın bütününden izole olmuyor, haberdar oluyor. Çalışanların birebir kendilerini ilgilendiren konularda daha etkin olabilmeleri için makro vizyon gerekli görülüyor.

Bu firmanın Yalın uygulamasında daha yine “open-book management” anlayışının da devreye girdiğini görüyoruz. Üst yönetim sadece firmanın Yalınla hedeflediğini değil, firmaya dair her tür bilgiyi çalışanlarla paylaşmaya karar verir. Buna “bilgi şeffaflığı” da diyebiliriz. Aynı zamanda çalışanların Yalın öncesi uygulama ve mentaliteye geri dönmeleri riskini önlemek  üzere çalışanların kendilerine ait yeni süreçlerini Yalın ilkeler doğrultusunda baştan aşağı yeniden yaratmak, uygulamak ve sahiplenmek sorumluluğu verilir. Bu noktada tamamiyle özgür bırakılırlar. Firma bu amaca yönelik bir de “Yalın siyah kuşak” uygulaması başlatır. Bu kuşaklar için seçilecek çalışan temsilcileri Yalın felsefeyi tüm firmada yaymakla sorumludurlar. Direkt CEO’ya rapor ederler. Son derece yaratıcı bir uygulama olan siyah kuşakların Yalın’ın firmanın bir önceki Yalın girişiminin uğradığı hüsranın tekrarlanmaması için çok önemli işlev üstlendiğine inanılmaktadır.

Machinery Inc.’nın Yalına geçişiyle birlikte üretkenlik muazzam artmıştır. Örneğin, daha önceden haftada iki makine tamamlanırken, şimdi haftada on makine tamamlanır hale gelinmiştir. Üretkenlikteki artışla birlikte kullanıbilir kaynaklarda da çok önemli artış kaydedilmiştir.

Kısacası Machinery Inc.’nın firmada Yalın kültür yaratılmasının ve sürdürülebilirliğinin sağlanmasının anahtarları olarak 1) Üst yönetimin konuya bağlılığı/kendini adamışlığı ve Yalın dönüşümde bizzat yer alışı; 2) Çalışanlara iş süreçlerinin iyileştirilmesi/değiştirilmesi için karar alma ve değişim sonuçlarını diğer çalışan ekiplerine gösterme özgürlüğü tanınması ve bu özgürlüğün belgelenmesi; 3) Firmaya ilişkin bilgi şeffaflığı/paylaşımı; 4) İlk başlarda elde edilen başarıların (pilot proje) tüm firma çalışanlarına sergilenmesi gösterilmektedir. Pilot projenin önemini bir kez daha vurgulayalım. İlk başta öyle bir pilot proje seçilmelidir ki Yalına yatkın olsun, kısa sürede çarpıcı sonuçlar alınsın ve bu sonuçlar tüm firmaya gösterilsin. 5) Ek olarak Yalını iyi özümsemiş bir dış danışmanla çalışılması da bir etken olarak belirtiliyor. Üretim/ofis alanında ayda 1 hafta geçiren bu danışman, bu süre içinde tüm tesisi dolaşıp, gözlemlemiş, çalışanların toplantılarına katılmış ve çalışanların Yalına bağlı kalmaları için gerekli müdahale/yorumlarda bulunmuştur. 6) Yalın uygulamaların ölçülebilir hale getirilmesi, rakamsallaştırılması, 7) Geribildirim kurumunun işletilmesi, her uygulamadan bir ders çıkartılması ve “öğrenen şirket” haline gelinmesi. 8) Ayrıca JDI odaları, siyah kuşaklar  gibi yaratıcı uygulamaların da altını çizelim.

Ne kadar ilginç değil mi? Yalının her firma/kurum/tesis için ortak ilkeleri, kavramları, kültürü, teknikleri, uygulamaları olsa da sistem daha da geliştirilmeye o kadar açık ki her bir firmanın kendisinin geliştirdiği kendisine ait yaratıcı çözümleri olabiliyor. Hani derler ya, her insanın bir hikayesi vardır diye, Yalında da her firmanın bir hikayesi vardır dersek yanlış olmaz.

3.    EAGLE SERVICES ASIA

Eagle Services Asia (ESA) uçak şirketlerine motor tamiri/revizyonu yapan bir şirkettir. Merkezi Singapur’dadır. Başlıca müşterisi Singapur Sivil Havacılık Otoritesi (CAAS)’dır. Ne var ki CAAS bir gün ESA’ya bir not iletir ve bu notta CAAS ESA’daki yetersizliklerin giderildiğine ikna olana kadar ESA’ya motor gönderimini durduracağı belirtilir.

Ne var ki, ESA bu son derece ciddi durumdan sıyrılmayı bilir. 2005’e gelindiğinde üretkenliği muazzam artmış, satışlar yükselmiş ve sayısız kalite iyileştirmeleri gerçekleştirilmiştir. Hatta ESA her yıl, birbiri ardısıra sürekli iyileştirme kültüründe elde ettiği başarılarla birçok ödül alır hale gelmiştir.

2006’ya gelindiğinde üst yönetim bu elde edilenlerin sürekli kılınmasının, yani sürdürülebilirliğinin peşine düşer. Çünkü çalışanların bu gelişmelere pek güvendiği söylenemez, hatta “SAP” (Systems Analysis Program Development) adı altında yürürlüğe konulmaya çalışan bir programa çalışanlar SAP=Stop All Production, yani Üretimi Tamamiyle Durdur adını verip sisteme güvenmediklerini açıkça ortaya koymuşlardır.

ESA tesisleri toplamda 300,000 feet kare alandan oluşan iki binadan ve 850 çalışandan oluşmaktadır. Uçak kullanan firmalar ESA’ya revize ve tamir için motorlarını yollamaktadır. Bu noktada biraz teknik detaya inelim. Her bir motor ESA’ya farklı bir durumda gelir, dolayısıyla da her biri özgün işçilik istemektedir. Bu bağlamda ESA’nın işini belki “butik” tamircilik olarak nitelendirebiliriz. Onlarca değişik ürün ve her birinin bir diğerinden farklı revizyon gereksinimi. Birçok durumda ESA çalışanları motorların her bir parçasını teker teker söküp, bunları temizlemekte, tamir etmekte ve tekrar monte edip test etmektedirler. Unutmayalım ki bir motorda 30,000 kadar farklı parça bulunabilmektedir. Uçak şirketleri motorlarında kullanılacak malzemeyi de kendileri belirlerler. Bazıları işlemeyen parçaların tamamiyle yenileriyle değiştirilmesini, bazıları sadece tamirle yetinmekte, ve bazıları da diğer motorlardan çıkarılıpta tamir görmüş ama kullanılmayan parçaların kendi motorlarına monte edilmesini istemektedir. Bazı durumlarda motorların uçaktan tamamiyle sökülüp, parça parça tamir edilmesi gerekirken, bazı durumlarda operasyon motor uçağa bağlı iken de gerçekleştirilebilmektedir. Her bir havayolunun/uçak sahibinin kendinin saptadığı bakım kılavuzları vardır ve buna harfiyen uyulmasını isterler. Burada ESA müşterileri arasında Singapur Havayolları ve Pratt & Whitney Lease’in ve sayısız bağımsız üçüncü-parti uçak kullanıcıları bulunduğunu belirtelim.

ESA’ya ortalama olarak her iki günde bir bir motor gelmektedir. ESA ürün akışlarını ve tüm revizyon süreçlerini iyileştirmek için Rekabet Gücünde Mükemmelliği Yakalama (ACE= Achieving Competetive Excellence) adı altında bir program başlatır. ACE birçok Yalın yönetim ilke/felsefesini bünyesinde taşıyan bir sistemdir. Örneğin israfın önlenmesi ve sadece katma-değer katkısı olan eylemlerin ve işlemlerin tutulması ACE’nin bünyesindedir. Ayrıca bir “Problem Çözme Süreci” hazırlanmıştır. Firma dışarıdan danışmanlar da alarak bu işe dört elle sarılır.

Bunlara karşın firmada hedeflenen noktalara gelinemez. Bunun üzerine şirketin CEO’su değiştirilir. Yeni CEO’nun ilk işi sağlam bir yönetim ekibi oluşturmak olur. Ayrıca yetenekli (ve çoğu kez gerçek değeri bilinmemiş) firma çalışanları ile şirkete yeni perspektifler ve enerji getirecek “dışardan” ithal kişiler arasında bir denge oluşturmak istemektedir. Son olarak yeni CEO şirkette bir ACE ofisi kurar ( Bu noktayı vurgulamak istiyoruz. İster adı Yalın Dönüşüm Ofisi olsun, ister ACE Ofisi olsun, ister JIT Ofisi olsun, Yalın kültürel dönüşümü üstlenecek ayrı bir birimin kurulması, şimdiye dek gerçekleştirdiğimiz diğer çalışmalarda da görüldüğü gibi hayati bir önem taşımaktadır).

Bu noktada ESA’da Kaizen anlayışıyla ilgili ilginç ve yaratıcı bir yaklaşımını görüyoruz. Şöyle. ESA’nın işgücü Singapur’un birçok etnik gruptan oluşan nüfusunu yansıtan bir işgücüdür. Çin, Malezya ve Hindistan kökenli birçok çalışanı vardır. Üst yönetim Çinli ve Malezya kökenli çalışanların “Kaizen” ekip çalışmasına hiç de sıcak bakmadıklarını hatta direnç gösterdiklerini farkeder. Bu özellikle motorların demonte edilip, temizlendiği ilk aşamada çalışanlar için geçerlidir. Biraz araştırmayla nedeni bulunur. Kaizen Japonca bir sözcük olduğu için İkinci Dünya savaşında Japonlarca işgal edilen Malay Yarımada’sında yaşanan ve akıllardan halen silinmemiş trajik olaylardan dolayı bu işçiler Japon kaynaklı bir yapı içine girmek istememektedirler. Bunun üzerine üst yönetim bu bölüm için “Kaizen” sözcüğünden vazgeçer ve bunun yerine aynı işlevi görecek “Majulah Induction” terimini seçer. “Majulah” bir Malezya söcüğüdür ve “ilerleten yol” anlamına gelmektedir, “induction” da  “motor revizyonu”ndan alınan ve bu ilk aşamayı temsil eden bir kelimedir. Kaizenin adında sırf bu değişiklik yapılarak çalışanların gönlü alınmış, ve bu durum herkesin canla başla “Majulah Induction” yapısı içinde gönüllü olarak ve keyifle çalışmasıyla sonuçlanmıştır. Daha sonra “Majulah” sözcüğü diğer tüm Kaizen ekiplerini kapsayacak kadar da genişletilmiştir.

Tüm bunlar çalışan tek tek herkesin işletmenin başarısında kendisinin de rol aldığı ve kendisinin firma bünyesinde çok da önemli olduğu duygusunu taşıması sonucunu vermiştir. İşte size Yalın kültürün ögelerinden biri. Ayrıca ESA’da tüm çalışanları kapsayan bir prim sistemi geliştirilmiş, çalışanların ödüllendirilmesi esas alınmıştır.

ESA’da yalın anlayış çerçevesinde daha pek çok yapıcı/yaratıcı çözümler getirilmiştir. Bunların hepsini anlatmayacağız. Bu noktada sonuçlara bakalım. Peki, ESA’da Yalına geçişle birlikte neler olmuştur? Yalına geçilmeden önce bir motorun teslim alınıp, gerekli revizyon aşamalarından geçtikten sonra müşteriye teslimi arasındaki süre (lead time ya da throughput time) ortalama 150 gün iken, Yalınla birlikte bu süre ortalama 55 güne indirilmiştir. Ortalama her iki günde bir, bir motor ESA tesislerini terketmektedir. Deniliyor ki “lead time”larda elde edilen bu başarı işlenmekte olan ürün stoğunun (WIP) muazzam azalmasıyla sonuçlanmıştır.

Firma kendi bünyesi içinde kalite, üretkenlik ve kişisel motivasyonu artırmak için Majulah ekipleri arasında bir madalya yarışı düzenlemektedir. Ekipler bronz, gümüş ve altın madalyalar alabilmektedir ve hangi madalyaya layık görülecekleri getirdikleri ve uygulamaya sokulan ve başarılı olan süreç iyileştirme önerilerine bağlıdır. 2005’te 20 ekip altın, 20 ekip gümüş ve 8 ekip bronz madalyayla ödüllendirilmiştir.

Yapılan tüm değişiklerin sonucunda ESA müşteri portföyünü genişletmiş, eskiden sadece Singapur Havayolları’na çalışrken 2005’te bu havayollarının ESA’daki payı %30’lara düşmüştür. Bunu da belirtmeden geçmeyelim.

4.    ESTERLINE TECHNOLOGIES

Esterline 1995’te 350 milyon dolar hasılatı olan ve birçok sanayi dalını kapsayan bir Amerikan holdingidir. 1999’da CEO değişikliği ile faaliyet alanlarını daraltır ve belli başlı iki alana yoğunlaşırlar: ticari uçaklar ve savunma sanayii. 1999’dan önce Esterline Yalınla biraz tanışır gibi olmuş, ancak Yalını sadece bazı tekniklerin kullanılması olarak algılayıp esas çalışanlara yetki verip işi sahiplenmelerini sağlamadıkları için bu girişimler sonuçsuz kalmıştır. Ayrıca çalışanların işletmenin bütününden izole bazı süreç iyileştirmeleri yapmaları, önceki süreçler üzerinde olumsuz etkiler yaratmıştır. Kısacası tüm süreci birbiriyle ilintili bir eylemler bütünü olarak gören sistemik bir yaklaşım benimsenmemiştir.

2000’le birlikte şirketlerde topyekün yalınlaşma süreci başlar ve kısa zamanda çok başarılı sonuçlar alınır.. CEO Robert Cremin elde edilen başarıyı şöyle açıklıyor, “ Birçok firma Yalın üretimden bahseder—biz onu yaşarız ve teneffüs ederiz. Bizim için Yalın sadece üretime bir yaklaşım tarzı değildir. İşimizi uzun vadede nasıl yapacağımızı belirleyen bir düşünce sistematiğidir. Maliyetlerimizi muazzam düşürebilmemizi, kalitemizi iyileştirebilmemizi sağlayan ve başka firmaları bizim iş sahamıza girmelerini caydıran bir yaklaşımdır.” Bizce çok hoş belirtilmiş. Yalın kültür yoksa bu mudur?

Cremin’le devam edelim. Cremin diyor ki, “Bizim başarımızın altında çalışanlarımızı üretim ekiplerimizin en sorumlu elemanları yapmak ve onlara işlerini daha iyileştirmek için istedikleri değişikleri yapma yetkisini vermek yatmaktadır. İşte bu yüzden ben tüm şirketlerimizi dolaşır, çalışanlarımızla Esterline’ın bir Yalın girişim olarak daha da ilerletmemizin önemi hakkında direkt konuşurum. Bu görüşmelerimde Yalının iş kaybına asla yol açmayacağını özellikle ve çok net olarak belirtirim. Tersine yeni kapasiteler ve olanaklar yaratacağını vurgularım.”

Esterline’da performans ölçümü diğer Yalın insiyatifleri desteklemiştir. Her bir iş birimi yıllık hedefler belirlenmekle görevlendirilmiştir. Bunlardan üçü üst yönetimce belirlenmiştir: 1) Kar artırımı ve büyüme, 2) Yatırım getirisi ve 3) Agresif Yalın uygulama. Her bir birim bunlara ek olarak kendi belirleyeceği iki hedef daha saptar. Zamanında teslim yüzdesi tüm birimler arasında en çok hedeflenen metrik olarak ortaya çıkmıştır. Çalışanlar kendi iş birimlerinin saptanan yıllık hedefler doğrultusunda elde ettikleri başarılar bazında ödüllendirilirler.

Cremin şirketlerinde ayrıca bir Örgütsel Etkinlik Ofisi kurup başına Tom Heine’yi geçirir. Bu bir tür “Yalın Ofis”tir. Esterline’da Ofis sadece her bir iş ekibini takip göreviyle değil, aynı zamanda tüm çalışanları Yalın teknikler ve değişim yönetimi konusunda eğitmek göreviyle de donanmıştır. Ofis ayrıca üst yönetimin Yalından kopmamasını sağlamak üzere tüm holdingi kapsayan ve örgütte katalist  rolü oynayacak dışardan temin edilen uzmanları da seferber ederek periyodik Yalın seminerler ve workshop’lar düzenlemekle de yükümlüdür.

Hemen belirtelim ki Esterline’da Yalının sayısız teknikleri/teknolojileri/araçları/yaklaşımları arasından hangilerinin kendileri için uygun olduğunu Kaizen ekipleri ve iş birimleri (örneğin bir U-hattında çalışanların tümü) kendileri tayin ederler. Ancak tüm şirket/lerde geçerli olmak üzere ürün akışının basitleştirilmesi ve işin tüm süreçleri kapsayacak şekilde müşterinin “çekiş” hızına göre ayarlanması (takt time) tüm firma/lar bazında işin can damarını oluşturmaktadır. Cremin diyor ki, “Akışı ne kadar basitleştirirsek, ürün teslimatımızda o kadar daha dakik, kalitemizde o kadar daha mükemmel ve hızla değişen müşteri gereksinimlerine o kadar daha çabuk yanıt verebilir hale geliyoruz.”

İşlerin basitleştirilmesi, u-hatları (“hücre” tabirini kullanıyorlar) ve Kanban ile birlikte, firma/larda daha önce kullanılan karmaşık ERP (Enterprise Resource Planning = İşletme Kaynak Planlaması) ya da MRP (Materials Resource Planing = Malzeme Kaynak Planlaması) sistemlerinin kullanılmasına da artık gerek kalmaz. ERP yerine grubun her bir iş biriminin/firmasının kendi IT gereksinimlerini saptayıp ona göre bir programlamaya gitmesi stratejisi benimsenir. Cremin diyor ki, “Üretimdeki personel fabrikayı kendi gereksinimlerine göre idare ederler. Burada bir BT sistemi sadece bir destek unsuru olarak işlev görür, Yalın üretimi kontrol eden ve sınırlayan bir unsur olarak değil.”

Grubun ticari ve askeri uçak endüstrisi için yüksek performanslı ışıklı göstergeler, kontrol aparatları, şalterler, uyarı cihazları, interfaz ürünleri ve optik ürünler ve sistemler üreten Korry fabrikasında Yalına geçilirken ilk engel bir yığın malzeme depolanmasını gerektiren mevcut MRP sistemi olarak görülür. Bunun üzerine Korry’nin yazılımcıları (ismi de Cerebellum = Beyincik olan) ve Kanbanla sağlanan malzeme akışını ve iş yetiştirme çizelgesini destekleyen yeni bir bilgisayar programı hazırlarlar. Cerebellum müşteri talep tahminleri simulasyonu yaparak her bir ürün için dört-altı haftalık beklenen ortalama talebi bulmakta, ardından da her bir ürün için “takt süresini” hesaplamaktadır. Cerebellum daha sonra firmanın tedarikçilerine de öğretilip, uygulanmış ve tedarikçilerin standart Kanban miktarlarında ürünleri eskisine göre çok daha sık aralıklara firmaya göndermeleri sağlanmıştır.

Biz “Cerebellum”u diğer firmalarda da gördüğümüz Yalın kültürün teşvik ettiği ve zorladığı yaratıcı çözümler bulmaya bir başka güzel örnek olarak görüyoruz. Yalın kültürün yerleşmesinde ne kadar çalışanların yaratıcı çözümlerine yer verilirse, başarının o kadar daha kısa zamanda elde edileceğini düşünüyoruz. Bir daha vurgulayalım.

Şimdiye kadar yaptığımız analizde Esterline’da nasıl bir BT sistemi uygulanacağından, bir üretim “hücre”sine hangi makinaların alınacağına kadar her konuda karar almada temel girdinin çalışanlardan geldiğini görüyoruz. Çalışanlar gereksinilerini belirliyorlar ve her tür alternatifler arasından kendileri seçim yapıyorlar. Kısacası herşey çalışanlar için. İşin tılsımı burada.

Korry’de üretim alanında Yalın açısından çok şey elde edilmiştir edilmesine ama Korry’nin maliyet strüktürü içinde ofis genel giderleri aslında çok daha büyük bir paya sahiptir. Bunun üzerine 2003’te Yalının ofislere de girmesi kararı alınır. 5S çalışmaları başlar. Buna göre herkesi kapsayacak şekilde tüm ofis materyali için masa üstünde ya da dolaplarda standart yerler saptanır. Bu, sadece herhangi bir çalışanın işini daha verimli bir şekilde yapmasını sağlamaz, aynı zamanda o çalışan işe gelmediğinde bir başkasının gerekli dokümanları rahatça bulmasını da sağlar. Sırf bu düzenleme bile zamandan muazzam tasarruf sağlamıştır. Bunun yanısıra yüksek işlem hacmine sahip süreçlerde değer akış haritalaması yapılarak darboğazlar tespit edilir, düzeltme işlemleri ve gereksizce tekrarlanan işler belirlenir. Sonuçta ortalama iişlem zamanı baştaki üç günden bir güne iner, böylece bir müşterinin işlemleri başvurduğu gün tamamlanır hale gelinir. Bu sistem sonucunda verimlilik olanağanüstü artmasına karşılık hiç kimse işinden olmaz. Çünkü zaman ve malzemeden kazanılması Korry’nin ofis işleri hacmini artırmasıyla sonuçlanmıştır.

5.  WAUSAU EQUIPMENT COMPANY (WECO)

WECO tarım sektörüne makine ve ekipman üreten bir Amerikan şirketidir. Aslında çok küçük bir atölyeyle 1946’da başlayan üretim serüveni, 1981’e gelindiğinde Kanada’da, Güney Amerika’da ve sonra da Batı Avrupa’da satış ve servis merkezleri açmasıyla dünya çapında faaliyet gösteren bir firma haline dönüşmesiyle sonuçlanmıştır. Daha sonra Brezilya’da, İspanya’da ve Fransa’da fabrikalar açmış, 1990’larda bu girişimleri Orta Doğu ve Çin’e kadar uzanmıştır. Weco’nun 2,000 yılı itibariyle 54 yıllık tarihinde bildiğimiz tipik bir kitle üretimi (mass production) kültürü hakim olmuştur. Emir-komuta zinciri, değişimden kuşku duyan bir mentalite ve ekonomi dünyasında ortaya çıkan her yeni akımı eşit derecede kendinden uzak tutmaya çalışan bir anlayış.

2000 yılında Weco’nun işleri ters gitmeye başlar. İşletme karı %10 düşmüştür. WIP ve bitmiş ürün stoğu toplamda 30 milyon adede ulaşmıştır! Rakipler “lead time”, mükemmel müşteri hizmetleri ve daha düşük fiyatlarla Weco’nun Pazar payını kapmak üzeredir. Weco yönetimi birşeyleri artık farklı yapmaları gerektiğini anlarlar ve makine ve Sistem Bölümü başkanı John Steiger’i firmada değişim yaratması için görevlendirirler.

Steiger WECO’ya katılmadan önce havacılık sanayinde yönetici pozisyonunda çalışmış ve bu süre içinde Yalın felsefeyle tanışmış bir kişidir. En önemlisi bir işletmede Yalının kalıcı olması için tek tek her bir çalışanın işe dahil edilmesi, aktif olarak Yalın süreçlere katılması ve kendi kendini yöneten ekipler halinde örgütlenilmesi gerekliliğinin ayırdındadır. Aynı zamanda Yalının ilk uygulamasında hızlı ve çok başarılı sonuçlar elde etmenin ve bunu sağlamak için dışardan danışman yardımı almanın, sürecin hızla tüm işletmeye yayılmasını tetiklemesi ve sürekli iyileştirme kültürünün bir daha geri dönülmeyecek şekilde yerleşmesi açısından önemini de biliyordur.

Yalın dönüşüm projelerinde başarılı bir firma olan Lean Dynamics Grubuyla anlaşılır. Grup, Yalında başarılı olunabilmesi için ilk ve ön koşulun yine bundan önceki örneklerimizde de gördüğümüz gibi üst yönetimin bu süreçte aktif rol alması ve tüm süreç boyunca kendileriyle temas halinde olması gerekliliğini vurgular. Grup, firmanın mevcut durumdaki zamanında teslim yüzdesi, üretkenlik değerleri, kalite düzeyi, kaynak kullanım verimliliği, stokları (WIP ve bitmiş ürün) ve kaç günlük stokla çalışıldığı hakkında veri toplar. Sonuçlar Steiger’in korkutacak kadar kötüdür. Hatta firma zamanında teslim performansındaki başarısızılıktan birçok müşterini kaybetme durumu ile karşı karşıyadır.

Belki de en kötüsü çalışanların “Yalın” söz konusu olduğunda takındıkları alaycı ve baştan reddeden tavırlarıdır. Çünkü Yalın uygulaması ile birlikte gerekli işgücü adedinin düşeceği ve işlerinden olacakları korkusu egemendir. (Bunu her örneğimizde gördük). Lean Dynamics’in işi zordur. Steiger’ın sözleriyle, “Şunu anladık ki, eğer Yalın başarıya ulaşacaksak bu ancak moral/tavır alma/direnç  konularına doğru ve etkin yaklaşımla mümkün olacaktı çünkü Yalın ancak tüm çalışanların konuya ilgisi çekilebilirse ve aktif katılımları sağlanırsa kalıcı olabilirdi.”

Lean Dynamics bu noktada bir değerlendirme/uygulama planı getiriyor. Şöyle:

1)    Performansı “benchmark” et, yani en iyi firmalarla karşılaştırmalı değerlendir

2)    Çalışanların, iş süreçlerinin ve ekipmanın etkililiğini ölç/rakamsallaştır

3)    Engelleri ve kısıtları belirle

4)    Fırsatları öncelikleştir

5)    Maliyet(leri) ve faydayı(ları) rakamsallaştır

6)    Çözüm önerileri tasarla

7)    Uygulama planı hazırla

8)    Uygula

Grup işe WECO’nun değer akışını ve bu akışın destek  süreçlerini hiç bir nokta atlanmayacak şekilde araştırmakla koyulur. Bu çalışmadaki amaç kısa vadede aşağıdaki değerlere varmak olarak belirlenir:

1)    Birim maliyetleri %5 ila %10 arasında düşürmek ve işgücü üretkenliğini en az %7 artırmak

2)    Fabrika esnekliğini talepteki değişikliklere/dalgalanmalara yanıt verecek şekilde gerek adet gerek ürün bileşimi açısından artırmak

3)    Kaliteyi iyileştirmek

4)    Sürdürülebilir/kalıcı iyileştirme sağlamak üzere bir uygulama yaklaşımı ve metodolojisi geliştirmek

5)    Elde edilen faydaları ve zorunlu destek süreçlerini rakamsallaştırmak

Lean Dynamics değerlendirme süreci boyunca hem çalışanlarla hem üst yönetimle yakın temas halinde çalışır, herkesin görüşleri alınır. Özellikle WECO’nun operasyonel yöneticileri (formen ve denetmenler dahil) bu kesimin Yalın vizyona çekilebilmeleri için (bunu yine hep irdelediğimiz orta düzey yöneticilerin direnci konusuna getirebiliriz) tüm çalışmalara aktif olarak katılırlar.

Uygulamaya geçilmeden önce tüm örgüte çalışmaların sonuçları, Yalın vizyonun/kültürün ne olduğu, neden farklı ve gerekli olduğu, neden “İşte yeni bir moda!” olmadığı “vizyon toplantılarıyla tanıtılır. CEO’nun Yalın girişime önderlik yapması kararlaştırılır. Her biri 13 haftalık, toplamda 39 haftayı kapsayan ve süreç iyileştirmesi temelinde ayrıntılı bir eylem planı hazırlanır.

Pilot proje uygulamasını burada da görüyoruz. Beş iş alanı (pres/kaynak, talaşlı imalat, elektrik montaj, bakım ve sevkiyat) pilot proje uygulaması olarak seçilirler. Bunlar için sekiz ekip oluşturulur ve her bir ekibin başında o alanın denetmeni ya da formeni bulunur. Tipik bir ekipte iki ila dört operatör, bir mühendis, bir bakım teknisyeni ve o departmanın formeni/denetmeni bulunur.

İlk 13 haftalık uygulama süresi boyunca Lean Dynamics’ten bir danışman tüm ekiplerle ve liderleriyle sıkı temas halinde çalışır. Ekibin ilk toplantılarında (birinci hafta) Yalın kavramlar ve tekniklere odaklanıp, akabinde operasyon-performans veri toplanması, kayıpların, israfın ve güvenlik metriklerinin tespiti yapılır. Data analizi sonrasında iyileştirme temaları saptanır: örneğin, kalite, ekipmanın çalışmaması durumları (downtime), ve uzun kalıp değiştirmeler gibi.

Burada yine problem çözme karşımıza çıkıyor Yalının ana temalarından biri olarak. WECO’daki Yalın dönüşümde de her bir iyileştirme önerisine çeşitli problem-çözme teknikleri kullanılarak ulaşılır. Ör. balıksırtı diyagramı, 5 Neden, neden ve sonuç, ve kök neden gibi.

WECO’da oluşturulan her bir ekip odaklanma konularını kendi özel alanına yönelik olarak seçer. Örneğin, bazı ekipler başlangıç çabalarını iş ortamı organizasyonuna ve akış iyileştirmeye odaklamışken, bakım ve fabrikasyon departnalarında 5S ve görsel fabrika kavramları esas alınmıştır.

Burada WECO’da tüm işletmeyi topyekün ve bir an önce Yalına çekebilmek için ve aynı zamanda olaya kuşkulu yaklaşanları ikna edebilmek için pilot uygulamaların kısa sürede sonuçlanması ve çarpıcı sonuçlar alınmasına tüm pilot ekip üyeleri özel önem vermiştir.

Hemen belirtelim ki özellikle bu son noktada sorunlar çıkmamış ya da hatalar yapılmamış değildir. Örneğin pilot çalışmaların üst yönetime ve örgütün tümüne aktarılmasında yavaş davranılmıştır. Ama bu da zaten bizim ders çıkartmamız olan bir konu değil midir? Hepimiz, hangi pozisyonda olursak olalım tüm firma deneyimlerinden ders çıkartmalı, Yalın kültürün bu yolu seçmiş olan işletmelerde/kurumlarda bir daha geri dönülmemek üzere kök salması için canla başla uğraşmalıyız.

SONUÇ

Bu çalışmamızda Yalın kültür nedir, bir firmada/kurumda nasıl süreklilik kazanacak şekilde hayata geçirilebilir sorularına hem kavramsal temelde hem de firma örnekleri bazında uygulamalara yer vererek yanıt bulmaya çalıştık. Bu noktada üst yönetimin Yalınlaşması ve Yalını temel stratejik hedef yapması ve Kaizen anlayışı çerçevesinde ekip anlayışının yerleşmesinin önemini vurguladık.

Ancak belki de bize en fazla ışık tutacak olan verdiğimiz firma örnekleridir. Bu firma örneklerinde birçok ortak yan vardır çünkü Yalın zaten kendine has belli ilkeleri, teknikleri olan bir sistemdir, ama her firmanın kendi özel gereksinimleri, üretim alanının özellikleri ve karşılaştığı zorlukların derecesine göre farklı uygulamaları da olmuştur, olmalıdır da.

Burada tabii ki Yalının tüm ilkeleri ve hedefleri eşit derecede önemlidir diyerek Yalının nasıl yaratıcılığa çok açık bir sistem olduğunu, ve incelediğimiz beş firmada da tamamen yaratıcılığın bir sonucu olarak ilginç uygulamalar “keşfedildiğini” vurgulamadan geçmek istemiyoruz.

Bu noktada “pilot uygulamaların” önemine bir kez daha değinelim. Bizce Yalın uygulanırken, ilk başlarda, çabuk sonuç alınacak ve tüm firmaya kısa sürede örnek olacak pilot projelerin seçilmesi çok önemlidir. Bu projelerde çarpıcı sonuçlar alınmasına özellikle özen gösterilmelidir. Onun için pilot proje olarak seçilecek üretim/hizmet alanının/konusunun ne olacağı dikkatle belirlenmelidir. Bu belirlenmede yine ekip çalışması öneriyoruz. Bu ekipte CEO mutlaka bulunmalı, hatta ekibin başkanlığını yapmalı, ayrıca üretim/hizmet alanında çalışan kilit isimler yer almalıdır. Yalının baştan sona uygulanmasında üst yönetim ve çalışma ekiplerinin işbirliği mutlaka esas alınmalıdır. Yoksa bu işin altından alnımızın akıyla çıkamayız.

Yalın kültürel dönüşümde bu dönüşümü garantileyecek bir değer önemli unsur da şirketlerde/kurumlarda birer “Yalın Ofis” kurulması olarak karşımıza çıkıyor.Bu Ofisin kendi daimi elemanlarının bulunması , Ofisin gerek üst yönetimi gerek de çalışanları sürekli takip ederek, yapılanların denetlenmesi, daha ileriye gidilmesi için öneriler getirmesi, özellikle çalışanlarla ve ekiplerle yakın ilişkide bulunması elzem görünüyor. Bu Ofisin başında bizce CEO bulunmalıdır. Ofis, Yalının “resmileştirilmesi” anlamına gelecek bu da kendi başına bir motivasyon unsuru olacaktır.

Bu araştırmayı bitirmeden önce aslında bir başka araştırma konusu olması gereken bir noktaya değinmek istiyoruz. Çağımız artık mobil cihazlarla birlikte iş toplantılarının laptop/tabletler ve Skypee’yle yapıldığı, danışmanların artık oturdukları yerden dünyanın her tarafına ve aynı anda binlerce kişiye Internet aracılığıyla “Webinarlar” verdikleri, bir telefonumuzun bile bu iş için yeterli olduğu sanal bir dünya haline geldi. Tabii Facebook, Twitter, LinkedIn gibi sosyal medya olanaklarını da göz ardı etmeyelim. Bu kolaylıklar firmaların desantralize olup, çalışanların bir kısmının “home-office” yani işyerini evine taşıdıkları ve evinde çalıştıkları bir ortama yol açtı. Hatta tablet bilgisayarlar ve Iphone gibi telefonlar kişinin devamlı evde çalışma gerekliliğini bile ortadan kaldırmıştır. İstanbul’da çoğu kafede Internet bağlantısı vardır ve bir sürü insan tabletleriyle ya da laptoplarıyla işlerini kafelerde bile yürütebilmektedirler. Özellikle patronlar.

Bu konuda birkaç rakam vermek istiyoruz. International Data Corporation’a göre 2011’de en az 1 milyar bilgi işçisi herhangi bir yerde çalışabilecek teknik donanıma sahiptir. Telework Research Network’a göre Amerikan işgücünün %45’i en az yarı-zamanlı olarak ev-işyeri şeklinde çalışmaktadır. Tüm dünyada yaklaşık 780 milyon insan (yani toplam küresel işgücü büyüklüğü olan 3 milyarın %26’sı) haftada en az iki gün evinde/kafede çalışmaktadır.

Artık ekip çalışması anlamında “Web ekiplerden” ya da “sanal ekiplerden” ya da “distributed teams” yani “dağınık ekiplerden” bahsedebiliyoruz. Bu durumun nereye gideceği bilinmiyor, ama bir gerçek. Peki, bu “mobil” dünya Yalın kültürü nasıl etkiler, ya da Yalın sistem bu dünyayı nasıl içselleştirebilir konusu çok ilginç ve gerekli bir araştırma konusu olabilir diye düşünüyoruz.

Saygılarımızla,

Dr. Ayperi Okur

Dr. Ayperi Okur, Kasım, 2012

KAYNAKÇA:

Shook, John, “How to Change a Culture: Lessons From Nummi”, Harvard Business School Press, ilk yayın Massachusetts Institute of Technology Sloan Management Review’a ait, 2010

Amheiter, Ivey, “Eagle Services Asia”, Harvard Business School Press, ilk yayın University of Western Ontario’ya ait, 2007

Scherrer-Rathije, Maike, Boyle, Todd A., ve Deflorin, Patricia, “Lean, Take Two! Reflections From the Second Attempt at Lean Implementation”, Harvard Business School Press, ilk yayın Business Horizons’a ait, 2008

Nolan, Richard L., Brown, Karen A. Ve Kumar, Subodha, “Esterline Techologies: Lean Manufacturing”, Harvard Busines School Press, 2006

Gruia, Sorin, Landel, Robert D., McWane ve Henry E., “Wausau Equipment Company: A Lean Journey (A)”, Harvard Business School Press, ilk yayın University of Virginia, Darden Business Publishing’e ait, 2010

Repenning, Nelson P. Ve Sterman, “Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened: Creating and Sustaining Process Improvement”, 2001, Harvard Business School Press, ilk yayın California Management Review’a ait

Ware, James P., “The Future of Business Collaboration”, GoToMeeting by CİTR!X, 2011

Atkinson, Philip, Learning Strategies Ltd., “Lean & Mean: A Cultural Issue”, www.philipatkinsonconsulting.com/pdf20.pdf

Great Systems!, “Is Your Company Culture Ready for Lean Thinking? “, www.greatsystems.com/leanculture.htm

Jusko, Jill/Industry Week, “How to Create a Lean Culture”, www.industryweek.com/articles/how_to_create_a_lean_culture_19250.aspx

Wisconsin Manufacturing Extension Partnership, “Lean Culture: Culture Matters: Why Top Management Must Take the Lead”, www.wmep.org/sites/default/files/LeanCultureInfoSheetND.pdf

Antony, Dan, eHow european wallets Contributor, “Lean Culture Definition”, www.ehow.com/about_7231290_lean-culture-definition.html

Covey, Steven M.R., “Building Trust in the Modern Workplace”, www.gotomeeting.cloud-papers.com/content/12/building-trust-modern-workplace

Thelen, Michael,”Difficulties With Changing to a Lean Culture, Part XIII”, www.ezinearticles.com/?Difficulties-With-Changing-to-a-Lean-Culture,-Part-XIII&d=3

Mann, David, “The Case for Lean Culture”, www.practicalprocessimprovement.com/lean/sustaining%20the%20culture.pdf

Rubrich, Lary, “Developing a Lean Culture-an Elements Checklist”, www.reliableplant.com/Read/26766/developing-lean-culture-elements

DeRosa, Peter, “How Your Employee Performance Management Practices Can Benefit From and Contribute to a Lean Culture”, www.jamieflincbauch.com/2011/how-your-employee-performance-management-practices-can-benefit-from-and-contribute-to-a-lean-culture

McBride, David, Lean Culture EMS Consulting Group, “Lean Culture at Toyota”, www.emsstrategies.com/dmo07104article2.html

CEVAP VER