Kurumların Yeniden Yapılandırılması – Reorganizasyon

Yeniden Yapılandırma, Reorganizasyon, Organizasyonel Dönüşüm

Kurumlar zaman zaman faaliyet alanlarındaki farklılaşmalar, iş süreçlerindeki iyileştirme fırsat ve gereksinimleri, yönetim yaklaşımındaki değişiklikler vb. nedenlerle mevcut organizasyon yapılarını değiştirme ve yeniden yapılanma ihtiyacı duyarlar. Bu ihtiyaç, kurumun belli bir faaliyet alanı, fonksiyonu vb. ile sınırlı olabileceği gibi bazı durumlarda organizasyonun geneline yönelik bir gereklilik de olabilir.

Her durumda amaç;

kurumun mevcut iş modeli ve uzun dönemli hedef ve stratejileri ile uyumlu,
süreçlere ilişkin görev, yetki ve sorumluluk paylaşımını net bir biçimde tarifi eden,
bilgi akışı, iletişim ve iş birliğini destekleyen,
mevcut ve potansiyel çalışanlara anlamlı görevler sunan

bir organizasyon yapısını kurgulamak ve yaşama geçirmektir.

Böyle bir organizasyonun kurgusunun doğru oluşturulması ve etkin biçimde yaşama geçirilmesi, kurumların mevcut performansı ve geleceği açısından belirleyici role sahiptir.

Yönetim Danışmanı olarak müdahil olduğum, farklı sektörlerdeki 30’a yakın yeniden yapılandırma projesinden edindiğim deneyimlere göre bir yeniden yapılandırma projesinin sağlıklı biçimde gerçekleştirilebilmesi için dikkat edilmesi gereken başlıca konular şunlardır:

Yeniden Yapılandırma projenizin ana amacını netleştirerek işe başlayın: Yeniden yapılandırma dediğimiz şey özü itibariyle bir iş bölümüdür. Organizasyonun paydaşları için değer üretebilmek için yapması gereken işlerin bütünün organizasyon içindeki farklı birimler ve kişiler arasında paylaşılmasıdır. Bu paylaşımın farklı biçimlerde yapılması mümkündür ve her bir yaklaşımın diğerlerine göre avantaj ve dezavantajları vardır. “Doğru organizasyon” sizin amacınıza en çok hizmet edecek organizasyon olduğu için başlangıçta söz konusu amacın net biçimde belirlenmesi, üzerinde uzlaşılması ve mümkünse ana hatlarıyla yazılı hale getirilmesi önemlidir. Şüphesiz ki yeniden yapılandırma projenizin amacını belirleyecek en önemli unsur, kurumunuzun uzun dönemli hedef ve stratejileri olmalıdır.
Yeni organizasyonunuzu kurgularken tüm paydaşların ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alın: Kurgulayacağınız organizasyon yapısı, iş yapış biçimlerinizi değiştirecek ve ilişki içinde olduğunuz paydaşlarla olan ilişkilerinizi de yeniden şekillendirecektir. Dolayısıyla organizasyon yapınızı değiştirirken; çalışanlarınızın, müşterilerinizin, tedarikçilerinizin ve diğer paydaşlarınızın bundan nasıl etkileneceğini; müşterilerinizin gözündeki imajınız, işveren marka algınız vb. konuların nasıl değişeceğini göz önünde bulundurmanız gerekir. Bu amaçla, ilgili organizasyon tasarımı öncesinde, çeşitli iletişim yollarını kullanarak ilgili tarafların mevcut duruma ilişkin değerlendirmelerine ve gelecek duruma ilişkin beklentilerini öğrenin. Mümkünse ilgili tarafların temsilcilerini tasarım sürecine dahil edin.
Bugün ve öngörülen gelecekteki ihtiyaçlarınız arasındaki dengeyi gözetin: Organizasyon yapınızı kurgularken, yalnızca bugünkü operasyonel gereksinimleriniz ve mevcut insan kaynağınızın yetkinliklerine odaklanıp, buralardaki kısıtlarınıza göre hareket etmeyin. İş bölümü ve görev kapsamlarını, kurumunuzun uzun dönemli hedef ve stratejilerini destekleyecek yapıların oluşması ve gerekli insan kaynağının kuruma dahil olması ya da kurum içinde yetişmesini sağlayacak biçimde tanımlayın.
Gerektiğinde sektörel alışkanlıkları terk edin: Kurumlara yeni bir organizasyon önerisi getirdiğimde “bizim sektörümüzde bu şekilde çalışan bir kurum var mı?” sorusuyla sıkça karşılaşırım. Oysa ki çoğu zaman sektörünüzü zorlayan sorunları ve belirsizlikleri, bulunduğunuz sektörden daha yoğun bir şekilde yaşayan ve buna uygun çözümler geliştiren sektörlerden alınacak pek çok ders vardır. Bu derslere açık olmak ve yeri geldiğinizde paradigmalarınızı değiştirerek sektörünüzde denenmemişi denemek, çoğu zaman sizi rakiplerinizden daha üstün konuma taşır.
İzlenebilirlik ve hesap verilebilirlik ilkelerini göz önünde bulundurun: Organizasyonunuzdaki bölümler ve pozisyonlar arasındaki iş bölümünü yaparken, söz her bir bölüm ya da pozisyonun performansının izlenebilirliği ve ortaya çıkacak hangi sonuçlardan sorumlu tutulabileceğini eşzamanlı olarak göz önünde bulundurun. İşin yapılması, iyileştirilmesi, sonuçlarının kontrol edilmesi, denetlenmesi vb. rolleri net bir biçimde ayrıştırın ve problemlerin mümkün olan en kısa sürede fark edilmesine olanak verecek biçimde bölümler/pozisyonlar arasında paylaştırın.
İşlerin bütünselliği ve gerektirdiği yetkinlikleri dikkate alarak pozisyonların görev kapsam ve sınırlarını belirleyin: Organizasyonunuzda yer alacak her bir pozisyonun tanımlayacağınız görevler; gerek mevcut, gerekse potansiyel çalışanlarınız için anlamlı bir iş olarak görüleceği bütünsellikte taşımalıdır. Bu, operasyonel verimliği ve hesap verilebilirliği de destekleyici bir yaklaşımdır. Bununla birlikte, oluşturacağınız görev tanımları, bir arada bulunması nadir görülen bireysel özellikleri ve mesleki bilgi becerileri gerektirmeyecek nitelikte olmalıdır.
Kısa ve uzun dönemli odaklanma gerektiren işler arasındaki dengeyi gözetin: Önemli olsun ya da olmasın, acil sonuç üretilmesi gereken işler çoğu zaman, önemli ancak acil olmayan işlere ayrılması gereken zamanı ve çabayı da tüketir. “Zaman Yönetimi” eğitimleri de bu derde belli ölçüde çare olabilir. Bu nedenle, görev kapsamları belirlenirken, müşteri taleplerinin yanıtlanması, siparişlerin sisteme girilmesi, müşteri şikayetleri için yerinde inceleme yapılması gibi kısa dönemde sonuçlanması istenen görevlerle yeni pazarların araştırılması, potansiyel müşteri ziyaretleri yapılması vb. yararları uzun dönemde ortaya çıkabilecek görevler, dengeli biçimde pozisyonlara dağıtılmalı; gerekirse tümüyle ayrıştırılmalıdır.
Kurguladığınız yapının kritik iş süreçleri üzerindeki olası etkilerini sorgulayın: Başlangıçta belirlediğiniz amaç ve ilkelerle kurgulayacağınız organizasyon yapısının kritik iş süreçlerinizi nasıl etkileyeceğini dikkatle sorgulayın. İşlerin verimli, hızlı ve hatasız biçimde yürüyeceğinden; bazı adımların ortada kalıp kalmayacağından; herhangi bir yetki karmaşası yaşanıp yaşanmayacağından emin olun.
Organizasyon tasarımınızı yazılı hale getirin: Bir organizasyon tasarımı, yalnızca yeni bir organizasyon şeması çizilmesi ve pozisyonların yeniden adlandırılması demek değildir. Yeni bir organizasyon kurgusu oluşturulurken; bu kurgu doğrultusunda çalışanların ne yapacaklarının ve nasıl yapacaklarının net ve yeterli ayrıntıda tanımlanmış olması gerekir. Bu nedenle organizasyon kurgusu yapılırken, organizasyon şemasının yanı sıra görev tanımlarının ve kritik iş süreçlerine ilişkin süreç haritaları, prosedürler vb. dokümantasyonun da bu kurguya uygun olarak tasarım sürecinde güncellenmesi gerekir.
Ayrıntılı bir devreye alma planı oluşturun: Organizasyonunuzu mevcut durumdan, kurguladığınız ideal duruma geçirebilmek için çalışanların yeni görev kapsamlarını öğrenmeleri ve yeni görevlerinin gerektirdiği ilave yetkinlikleri kazanmaları, bilgi sistemleri altyapısında gerekli değişikliklerin yapılması, bütçe ve maliyet yönetimi altyapısının güncellenmesi vb. pek çok devreye alma faaliyetinin yerine getirilmesi gerekebilir. Bu durumda, söz konusu faaliyetleri eksiksiz biçimde içerecek bir Devreye Alma Planının oluşturulması ve bu plan üzerinden dönüşüm sürecinin yönetilmesi son derece önemlidir. Öte yandan, ne kadar iyi planlanırsa planlansın, devreye alma sürecinin ilk dönemlerinde bazı hataların ve performans kayıplarının yaşanmasının da doğal olduğu unutulmamalıdır.
Yeni organizasyonun amaç ve ilkelerini tüm çalışanların benimsemesini sağlayın: Yeni organizasyonun devreye alınması aşamasında üzerinde titizlikle durulması gereken bir konu, oluşturulan yeni organizasyonun hangi amaçlara yönelik olarak ve hangi ilkeler doğrultusunda kurgulandığı konusunda çalışanların net ve ayrıntılı biçimde bilgilendirilmesidir. Bu, onların yeni görevlerini benimsemelerini ve yeni görevlerinde kendilerinden ne beklendiğini anlamaları ve içselleştirmelerini kolaylaştıracaktır.
Tüm bunları mümkün olan en kısa sürede yapın: Yeniden yapılandırma sürecine giren bir kurum, bir anlamda ameliyat masasındaki hasta gibidir. Ameliyatın bir nedenle uzamasının, nabzın düşmesi, hastanın mikrop kapması vb. riskleri artırması gibi organizasyonel dönüşüm süreci makul bir sürede tamamlanamadığı takdirde, insanların değişime olan inancın ve desteğin azalması, dedikoduların artması, belirsizlik ortamından umudu kesen çalışanların işten ayrılması vb. olumsuzlukların ortaya çıkma olasılığı artacaktır. Bu nedenle, kurumlar yeniden yapılandırma çalışmalarına gerçekten hazır olduklarında başlamalı ve olabildiğince kısa sürede sonuçlandırılmalıdırlar. Sürecin herhangi bir nedenle uzaması durumunda, gerek çalışanlar, gerekse diğer paydaşlar sürecin gidişatı hakkında yeterli ve doğru biçimde bilgilendirilmelidir.